Про тренинги, тренеров, внутренние университеты и специфику обучения в ИТ-компаниях, или Предложение и спрос из параллельных миров

Далеко не секрет для всех, что ИТ/Софтверные и аутсорсинговые компании давно привлекают к себе внимание PR, рекламных, тренинговых и консалтинговых компаний. А после озвучивания объема валютного импорта этими компаниями, кто не мечтает утилизировать хоть часть их бюджета. Тем более, что ИТ — это отрасль, в которой люди являются основным капиталом. Для их удовлетворения и повышения мотивации работодатели наперегонки придумывают новые креативные блага: от цигун и уроков танцев до рекрутеров-моделей и бесплатного пива.

Но несмотря на явное существование потребностей ИТ-компаний с одной стороны и предложений консалтинговых фирм — с другой, ощущение такое, как будто эти две категории работают в параллельных плоскостях, которым не суждено пересечься. И предложения одних никак не могут лечь на нужды других, словно кусочек пазла, которого так не доставало для полной картины.

Лично я в этом убедилась:

  • раз — после моего недавнего общения с Hay Group на тему salary surveys для ИТ-компаний (а ситуация такая, что Hay не может сделать детальный отчет по заработным платам в разрезе различных технологий, так как им не хватает респондентов для валидности данных, а ИТ-компании, в свою очередь, не заинтересованы в участии, поскольку, опять-таки, отчет покрывает только базовые языки программирования);
  • второй раз — беря во внимание частые жалобы компаний на неудачный опыт проведения тренингов, даже если их проводили живые гуру бизнес-тренингов;
  • третий раз — на HR café, где все без исключения ИТ-компании, внедрившие у себя довольно сложные и многогранные системы компетенций и оценки персонала, — делали это самостоятельно без помощи внешних экспертов (консалтинговых компаний).

Больше всего вопросов у меня накопилось на тему того, что происходит с обучением персонала в ИТ-компаниях. Излагаю их в надежде на нахождение ответов. Что думаете вы о таких вопросах:

  1. Почему у большинства ИТ-компаний нет долгосрочных планов обучения и бюджетов? (Проблема денег, сомнения в эффективности и ROI, огромная скорость изменений и устаревание информации, незаинетересованность заказчика=неготовность платить, зрелость компании?)
  2. Почему в большинстве компаний HR-служба играет административную роль в вопросе обучения персонала, а заказчиками выступает чаще всего менеджмент?
    (Им и так есть, что делать, «они не в теме», не могут выбрать квалифицированно провайдера, другое?)
  3. Так ли критичен опыт в ИТ для работы тренером с ИТ-компаниями? Или просто язык бизнес-психологии сложно усвояем для логических умов?
  4. Почему несмотря на актуальность soft skills своих сотрудников (их включают в оценку, матрицу компетенций, систему отбора и т.д.), мы мало слышим не только об открытых программах, но и корпоративных тренингах на эту тему? (Тяжело измерить эффективность тренинга, мало качественных провайдеров или мы о них не знаем, тут бы с тех-скилзами сначала разобраться да работу в команде со SCRUM наладить?)
  5. Почему большинство тренингов для ИТ-специалистов, несмотря на то, что называются тренингами, проходят в формате семинара или мастер-класса? (Единственная удобная форма освоения информации? Неумение работать с аудиторией?)
  6. Насколько высока эффективность обучения во внутрикорпоративных университетах? Всему ли могут там научить? Насколько высока мотивация зрелых сотрудников там обучаться?
  7. Почему несмотря на большое количество запросов, у обучения в ИТ нет общей платформы? За Agile — вот в эту тусовку, по стартапам — еще 10 станций метро в другую сторону...

Любые мысли и критика очень приветсвуются. Если интересно поговорить об этом в режиме реального времени — присоединяйтесь к нам на встрече, посвященной вопросам обучения персонала в ИТ-компаниях.

А вообще подумалось, что, может, все дело в том, что пора HR-ам бросать выжидательно-вежливую позицию, брать инициативу в свои руки и сводить воедино эти две половинки луны — спрос и предложение на рынке обучения в ИТ?

Підписуйтеся на Telegram-канал редакції DOU, щоб не пропустити найважливіші статті.

LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


59 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

1. Навчання в ІТ історично покладено на самих працівників. Тобто людина оволодіває знаннями самостійно. Так ефективніше. Більшість ІТ фахівців за 1-3 роки самостійного навчання виходять на рівень junior, middle в той час як за 5 років в ініверситеті таких знань людина не отримує.
В той час університети дають базову підготовку, яка знадобиться фахівцям рівня senior :).
3. Мова бізнесу та мова ІТ суттєво відрізняються, приклад банків та ІТ в них.
4. Наявність soft skills у співробітників та знання бізнес-психології призводить до того, що люди відкривають стартапи та власні компанії.

Всё куда банальнее — должно быть два подразделения по работе с людьми — административное и развивающее. Под разными начальниками. Попытка совместить в одном — завсегда приведёт к депрессии вместо развития.

что я думаю об этих вопросах? ОНИ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЕ!!!

