Python conf in Kharkiv, Nov 16 with Intel, Elastic engineering leaders. Prices go up 21.10

Почему ваши идеи ничего не стоят

(Ниже — неофициальный перевод статьи 2007 года Марка Андрессана про продуктово-рыночную комбинацию «On product/market fit for startups» : www.linkedin.com/...-startups-marc-andreessen — просто захотелось перевести по-моему значимый текст.)

Эта статья — про то единственное, что имеет значение для стартапа.

Для начала немного теории:

Если рассмотреть репрезентативное количество стартапов — скажем 30-40 или более, чтобы отсеять случайности и найти закономерности — то моментально столкнёшься с очевидными фактами.

Факт первый: уровень успешности необычайно разнообразен — единицы стартапов невероятно успешны, некоторые просто успешны, многие более-менее успешны, и большинство, конечно же, провальные.

Факт второй: амплитуда качества основных параметров успеха стартапов очень велика: команды, продукта и рынка. В любом стартапе уровень команды варьируется от звёздного до невероятно дилетантского; уровень продукта варьируется от шедевра до едва рабочего варианта; состояние рынка — от бума до коматозного состояния.

Невольно задаёшься вопросом: который из факторов более всего коррелирует с успехом — команда, продукт или же рынок? Или, если более прямо: от чего всё-таки зависит успех? И вопрос учеников неуспешных стартапов — что самое опасное: плохая команда, слабый продукт, или плохой рынок?

Разберёмся, начав с определения терминов.

Калибр команды стартапа определяется тем, насколько основатель, руководители, инженеры и другие ключевые люди подходят к достижению цели, стоящей перед ними. Рассмотрев команду, сможете ли вы уверенно сказать, что они в состоянии справиться с преградами, стоящими на их пути? Лично я уделяю основное внимание эффективности (а не опыту), так как истории успешных стартапов часто состоят из людей, ранее никогда не имевших опыта работы в соответствующей сфере.

Качество продукта стартапа стоит определить только по его способности впечатлить тех, кто им на самом деле пользуется. Продукт лёгок в использовании? Многофункционален? Он быстро работает? Его функции легко расширить? Он отточен? Сколько (вернее: как мало) в нём багов?
Рынок определяется количеством покупателей этого продукта и процентом их роста. (Предположим, что продукт масштабируем, то есть стоимость привлечения покупателя не выше среднего дохода от него.) Некоторые возразят такой классификации, мол как может продукт быть качественным, если его никто не хочет купить? Другими словами, не качество ли самого продукта напрямую влияет на рынок?

Нет. Качество продукта и размер рынка — это абсолютно не связанные понятия.

Классическими примерами могут послужить лучшие в мире операционные системы, которыми никто не пользуется. Спросите у любого программиста, искавшего работу с BeOS, Amiga, OS/2, или NeXT и отсутствие связи между отличным продуктом и перспективным рынком будет очевидной.

Итак: если спросить предпринимателей или инвесторов, то большинство скажут, что самое главное в стартапе (из команды, продукта и рынка) — это команда. Это самый очевидный ответ, частично оттого, что часто состав команды — это всё, что известно о стартапе, так как продукт ещё не сделан и рынок ещё не разведан.

К тому же, кто не слышал лозунга в стиле «кадры решают всё» — особенно в США, где личностные ценности являются одной из основополагающих культуры и быта наравне с незыблемыми правами жизни, свободы и поиска счастья. Первоочерёдность команды напрашивается сама собой, потому что об этом шепчет сама интуиция. Ведь мало кто готов заявить, что люди не имеют значения.

С другой стороны, инженеры настаивают о том, что нет ничего важнее продукта: мы в продуктовом бизнесе, в котором стартапы производят продукт, а клиенты покупают — и точка. Apple и Google — самые лучшие компании, потому что производят самый лучший продукт, говорят они. Без продукта нет компании, так что самая крутая команда без продукта или перспективный рынок с крутой командой, но без продукта — ничто, так что не мешайте нам делать продукт!

Лично я склоняюсь к третьему мнению: я настаиваю, что рынок — это самый главный фактор, определяющий успех стартапа.

Почему?

