×Закрыть

HR и работодатель: где же место встречи? — по мотивам советских фильмов и лирики

О своих ощущениях, о том, что происходит с HR-ами в ИТ, я недавно писала на нашем блоге. Помимо этого — вопрос «виденья роли HR в ИТ компании: глазами менеджмента и HR-а», поднимался нами в дискуссионном формате на «HR Fridays».

Судя по количеству комментариев к посту Святослава — тема очень актуальная и злободневная. Поэтому очень хочется послушать в живом формате еще и менеджмент (это приглашение взять участие в июльской HR Fridays). Чтобы не повторяться, выражаю свою дополнительную «субъективную» точку зрения, почему «Два одиночества — чудесная ИТ компания и HR директор — профессионал никак не встретятся».

По мне, реальность выглядит приблизительно так:

Cо стороны менеджмента:

1) Отсутствуют четкие цели и задачи. Топов не берут для осуществления хозяйственной деятельности компании, а под конкретные задачи: увеличение рентабельности, региональное расширение, тд. В тоже время для HR директора почти все описания позиций состоят из существительных: осуществление, реализация, разработка — ориентированных на процессников. Таких и получают. Если прописать цели — то и понятно будет, нужен тебе специалист по подбору и ориентации персонала, узкий HR специалист, generalist или директор — что и поможет избежать путаницы, описанной в пункте № 2.

2) Путаница понятий (четко прослеживаемая в комментариях к Эйчар-девочки: теория и практика происхождения). HR — скорее широкий функционал, чем позиция (для сравнения возьмем, например QA). И наличие HR девочек=ассистент рекрутера=младший специалист по работе с персоналом, etc., также необходимо как junior tester. И глупо от него требовать разработку и внедрения системы контроля качества в компании. Нет ничего плохого в HR —девочке, если она не пытается сделать вид HR — тетеньки, а профессионально выполняет свой круг обязанностей.

3) Отсутствия доверия — а также прямолинейности и честности отношений. Опытные HR Директора идут не в компанию, а чаще всего к Лидеру или в команду Топов и решающим является не где, а с кем будет работать. Менеджмент должен тоже подходить к выбору не формально, а понять — есть ли у него профессиональное доверие к кандидату. Совпадают ли их ценности? (точки зрения могут быть разными). Готов он доверить HRу свой самый важный капитал — людей? И очень важно не пытаться произвести на друг /друга впечатление, а по- все по честному — про реальность. HR c обманутыми ожиданиями и отсутствием веры в компанию и менеджмент — хуже, чем его отсутствие. Последствия видишь на сразу — но изнутри гложет компанию еще долго после его ухода.

4) Партнерство — ожидая партнерства от HR- а, ему часто взамен это предложить, не готовы. И как в «Вокзале для двоих», звучит: сама, сама. Примеров множество: подбор персонала в проект менеджеру, не готовому выделить время на собеседования и предоставление обратной связи, т.д. Во многом роль HR-а — роль «менеджера изменений»,- какие изменения можно внедрить без поддержки менеджмента и команды? Может один в поле и воин — но не долго :(

5) Бюджеты — тоже интересно, ожидания менеджмента + ожидания сотрудников (базирующиеся на высоком уровне зарплат) не соответствуют выделяемому бюджету на HR. Можно что-то сделать «не дорого» и своими силами для команды до 100 человек. Больше 100 — не эффективно.

Теперь об HR-ах:

Основная текущая проблема ИТ отрасли в том, что в ней мало зрелых HR-ов.
ТАКИ ДА! (Коллеги, можете забросать меня помидорами).

НО, давайте посмотрим на причины:

1) AmCham (упомянутый в комментариях ) — не волшебное место правильных HR-ов. Просто большинство компаний — участников являются международными лидерами индустрий, с сумасшедшим багажом: ценностей, культуры, HR политик и процедур, корпоративных институтов и т. д., адаптируемых для каждой отдельной страны.
И посредством накопленных корпоративных знаний, сходного опыта, консалтинговой помощи, узкой специализации и БЮДЖЕТА— HR набивает в такой компании свои шишки.

Лет через 5-10 такого опыта есть шанс получить HR лидера, лишенного идеалистического представления о «западных практиках», имеющего свой уникальный опыт, нажитый, прежде всего методом проб, ошибок и постоянного обучения. А как много зрелых международных компаний у нас в ИТ? Microsoft и Google — законодатели мод интерьеров офисов ИТ компаний, возможно элементов культуры, но никак не кузница HR кадров для местного рынка. То есть, адаптировать под украинские реалии ИТ рынка нам нечего.

2) О роли HR-а со стороны удержания, развития и обучения, Сomp &Benefits в ИТ вообще начали активно говорить в 2006-2007. Очень дозировано под это начали выделять небольшие бюджеты, а в конце 2008 вместе с кризисом и закончили. И судя по количеству увольнений HR-ов — партнерами менеджменту многие так и не успели стать. То есть, у профессии украинского Директора по персоналу в ИТ пока просто нет истории. Что и не мудрено, учитывая, что большинство ИТ компаний у нас все еще находятся на этапе роста .