Про тренеров — cotoha.info/...eing-a-trainer

К сожалению, на рынке таких, ИМХО, большинство. Нынче стало модно учить.

А когда было не модно учить?

А сколько их сейчас вообще?

Ответ прост и на поверхности :) Бизнес это там где идут продажи — тоесть Северная Америка или Европа. Как правило, тренера, работающие в Украине, не могут предложить ничего что помогает в конкуренции на указаных рынках (культура, уровень конкуренции и т. п.)

А вообще подумалось, что, может, все дело в том, что пора HR-ам бросать выжидательно-вежливую позицию, брать инициативу в свои руки и сводить воедино эти две половинки луны — спрос и предложение на рынке обучения в ИТ?

HR-ам не совсем этим заниматься нужно.

Вот что, на мой взгляд, нужно делать HR-ам для того, чтобы прямо или косвенно повлиять на состояние дел с образованием в отдельной компании (про индустрию в целом пока говорить рановато):

  1. Захайрить тренинг менеджера, который будет решать вопросы спроса и предложения на образовательные активности.
  2. Заниматься тем, чем обычно: убеждаться в том, что нанятый человек (тренинг менеджер) имеет возможности и полномочия для эффективной работы, предлагать помощь/поддержку если нужно, наблюдать и анализировать не утратил ли мотивацию часом, влиять на то, чтобы цели человека резонировали с целями компании.
  3. Декларировать ценности/цели компании и доносить до каждого сотрудника. Начать с вопроса, есть ли вообще такие цели? Если нет — сделать всё возможное чтобы были согласованы и утверждены на топ уровне. Без этого невозможно практически никакое поступательное движение. Может не быть бюджета или ресурсов, но цель должна быть. И, как оказывается, с этим у компаний возникают самые большие проблемы (да что говорить, если зачастую у конкретно взятого проекта цели, в общем-то, и нет — только отмазки типа «выкатить релиз в марте»?). Если вдруг у кого-то возникают вопросы типа «зачем цель, нам и так хорошо?» — сразу записывать в очередь на soft skills тренинги. Если такие вопросы задает кто либо из менеджеров, задуматься, стоит ли вообще работать в такой компании. Только в разрезе стратегических целей компании могут быть сформированы планы обучения, а также выделены бюджеты. Если цели компании будут сформированы правильно (в идеале они автоматически будут резонировать с целями сотрудников), они будут порождать мотивацию отдельно взятого сотрудника достичь общей цели (в частности за счет обучения, которое компания предлагает)
  4. Помочь тренинг менеджеру привязать план тренингов к системе компетенций, выявить несоответствия в такой привязке и донести эти несоответствия менеджерам. Дескать, здесь — тренинги, а всё остальное — самообразование или опыт работы на проекте
  5. Влиять на доверие менеджеров к системе компетенций и к эффективности корпоративных обучающих программ
  6. Следить за тем, чтобы менеджеры обязательно включали в performance review рассмотрение вопроса участия сотрудника в корпоративных образовательных программах

Думаю, что вышеописанных занятий HR-ам будет вполне достаточно для того, чтобы существенно повлиять на состояние дел с образованием в отдельно взятой компании.

По-моему, совершенно очевидные и понятные вещи. Но почему-то вдруг захотелось очевидное и понятное сделать еще более очевидным и понятным в разрезе обсуждаемого вопроса. Надеюсь, получилось.

Следить за тем, чтобы менеджеры обязательно включали в performance review рассмотрение вопроса участия сотрудника в корпоративных образовательных программах

Имхо идея заставлять сотрудника учиться «по приказу» — упадочна по своей сути. Невозможно научить того, кто не хочет научиться сам. Заставить всех посещать партсобрания корпоративные тренинги — просто потратить рабочее время впустую.
В ИТ не бараны работают: большинство научились всему сами — а значит учиться умеют и знают где найти в инете вебкасты, тренинги, лабы и т.д. Да, есть «пассивные» которые годами сидят на теплом месте и ничего нового учить не хотят. Так на них унылые проекты и держаться — зачем их гонять на обучение? Что бы выучились и ушли?

А «активным» не нужна палка или корпоративные тренинги: освободите их на 2-3 дня в месяц от тупой рутины — так они сами научатся еще и демок для клиентов напишут (мол «вот что мы умеем»).

ну вот, и сразу в крайние трактовки бросаетесь... контекст-то моего поста хоть понятен?

повлиять на состояние дел с образованием в отдельно взятой компании

Следить за тем, чтобы менеджеры обязательно включали в performance review рассмотрение вопроса участия сотрудника в корпоративных образовательных программах
я решил подчеркнуть этот момент, так как в своей практике сталкивался с совершенно противоположной ситуацией, описанной вами — когда несмотря на описанную «активность» сотрудников, это совершенно не учитывалось при performance review. более того, оказывалось что нужно писать код, много, а остальное всё — до лампочки (тренинги — это для задротов). совершенно резонно возникает вопрос, если образование не нужно даже менеджерам и они минимально не интересуются тем, занимаются ли их сотрудники обучением в каком либо виде, то об образовании на уровне компании не может быть и речи.
Кроме того, я говорил о
рассмотрении вопроса
участия в тренингах, но никак не о том, что это нужно кому-то навязывать и «приказывать».