Перспективный рынок — такой, в котором масса настоящих потенциальных клиентов — сам вытянет нужный ему продукт из стартапа.

Рынок с неудовлетворённым спросом найдёт способ его удовлетворить, даже с помощью первого попавшегося мало-мальски подходящего продукта. Причём этому продукту совершенно необязяательно быть идеальным — он просто должен базово работать. И рынку безразлично, насколько звёздная команда произвела его. Главное, чтобы она была спопобна произвести минимально жизнеспособный продукт. Нашёл рынок, сделал базовый продукт — и вскоре клиенты стучат в дверь, и главной задачей становится принимать заказы по телефону и имейлу. С таким спросом «апгрейд» команды невероятно просто.

Такова была история поисковой рекламы, интернет-аукционов и роутеров TCP/IP.

С другой стороны, если рынок не перспективен, то самый идеальный продукт в мире и самая талантливая команда уже не имеют значения — вы гарантированно потерпите поражение. Годами вы будете искать несуществующих клиентов для своего идеального продукта, и в конце концов ваша прекрасная команда потеряет инерес и распадётся, и тогда вашему стартапу конец.

Такова была судьба видеосвязи, программного обеспечения для автоматизации рабочих процессов, микроплатежей.

Залог успеха стартапов хорошо подметил Энди Раклеф (Andy Rachleff) когда-то работавший в венчюрным инвесторов в Benchmark Capital:

Самый главный убийца стартапов — отсутствие рыночного спроса.

  • Когда идеальная команда делает вызов плохому рыночному спросу, рынок всегда выиграет
  • Когда посредственная команда натыкается на перспективный рынок, рынок выиграет
  • Когда классная команда встречает перспективный рынок, произойдёт что-то необычное

Конечно даже и на большом и перспективном рынке можно потерпеть неудачу — и в истории немало таких примеров. Но как правило когда команда в целом компетентна и продукт в целом приемлемый на хорошем рынке получится успех, а плохом — провал. И всё же рынок имеет определяющее качество: ни уникальная команда, ни безупречный продукт не исправят рыночный спрос.

Какой из этого вывод?

Вопрос первый: так как изначально стартапы могут контролировать только команду (и все они хотят создать идеальную команду), какое всё же приемущество может гарантировать команда? Как минимум, команда должна суметь создать хороший продукт, а в идеале — отличный продукт. К сожалению, очень часто даже отличные команды делают плохой продукт. Сделать отличный продукт дьявольски сложно.
Также, отличная команда должна помочь нащупать перспективный рынок. Могу назвать массу примеров, когда идеальные команды создали отличный продукт, но, наткнувшись на бесперспективный рынок, потерпели крах. Поверьте, рынку абсолютно безразличны тонкости вашего интеллекта.

По своему опыту могу сказать, что чаще свего комбинация отличная команда — плохой продукт и/или неперспективным рынком формируются предпринимателем, первый проект которого был успешным. Как только гордыня берёт верх, провал практически обеспечен. Один известный ранее успешный предприниматель прямо сейчас прожигает около $80 миллионов венчурного финансирования в своём последнем стартапе, главным успехом которого за эти деньги стали пару статей в прессе и горсть бета клиентов — и всё из-за того, что на то, что он строит, нет и не будет рыночного спроса.

С другой стороны, могу припомнить массу слабых команд, стартапы которых невероятно успешны из-та того, что они нашли рыночные ниши, растущие взрывоподобными темпами.

Процитирую Тима Шепарда (Tim Shephard):

«Самая лучшая команда — эта та, которая всегда будет более успешной на том же самом рынке с похожим продуктом.»

Вопрос второй: могут ли лучшие продукты создать новые рынки? Абсолютно! Хотя это один из самых наименее вероятных сценариев.

Компании VMWare это удалось: их продукт был настолько революционным, что стал катализатором целой индустрии виртуализации операционных систем — огромного рынка.

В её случае, то, насколько хороша была команда не имело первостепенного значения — она просто должна была быть достаточно компетентной, чтобы предложить рынку завершённый продукт.