3) IT experience is a must — сложившийся стереотип стандартного требования к HRу в ИТ, ограничивающий качество/количество потенциальных кандидатов. Обосновано? Не берусь судить (но сомнение посеять хочу).

Сложилось мнение, что ИТ совершенно отличная индустрия, и HRы из других сфер не поймут или того хуже разрушат уникальную культуру ИТ компании. Посему — 90% — HR специалистов в ИТ — это выросшие и «повышенные» рекрутеры, уставшие от «крысиных бегов» или имеющие чуть больше экспертности либо базовые управленческие навыки.

И тут, проблема, не в том, что HR директора нельзя вырастить — можно, но:

1) у него изначально должны быть выраженные лидерские качества

2) его надо обучить либо «он должен иметь огромную мотивацию к самостоятельному обучению»

3) это займет время

4) плюс должно быть какое-то общее информационное поле, i.e.- необходим обмен опытом. И если нет возможности учиться у кого-то внутри, стоит выходить в открытое сообщество. А здесь тоже довольно забавно: общие HR тусовки — интересно, но не всегда применимо. Специализированные — в процессе зарождения и масштабы не те. Упуская просто пассивность...

Есть еще ряд других причин, сходных для всех индустрий — но как по мне, сейчас очень интересное время качественных HR перемен в ИТ — так как в борьбе за таланты «не внешний, а реальный бренд работодателя» будет является основным конкурентным преимуществом.
А если есть общая цель, то и общий язык найдется.

А как думаете вы?

  • Популярное

21 комментарий

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
Хорошая темка, актуальная.

Вот только присутствует видимо мнение что HR-дир — спасение от всех бед и палочка выручалочка=)) Даже если удастся\ взять супер звезду HR в компанию — вновых условиях зведочка поблекнуть может.

Мое мнение что не боги горшки обжигают, и своего HR директора выращивать нужно.

Вопрос в том из кого его растить, было бы интересно услышать мнения всех кто в теме о том какие задатки/бекграунд должны быть?

Артем,
в отношении команды звезд и звездной команды- давно ведутся разговоры.
Я сторонник второго, без поддержки менеджмента и хорошей команды — звезда либо поблекнет, либо уйдет.
Мое мнение в отношении задатков:
образование — не принципиально
растить лучше либо из состоявшихся рекрутеров , они уже: знают компанию изнутри, результато-ориентированы, имеют коммуникативные навыки , стрессо-устойчивы, любопытны, даже где-то бизнес -ориентированы.
Либо проектных менеджеров — ктр, уже имеют хорошие управленческие навыки- управление и найм людей, контроль, делегирование, тайм менеджмент, опыт общения с клиентами и понимание бизнеса компании.

По личным качествам: очень важно чтобы человек любил и интересовался людьми, умел слушать, готов был постоянно обучаться, был формальный или неформальным лидером. Еще мне довольно сложно это правильно сформулировать- наверное чтобы имел широкий кругозор и комплексное видение, интересовался вобще бизнес деятельностью компании.

Прочитала статью сегодня, на просто о менеджерах -но мне почему-то аукнулась с вашим постом: www.e-xecutive.ru/...dviser/1509212 .Наверное , потому что вопрос не в звездном HR- е, а в грамотной команде , при этом парадокс что описанные навыки среднего менеджера, у нас часто и в Топ отсутствуют. А может просто аутсоринговые команды и не имели необходимости в локальном топ менеджменте, а топ-ами называются скорее для статусности , а не по функционалу.

Юлия,
все верно.
Вообще как говорится рыба гниет с головы. В идеале собственник должен выполнять функции собственника, топ — функции топа, и т.д. по иерархии. Если внизу все хорошо а на верху неразбериха, то рано или поздно бизнес придет в упадок. Но растущий рынок многое прощает поэтому компании растут.. и есть время выучить и менеджеров и топов.
Рано или поздно топы подрастут и наберутся компетенций и тогда формальная позиция совпадет с реальной, вопрос времени я думаю, если конечно не будут зазнаваться=)

Добрый день, Юлия. Случайно вышла на ваше обсуждение. Удивительно, но наверно закономерно, т.к. у нас в Беларуси примерно такие же проблемы. У меня опыт в эйчар ИТ 3,5 года. Работала в разных моделях. И могу сказать, что при наличие вышеописанных проблем, доверие к эйчар и потребность в квалифицированных советах/изменений у руководства точно растет. Особенно, стало актуально на мой взгляд после кризиса, когда клиенты пришли в себя и запросы на софт увеличились. Поэтому как рекрутинг, так и ретеншн вышли на первый план.