возможно, конечно, что понятие о performance review у меня несколько иное и совершенно отдельный вопрос состоит в том, что должно выноситься на performance review, а что — нет. но это уже совершенно отдельная тема для разговора...

Сергей, вы знаете — то что совершенно и понятно одним- может быть совсем новым для других. Так что спасибо — за то , что не пожалели времени. С пунктами 1,4,5,6 — согласна полностью. Что касается 2 -го , то по мне HR может отслеживать эффективность и мотивацию сотрудника только в компании определенного размера, когда компания большая — такая забота принимает очень формальный характер и в этой роли гораздо эффективнее ПМ или линейный менеджер. ( заранее обученный и мотивированный для этого). С пунктом 3- согласна, что Cheerleader-ом «ценности в массы» должен быть HR, но без поддержки топов и ПМ-ов это так — сотрясать воздух.

Что касается 2 -го , то по мне HR может отслеживать эффективность и мотивацию сотрудника только в компании определенного размера
Видимо я забыл подчеркнуть (исправил), что речь скорее шла о тренинг менеджере, который тесно должен взаимодействовать с HR-отделом, а HR-отдел, в свою очередь, с ним.
С пунктом 3- согласна, что Cheerleader-ом «ценности в массы» должен быть HR, но без поддержки топов и ПМ-ов это так — сотрясать воздух.
именно поэтому я сделал акцент на
Если такие вопросы задает кто либо из менеджеров, задуматься, стоит ли вообще работать в такой компании
иначе каждое действие и вправду похоже на сотрясание воздуха.

5. Почему большинство тренингов для ИТ-специалистов, несмотря на то, что называются тренингами, проходят в формате семинара или мастер-класса? (Единственная удобная форма освоения информации? Неумение работать с аудиторией?)

Для того, чтобы подготовить полноценный, работающий, эффективный тренинг нужно вложить огромные усилия, а также сложить множество кусочков паззла «эффективный тренинг» воедино. Сложность заключается в том, что если хоть одной составляющей не будет, эффективность тренинга значительно уменьшается. Намного меньше усилий нужно потратить для подготовки воркшопа/мастер-класса/семинара. Достаточно знания излагаемой темы + показа слайдов + порисовать на флипчартах + невнятно поотвечать на невнятные вопросы (я конечно немного упростил, но суть, полагаю, понятна). Тренинг же кроме всего перечисленного должен по возможности включать:

  1. Входной тест (анализа знаний обучающихся касательно темы тренинга)
  2. Тематические опросы по ходу тренинга
  3. Демонстрационную часть (иллюстрация теории на практике)
  4. Практическую часть/домашние задания
  5. Оценку выполнения/разбор практической части/домашних заданий
  6. Командную работу
  7. Фокус на каждом участнике тренинга и его прогрессе
  8. Разбор типичных случаев/проблем обучающихся
  9. Раздаточные материалы
  10. Обзор литературы
  11. Выходной тест (анализ эффективности тренинга)

Согласитесь, достаточно много нужно для того, чтобы такой тренинг состоялся. Кроме времени и усилий на подготовку также необходимы:

  1. Очень мотивированные участники (отдельный вопрос состоит в том, как их замотивировать)
  2. Небольшое количество участников (должен, по возможности, сохраняться фокус на каждом)
  3. Настроенность на постоянную продуктивную работу как тренера, так и участников. Совершенно понятно и логично, что тренер должен уметь работать с аудиторией, обладать ораторскими и лидерскими навыками, знать об основных особенностях восприятия информации человеком.

Самую большую проблему составляет выбор темы такого тренинга. Если говорить конкретно об IT, то технологий много, все разные. Не совсем понятно, что будет завтра, на что делать ставку. И не так уж часто возникает необходимость столь подробного рассмотрения какой-то конкретной темы в экспресс-режиме небольшой группой людей. В таком режиме обычно рассматриваются достаточно узкие специфичные темы. Если говорить о темах общих, то часто оказывается, что проще всего сходить на семинар/мастер-класс/воркшоп, понять нужно ли изучать конкретную тему глубже. Если оказывается что да, нужно — браться за самообразование.

Моей целью был ответ на ваш вопрос касательно того, почему понятие тренинга часто подменяется. Надеюсь, получилось выразить мысль.

Сейчас вот подумал, что в целом рассусоливать и рефлексировать на подобные темы полезно, но гораздо полезней брать и делать — находить темы, готовить материалы, собирать участников и проводить тренинги. Если хотите, чтобы тренингов было больше, фокусируйтесь на тех людях, которые могут и хотят это делать, а также видят в подготовке и проведении тренингов ценность не только для других, но и для себя.

Cергей, спасибо за ответ — структурный и детальный. Вот как раз очень хочется познакомится с тренерами, которые сделали этот шаг или на пути — от достаточно безопасного (как для тренера) формата семинаров/мастер-классов в «интерактив». Если вам такие встречались -буду благодарна за референсы.

Я анадысь впал в полный интерактив, из 11-ти заявленных пунктов не делал только № 9 и № 10.

(стеснительно) А можно давать референс самому себе? :)

Алексей, давайте я дам референс на вас, а вы — на меня. И никто стесняться не будет :)

Карл Кларе подарил кораллы, а Клара Карлу подарила кларнет :)

А я поддержу все аплодисментами:)

Буквально сегодня опубликовал запись в своем блоге о том, как планировался и проводился мой тренинг. Возможно будет интересно ознакомиться (осторожно, много букв): alt-ern.livejournal.com/20471.html

Я свои тренинги по Agile и Scrum начинал как раз из формата «лекции», но после первого же столкновения с реальностью понял, что это ничему не учит. С тех пор делаю максимально интерактивно.

Могу сказать, что на меня очень повлиял курс Алистера Коберна «Agile Fundamentals», стараюсь повторять его стиль подачи материала.

То есть, Сергей, полноценный тренинг — это путь...

Вот как раз очень хочется познакомится с тренерами, которые сделали этот шаг или на пути
Я создал свою образовательную контору, лекции выкладываю на youtube. Сам владелец, основатель, директор, лектор.
Это видео начального курса — для Java Core.
---
Если все еще интересно — задавайте вопросы тут или в личку.
---
На счет тренингов VS семинара все крайне просто — экономика.
Хороший оратор и технический специалист получает 4К. К тренингу надо готовится 1 неделю. Итого чистая себестоимость подготовки тренинга — 1000$.
Но это без учета рисков!
1) у вас нет заказов на КАЖДУЮ неделю
2) один и тот же тренинг тяжело продать многократно

> Почему у большинства ИТ-компаний нет долгосрочных планов обучения и бюджетов?

У многих нет долгосрочных планов на развитие и работу...

Также есть массовое соображение о том, что нанимать на работу надо тех, кто уже умеет работать, а не тех, кого еще нужно учить.

> Почему в большинстве компаний HR-служба играет административную роль в вопросе обучения персонала, а заказчиками выступает чаще всего менеджмент?

В большинстве компаний под HR вообще подразумеваются рекрутеры, а не развивальщики уже работающих сотрудников :)

> Так ли критичен опыт в ИТ для работы тренером с ИТ-компаниями? Или просто язык бизнес-психологии сложно усвояем для логических умов?

Да, критичен.

С ними лучше на техническом языке говорить о технических вещах. Бизнес-язык тут даже не интересен.

Бизнес-психология разве для исполнителей? Большая часть работников — не инициативные бегуны, а степенные исполнители неинтересной работы в обмен на деньги.

> Почему несмотря на актуальность soft skills своих сотрудников, мы мало слышим не только об открытых программах, но и корпоративных тренингах на эту тему?

А непонятно, как эти скиллы на хлеб намазывать, вот на них внимания и не обращают :)

> Почему большинство тренингов для ИТ-специалистов, несмотря на то, что называются тренингами, проходят в формате семинара или мастер-класса?

Воркшопы еще вспомните.

Поймайте в коридоре кого-нибудь и попросите навскидку четко объяснить разницу между семинаром, тренингом, ворк-шопом и мастер-классом.

Впрочем, немногие также могут объяснить разницу между нагрузочным и стресс-тестированием...

> Насколько высока эффективность обучения во внутрикорпоративных университетах? Всему ли могут там научить? Насколько высока мотивация зрелых сотрудников там обучаться?

Невысока по КПД. Вообще такие центры убыточны, много работы «вхолостую».

Может быть результативной для отдельных личностей, но там уже не имеет значения внутрикопроративность.

Также учтите аутсорсный характер работы на этом рынке. Бытует высокая и достаточно частая заменяемость элементов, наблюдается тяга к изучению чего-то ВООБЩЕ или СТАТУСНОГО, а не чего-то конкретного.

> Почему несмотря на большое количество запросов, у обучения в ИТ нет общей платформы? За Agile — вот в эту тусовку, по стартапам — еще 10 станций метро в другую сторону...

В подобном нет особой необходимости.

Вот нечто ориентированное на веб — itbrunch.com.ua

Алексей, правильно ли я поняла — что то как все есть полностью соответствует нуждам рынка. То есть — необходимость обучения -личный выбор каждого, и в принципе, работая с определенными технологиями — знаешь кого послушать ( по отзывам, тд), и на компанию с ее программой обучения -особо не надеешься -а занимаешься саморазвитием сам?

Да.

Но сказать «ситуация полностью соответствует нуждам рынка» — нет, не полностью. Это было бы только частичной правдой.

Я в принципе разделяю мнение о том, что учить надо не всех сразу и в принципе, а только тех, кто заявляет о своем намерении учиться; тех, кто требует этого; тех, кто уже запустил процесс обучения, никого заранее не спрашивая.

Двуногие-двурукие прямонапопесидящие — не механизмы, которых можно при необходимости апгрейдить «железом» или «программным обеспечением» и использовать на долгом промежутке времени исходя сугубо из своих бизнес-целей. Проводить принудительное обучение персонала с расчетом на отличный ROI, или на долгосрочные отношения — весьма самонадеянно.