Екатерина, спасибо за комментарий.

Интересно, наверное потому что модели бизнеса сходные и тенденции тоже похоже. Но очень радует, что вы это тоже ощущаете.

Эйч Ар в украинских реалиях — это чаще несколько людей на большую компанию, которые призваны смягчить удары тотальной экономии на кадровой политике, с основным упором на огромный объём и быстроту рекрутинга. Под любые другие усилия Эйч Ара следует выделять ресурс: возможность реальной инициализации зарплатного ревю с подачи Эйч Ара или реального пересмотра условий труда (re-hiring). Но самый главный ресурс Эйч Ара — это участие и влияние на тактику и стратегию развития компании. Если отдел лишён такового, то это тупая и кислая админ. работа, кот. никем из топ-ов не ценится.

Думаю для начала надо разобраться с терминологией. Отделить рекрутмент (поиск сотрудников в компанию) и HR (работа с сотрудниками, которые уже в компании). А то опять будем спорить из-за того, что по разному понимаем HR.

А еще нужно разобраться, что такое украинское ИТ :)
* крупные экаунты у десятки больших продавцов человеко-часов
* мелкие аутсорсерские компании до 100 чел
* ИТ отделы в банках и всяких киевстарах
* местные ИТ проекты
* стартапы

* укро-филиалы микрософтов и айбиэмов

И зачем им всем бюджетировать супер-лидеров Эйчар-ИТ-директоров, если все спокойно обходятся ИТ-рекрутерами или «корпоративными наработками»?

Вопрос лидеров встал как раз потому, что

* крупные экаунты у десятки больших продавцов человеко-часов
столкнулись с проблемой, что на одном рекрутинге компанию на построишь .

ось стаття в тему: www.linkedin.com/...NIU_SHARE-title

як на мене, в нас більшість HR на рівні шаманських танців, де не ясно що можна робити і які будуть результати. Не погоджусь з "

То есть, адаптировать под украинские реалии ИТ рынка нам нечего.

". Є велика база знань та практик західних компанії, які можна і треба адаптувати під наші реалії.

Здорово , что не согласны.

Є велика база знань та практик західних компанії, які можна і треба адаптувати під наші реалії.

несомненно, если интересоваться то можно-изучить международный опыт, даже получить какой-то лимиторованный доступ к реализованным программам , например оценки персонала. В данном случае, я говорила о том, что например — если IBM или Oracle открывают resource center в Украине, у них есть внутренние корпоративные программы развития персонала, адаптации, модель компетенций- ктр они адаптируют под национальные особенности. Но, они уже есть -соответствуют культуре компании и были не раз опробованы. В ИТ в Украине такого опыта очень мало.

погоджуюсь, що такого «свого» досвіду немає. Але в продовження думки: Хофстеде працював у IBM над звязком корпоративної культути з національною. Можна використати його для адаптації найкращих світових практик до українських реалій.

Можно. Но опять таки — время, ресурс. И это только культура. HRы довольно часто грешат тем, что начинают внедрять понравившиеся им политики /инструменты , а самый главный вопрос — что именно компании на данном этапе жизни надо.

Есть с чем не согласиться. Все таки лучше специалисты в HR это таки выросшие рекрутеры, которые не один год ползали на пузе вместе с разработчиками разных платформ и знают не понаслышке, что именно необходимо проекту.

Пришедшие с улицы «гуру» как они сами считают HR обычно в начале просто 5-е колесо в телеге, которое часто мешает проекту ехать дальше и отнимает много времени на подбор персонала, а не на концентрацию сил на текущем проекте.

Сергей,

согласна с Максом , что стоит разделять подбор и другие функции. Директор по персоналу не должен заниматься подбором команд. В рекрутинге- его задача огранизовать работу отдела рекрутинга так, чтобы качественно, вовремя и эффективно. Все зависит от целей- если у тебя основная задача подбор персонала, то и не нужен тебе Директор- нужен , в зависимости от темпа роста и численности либо -рекрутер, либо Hiring Manager .

А есть опрос или статистика в скольких компаниях есть HR? Желательно в разрезе масштаба и возраста компании.

Я, честно говоря, с такой статистикой не сталкивалась. Можно попросить DOU провести опрос- очень интересно было бы! НО, в основном в компаниях 40+ - есть HR. Думаю, что за счет рекрутеров у нас соотношение HR-ов на количество сотрудников выше штатовских показателей ( особенно в аутсорсинге).
Как пример -общая статистика США по отраслям ( показатель считается как кол-во HR ов / к количеству сотрудников *100)
Average HR-to-Employee Ratio, by Organization Size

Fewer than 100 2.70

100 to 249 1.26

250 to 499 1.07

500 to 999 0.82

1,000 to 2,499 0.79

2,500 to 7,499 0.53

7,500 or more 0.42

А у нас нет HR :(

А чувствуете потребность.?

Подписаться на комментарии