Мы свободные животные, которые гуляют сами по себе :)

Когда сильная и разумная бизнес-ориентированная компания принудительно развивает своих сотрудников — это всегда воспринимается как «правильно и хорошо», но после этого нельзя удивляться тому, что к «прокачаным» сотрудникам обращено повышенное внимание со стороны других таких же бизнес-ориентированных, но менее джентльменских соседей... Да и сами сотрудники колбасятся от ощущение новых сил, и на месте сидят с трудом. Это как нафабрить свою единственную и неповторимую жену до уровня топ-тётки, а потом бегать с ружьем по улицам и удивляться, почему ее постоянно осаждают все новые поклонники — всех не перестреляешь :)

Причем вернуть всё обратно невозможно, топ-тётки без внимания никогда не останутся, это зов природы. Просто «джунгли зовут».

Сотрудничество любой компании с любым сотрудником (кстати, однокоренное слово) всегда временно, в том числе и по причине смертности. Поэтому разумнее искать того, с кем можно сотрудничать, пусть и временно; поэтому полезно менять уровни, менять отношения, менять условия сделок, менять отрасли, менять окружение (даже циклично), и делать это надо самостоятельно — в IT все эти передвижения в итоге повышают капитализацию каждого работника в отдельности.

В таком окружении основная роль HR — разработать очень внятный и адекватный фильтр на отбор тех, кто наилучшим образом со всеми своими особенностями впишется в существующую команду. А это, все таки, уровень грамотного рекрутинга, без углублений в дебри.

// Впрочем, есть вероятность того, что я так рассуждаю ввиду привычки работать в небольших компаниях в динамичной среде. Планировать работу на 5 лет вперед в таком антураже — подвиг.

Рынок это отчасти генерирует, отчасти принимает как данность. Поэтому нет, ситуация не полностью соответствует нуждам рынка, но в принципе да, она такова.

По пунктам:

1. Бюджеты есть, планов действительно нет. Сотрудники, во-первых, сильно разного уровня, во-вторых, действительно бывает сложно оправдать необходимость тренингов перед заказчиком в аутсорсе.
2. HR мало, они сотни/тысячи сотрудников не знают, кому что хочется/необходимо не видят. Плюс, опять же, специфика конкретного проекта/процесса, требования заказчика и т.д.
3. Потому что ориентация на независимые от индустрии soft skills начинается с уровня програм менеджера примерно. А это достаточно небольшой процент от всех сотрудников.
4. Не знаю, в Люксофте, вроде бы, не проблема с этим. Про всю индустрию не скажу.
5. Недостаток soft skills у самих тренеров, часто — их низкая техническая квалификация.
6. Невысока, не всему, мотивация низкая. Проблема все та же — мало сильных «играющих тренеров» с большим практическим опытом (актуальным!) и хорошими презентационными/преподавательскими навыками.

7. Ответ тот же, что и выше — учить должен работающий профессионал с хорошими презентационными/преподавательскими навыками, а не преподаватель/тренер с некоторым прошлым опытом в предметной области.

Параллельные плоскости возникают оттого, что тренеры на рынке, в основном, не имеют реального опыта в отрасли и зачастую воспринимаются аудиторией, как шарлатаны. А ценность soft skills в девелопменте, как правило, высока только для определенной (достаточно тонкой) прослойки менеджмента, не способной создать устойчивый спрос. Вот и получается, что тренинги, предлагаемые «бизнес-гуру» девелоперам не интересны, а для интересных тренингов (по платформам и технологиям, процессам и методологиям разработки, конкретным техникам разработки) приходится нанимать тренеров из США/Британии, т.к. своих нет.

Вообще, я бы порекомендовал поездить немного по конференциям, посвященным разработке ПО (QCon, Agile, ALE etc). Думаю, после этого у вас немного поменяется взгляд на индустрию и реальные проблемы, стоящие перед разработчиками и менеджментом.

Сергей, спасибо за совет. Сужу по проблемам со слов менеджемента и HR. Мало кто жалуется на проблемы с тех.знаниями — больше на проблемы с коммуникацией, тайм-менеджментом, готовностью брать на себя ответственность,тд. Возможно это больше касается уже менеджерских позиций, но особенно продуктовые компания хотят видеть все это и в девелоперах. Предположила, что если есть запросы- может это не единичные случай, а наметившийся тренд.

Так тут системная проблема. По крайней мере, в аутсорсинге так точно — стаффят на новые проекты пачками и худо-бедно проверяют только технические знания. Если искать сотрудников с правильными soft skills — тут же выяснится, что 95% профнепригодны (из личного опыта — я искал бизнес-аналитика на проект полгода, за это время большинство забракованных мной кандидатов с удовольствием разобрали нетребовательные менеджеры из соседних проектов) и ни о каком «росте на 30% в год» не может быть и речи.

Опять же, из личных наблюдений: большинство менеджеров выросли из технических специалистов и о правильном people management имеют весьма отдаленное представление (впрочем, как и о развитии своего клиента, управлении его ожиданиями и прочих скиллах хорошего менеджера).

Это все приводит к патовой ситуации. Сами сотрудники, с одной стороны, не мотивированы эффективно взаимодействовать с клиентом, вникать в его бизнес и решать проблемы вместо написания строчек кода (т.к. менеджер продает набившие оскомину «жопоместа»). С другой стороны, они не видят явного спроса на soft skills на рынке труда и не понимают схему их монетизации (условно, сертификат OCJP или CSM точно добавит им сколько-то сотен баксов к з/п, а тренинг по презентационным навыкам — неизвестно). В итоге, на тренинги по soft skills ходят либо сами менеджеры, либо бездельники, увиливающие от работы.

Любой менеджер хочет иметь в подчинении идеальных девелоперов: не только супер-спецов в технологиях но еще и коммуникабельных, ответственных, само-обучающихся, само-мотивирующихся, толерантных, идеально здоровых, без личных и семейных проблем и и т.д.
А сами девелоперы — это очень разные (и «сложные») люди, которые зачастую хотят совсем другого. И научить их чему либо (особенно soft skills вроде «лидерства», «коммуникабельности», «креативности» и т.д.) можно только если они этого сами захотят.

Будучи в целом согласен с предыдущими комментаторами, хочу особенно заострить внимание на седьмом пункте из списка, потому что он у меня вызвал уж очень сильное недоумение:

7. Почему несмотря на большое количество запросов, у обучения в ИТ нет общей платформы? За Agile — вот в эту тусовку, по стартапам — еще 10 станций метро в другую сторону...

А кому вообще нужна такая общая платформа? У меня как-то совершенно не появляется никакого толкового ответа на этот вопрос.

Всеволод, ну не знаю... судя по тому , что время от времени к нам обращаются за советами по тренингам и учитывая то, что при выборе тренера ключевым является его опыт проведения и разработки тренингов для ИТ компании , подумала — может прикольно было бы иметь ресурс, где бы была вся инфа по тренерам, компаниям, серт.институтам в ИТ, начиная с тех скилзов до PM и People management програм, с демками , отзывами, контактами.

Грубо говоря, ресурс типа trn.ua, специализированный для ИТ?

Думаю, что ответы лежат на поверхности, в самих определениях и интересах IT компаний и бизнес тренеров.

IT в Украине = аутсорсинг. Эта бизнес модель строится на людях, которые не производят аутсорсинговый продукт, а непосредственно им являются. Компании же покупают этот продукт на рынке труда и перепродают на рынке услуг, максимизируя в первую очередь свою прибыль, а потом уже все остальное.

Таким образом, продукт в аутсорсе это человек с необходимым набором навыков для перепродажи. Если какие-то навыки можно быстро подтянуть, то компании на это идут, если же продукт сыроват, то проще подыскать на рынке другой, годный вариант.

Навыков программисту нужно всего три:

1. Технические скилы и опыт
2. Английский

3. Опыт работы в команде (скрам итп)

Это необходимый и достаточный набор. При наличии #1, компания обычно готова программисту подтянуть все остальное. Благо курсы английского есть везде, а скрам тренинги сейчас не читает только ленивый.

Вписать сюда типичного бизнес тренера, с его туфтой в духе «Как стать лидером» или «Ведение эффективных переговоров» не получится. Два дня умных разговоров безусловно развлекут заскучавших программистов, но этим польза для аутсорсинг компании ограничится. И так как это компания частная (в большинстве случаев зарубежная), то в ней достаточно разумный менеджмент чтобы это понять.

Если бы бизнес тренер за неделю делал джуниор программиста сеньором под ключ и с гарантией, к нему стояла бы очередь. Но усилия «гуру бизнес-тренингов» направлены не на нужные аутсорсингу скилы, а на освоение бюджетов, как вы правильно заметили. И компании поступают мудро, не тратя на них свои время и деньги.

Пожалуй, это основные мысли на этот счет. Бизнес тренинги хорошо приживаются там, где связь между сотрудниками и прибылью очень неявная или там, где бюджетом распоряжаются незаинтересованные люди. Это скорее крупные торговые компании и государственный сектор, но никак не украинский аутсорс.

Бизнес тренинги хорошо приживаются там, где связь между сотрудниками и прибылью очень неявная

Ну с этим не согласен.

Любые тренинги хорошо приживаются там, где очевиден их ROI. Самые популярные это тренинги по продажам, а там связь как раз очень явная.

ну вот пусть и тренируют тех, кто продает «продукт», или хотя бы влияет на продажи

Замечательно — понятно и точно!
Могу еще добавить что обычно обучать уже проданного человека компания не стремится. Более того — самообучение то же не особо поощряется (материально). «Перепродать» выросшего специалиста тому же клиенту дороже — маловероятно. А переводить на другой проект — хлопотно. Менеджменту неохота возиться.

Поэтому если человек существенно «вырос» — ему проще перейти с повышением в другую контору.

Вписать сюда типичного бизнес тренера, с его туфтой в духе «Как стать лидером» или «Ведение эффективных переговоров» не получится. Два дня умных разговоров безусловно развлекут заскучавших программистов, но этим польза для аутсорсинг компании ограничится. И так как это компания частная (в большинстве случаев зарубежная), то в ней достаточно разумный менеджмент чтобы это понять.

1. перевел на английский (туфту сначала обозначил как shit, но у нас в компании на это слово неадекватная реакция, заменил на manure)
2. напечатал

3. завтра повешу в рамке в митинг руме

и ведь самая верная правда — потому что даже на внутреннем часовом+ allhands meeting люди достают ноуты+гаджеты через 10 минут после начала «захватывающего» спича

что уж тут говорить про 2 дня

не, шит это шит, на английском как раз поймут, они часто это слово употребляют. есть устоявщийся неологизм «corporate bullshit» — это про то что менеджеры обычно несут на митингах. а manure это навоз, в смысле удобрения

Спасибо за комментарии и участие! Очень классно их читать . Я ж совсем по другому думаю . Ну не в смысле have onother opinion, просто have onother way of thinking... Правильно ли я поняла, что тренинги по тех.скилзам тоже не особо нужны, так как если ты мотивирован учиться и профессионально расти- сам почитаешь, т.д.

Правильно ли я поняла, что тренинги по тех.скилзам тоже не особо нужны, так как если ты мотивирован учиться и профессионально расти- сам почитаешь, т.д.
Не то что бы тренинги совсем не нужны. Просто по большинству технологий их уже предостаточно готовых: и видео, и аудио, и вебкасты, и лабы и т.д. Плюс есть сертификации если надо сдавать экзамен чтобы подтвердить знания.
Если бы бизнес тренер за неделю делал джуниор программиста сеньором под ключ и с гарантией, к нему стояла бы очередь.
Хотите заниматься обучением — сделайте «курсы повышения квалификации», наподобие уроков английского. Бизнес-модель простая: сотрудник одной компании может заплатить денег и в свободное время посещать курсы. В итоге он гарантированно получает знания для следующей ступени плюс сдает сертификации. С этим багажом курсы продают его в другую компанию на вдвое большую зарплату. Такое обучение может быть востребовано — особенно если учителями будут настоящие гуру.

Почему у большинства ИТ-компаний нет долгосрочных планов обучения и бюджетов?

Чтобы иметь долгосрочные планы на обучение нужно иметь долгосрочные планы на сотрудника вообще. А при нашей текучке... Ну вы сами понимаете...
Если не ошибаюсь, то Алексей Колупаев давеча сравнил наших аутсорсеров с рекрутинговыми агенствами.
Скажите, Юлия, к вам, как руководителю рекрутингового агенства, не приходила идея взять какого-то мидла, обучить его за свои деньги и продать как синьора? ;)

Обучение у нас — это скорее еще одна плюшка для удержания нежели инвестмент в HC...

Сергей, идея взять мидла и обучит на синьора нова, но на грани альтруизма с мазахизмом. Если о ROI и бизнесе- разница зп сеньора и мидла — грубо $500.За год -$6000. Исходя, например, гонорара агентства 15%- есть шанс заработать дополнительные $900. А сколько надо потратить на его обучение? не говоря про 1001 дополнительный риск. Если рассматривать это как социальную нагрузку- лучше студентов учить .

Юлия, не думаю, что вы всерьез восприняли идею рекрутинговому агентству учить мидлов, ибо это идея того не заслуживает :)
Однако ваши расчеты, пусть и не один в один, объясняют почему аутсорсеры не готовы комплексно вкладываться в обучение.
С точки зрение повышения стоимости сотрудника в аутсорсе, эффективность тренинга очень низкая...

just misprint:

словно кусочке пазла

Или просто язык бизнес-психологии сложно усвояем для логических умов?

Кстати, таки да.

Постараюсь ответить на опыте бодишоп — компании. Напомню бизнес-модель: набираем программеров, платим им фиксированую ЗП, и продаем клиентам за фиксированный рейт (зависит от «звания») и фиксированное число часов в месяц.

1. Почему у большинства ИТ-компаний нет долгосрочных планов обучения и бюджетов?

Заказчик за обучение согласен платить только в исключительных случаях. Компания за обучение заплатит только если потом деньги отобьет (например студент подпишется отработать год-два после обучения). Долгосрочных планов вообще нет: текучка кадров большая да и клиент может уйти или сократить команду.

2. Почему в большинстве компаний HR-служба играет административную роль в вопросе обучения персонала, а заказчиками выступает чаще всего менеджмент?

В крупных компаниях толковых менеджеров не хватает — все они заняты разработкой. Всю бюрократию сваливают на девочек из HR. Специалисты проданы клиентам на 100% рабочего времени — их ни на что другое отвлекать нельзя (включая обучение).

3. Так ли критичен опыт в ИТ для работы тренером с ИТ-компаниями?

Смотря каким тренером. Если по технологиям или процессам разработки — то ответ очевиден.

4. Почему несмотря на актуальность soft skills своих сотрудников (их включают в оценку, матрицу компетенций, систему отбора и т.д.), мы мало слышим не только об открытых программах, но и корпоративных тренингах на эту тему?

Клиент не платит за soft skills. Их включают в оценку что бы был повод не повышать зарплату.

6. Насколько высока эффективность обучения во внутрикорпоративных университетах? Всему ли могут там научить? Насколько высока мотивация зрелых сотрудников там обучаться?

На курсах компании студентов доучивают до уровня джунов что бы посадить на проект и продать. Зрелым сотрудникам обучение никто не оплачивает (они на 100% проданы клиенту). Компания иногда оплачивает внешние тренинги но это в нерабочее время. Мотивация невысокая — зарплаты за это не добавят плюс большинство зрелых «пассивные» — нового не любят (на старых унылых проектах другие не выживают).

И к Вам вопрос: о каком конкретно обучении разговор? ИТ технологии, методики разработки, управление проектами или HR, менеджмент, психология, английский и т.д.?

Клиент не платит за soft skills. Их включают в оценку что бы был повод не повышать зарплату.

Зато нехватка или отсутствие таковых может дорого обойтись как клиенту, так и самому аутсорсеру.

А вы видели тренинг, который реально может эти софт скилс развить?

Нет, Сергей. Но рассказываю старики в былинах, что много лет тому назад друг моего друга слышал о том что они таки бывают:)

Я видел. Мы как-то прицельно нанимали для Luxoft Agile Practice тренера по презентационным навыкам (двухдневный курс). Не скажу, что все прямо стали джобсами после него, но, по крайней мере, увидели многие свои косяки и как с ними бороться.

Наверное вы правы, и проведение презентаций относится к софт скилс, хотя я имел в виду нечто другое. Кроме того, возможно мне не везло, но то, с чем я сталкивался больше относилось к оформлению презентаций чем к реальным presentation skills. Ну это ладно... :)

Проблема даже не в тренингах, как таковых, а в том, что большинство из них таки 2 дневные, и эффективность их для софт скилс стремится к нулю :) (ну может кроме редких случаев). Для того, чтобы был какой-то толк, программа должна быть комплексной и уж точно не 2 дневной :) Это как в рекламе — если вы не можете себе позволить некоторое минимальное количество, то на 1-2 раза лучше вообще не тратить денег.

И тренера это прекрасно понимают. Но дилемма в том, что им тоже хочется кушать. И с одной стороны можно уговаривать клиента на дорогую и комплексную программу. Но если вы сильно рьяно будете доказывать клиенту, что 2-х дневный тренинг бесполезен, то рискуете остаться ни с чем. И на ваше место придет другой, который убедит, что именно его 2-х дневный курс «Лидерство для чайников», таки сделает из всех Джобсов :)

Не, там хороший тренинг был — оформление презентаций упоминалось, но не главным пунктом. Вообще, это просто пример.

Насчет двухдневного тренинга — могу сказать, что если человек имеет практический опыт и готов воспринять материал, то этого достаточно. Т.е., условно, хороший тренинг не заменяет опыт, а систематизирует его и выделяет главное.

Проблема в том, что большинство менеджеров хочет для своих сотрудников серебряную пулю — загнали весь проект на тренинг и через неделю «деливери повысился на 30%» (что бы это ни значило).

Цель обучения (по крайней мере «взрослого» и особенно софт скилс) — это не получение знаний, и не систематизация их. Это — изменение поведения. КО :)

Знания сами по себе штука весьма бесполезная :) Ну ЗНАЮ я как вести себя с клиентом, но что толку, если в работе я так себя не ВЕДУ.

Поправлю себя — 2-х дневный тренинг по софт скилс НЕ БЕСПОЛЕЗЕН, он НЕДОСТАТОЧЕН. Ибо изменить поведение за 2 дня нереально...

А сколько достаточно? Два месяца, от батареи не отстегивать, паспорт не отдавать?

Если у человека внутренней мотивации меняться нет — тренинги бесполезны. Тренер же не цербер с палкой и может только дать инструмент в руки, объяснить, как им пользоваться, и почему он лучше подходит для определенной работы.

В этом и парадокс: менеджеры хотят видеть своих подчиненных идеальными сотрудниками и гонят их на тренинги. Но научить нерда презентациям и лидерству — это нужны наручники и электрошок.

Имхо работа менеджера, тренера, HRа в том, что бы понять как развить и использовать индивидуальные таланты каждого, а не научить всех.

Разговор об обучении в комплексе: скорее с позиции того , что почти в каждой компании есть обучение по технологиям, все учат английский, кто-то курирует направление управления проектами и методологией, ad hoc-проводятся программы по узкии местам, начиная со сбора требований до культурного различия в общении с заказчиками. Занимаются этими вопросами часто разные люди, по отзывам в работе с тренерами — тоже раз на раз не приходится, Деньги — все равно тратятся... посещаемость тренингов — тоже странная, и по моему чисто субъективному мнению -если бы было планирование и понятная программа обучения — возможно эффективность отдельных програм в частности и обучения в комплексе была бы выше.

Дорогие ученые. У меня который год в подполе происходит подземный стук. Объясните, пожалуйста, как он происходит.

Вам, магистрам, этого не понять :)

Подписаться на комментарии