Поймите, я не выступаю за занижение качества команды или намекаю, что команда в компании VMWare была не особо сильной — так как она действительно была сильна. Но любая команда, способная предложить продукт настолько революционный как VMWare будет успешной, точка. Но я бы не стал рассчитывать, что это вам удасться с лёгкостью найти похожую рыночную нишу.

Вопрос третий: какие выводы из этого всего может сделать основатель стартапа?

Отвечу словами Раклефа (Rachleff’s Corollary of Startup Success):

Единственное, что имеет значение для стартапа — это продуктово-рыночная комбинация.

А продуктово-рыночная комбинация означает перспективный рынок и продукт, способный удовлетворить его требованиям.

Плохую продуктово-рыночную комбинацию заметить очень легко: клиенты получают мало пользы от продукта, нет роста спроса, пресса продуктом не интересуется, продажи текут вяло и покупателя трудно уговорить совершить покупку.

В то же время хорошую продуктово-рыночную комбинацию заметить очень легко: покупатели стоят очередями или компания еле успевает добавлять сервера, чтобы успеть за ростом базой клиентов. Деньги скапливаются на счетах компании. Вакансии в отделы продаж и поддержки клиентов стремительно растут. От журналистов нет отбоя. Гарвард награждаеи вас наградой Предпринимателя Года. Инвесторы за вами охотятся, рестораны готовы кормить бесплатно.

Большинство стартапов закрываются до того, как найдут продуктово-рыночную комбинацию. Вернее, я настаиваю, что они прогарают как раз из-за того, что не могут найти её. Жизнь стартапа можно разделить на два этапа: до нахождения продуктово-рыночной комбинации; и после. Основная задача стартапа в стадии «до» — это как можно быстрее найти её.

Поиск продуктово-рыночной комбинации для стартапа — это задача первостепенной важности. Ради неё стоит менять состав команды, переделывать продукт, рассматривать новые рынки, спорить с клиентами, когда этого не хочется делать, соглашаться с клиентами, когда этого не хочешь делать, искать очередной раунд финансирования — всё, что угодно!
Если упростить, смело можно игнорировать всё остальное. Я не настаиваю на том, чтобы всё остальное игнорировать, просто судя по известным мне успешным стартапам я вижу, что это можно смело делать. Встретив действительно успешный стартап, нашедший продуктово-рыночную комбинацию, обычно вы увидите, что они неудачно выбрали каналы сбыта, плохо составили воронку продаж, составили ужасный маркетинговый план, неумело общались с прессой, переплатили учредителям, и так далее. Но, тем не менее, они стали успешными.

В то же время мне известно большое количество удивительно «правильных» стартапов: с идеально налаженными процессами, налаженными HR процессами, отличной моделью продаж, продуманный план маркетинга, прекрасным кафетерием с бесплатной едой для сотрудников, 30-ти дюймовыми мониторами для программистов, звёздными венчурными инвесторами — при этом стремительно падающими со скалы из-за плохой продуктово-рыночной комбинации. По иронии, создатели успешных стартапов даже и близко не понимают, что именно сделало их компанию успешной, называя самые разные причины, не имеющие с этим успехом ничего общего. Людям свойственно плохо разбираться в цепочке причины и следствия. Но почти в каждом случае успеху виной была удачная комбинация продукта и рыночного спроса.

С другой стороны — это же очевидно. Что же ещё могло быть причиной успеха?

[Безусловно, эта статья вызывает больше вопросов, чем даёт ответов. Как можно добиться продуктово-рыночной комбинации, которая заведомо неизвестна? Как можно оценить размер и качество рынка, особенно если рынок ещё не сформирован? Что именно определяет удачный продукт для каждого рынка? Какую роль играет своевременность предложения? Как знать, когда переключиться на другой рынок, или предложить другой продукт? Как узнать, нужно ли заменить часть команды, или всю команду? И почему нельзя положиться на то, что звёздная команда сама по себе создаст подходящий продукт для правильно выбранного рынка?]

ТС рекомендует комментировать на инглише непосредственно в авторской колонке (www.linkedin.com/...-startups-marc-andreessen)

LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Все дуже просто. Хтось робить, а хтось язиком триндить. Яскравий приклад. Недавно на ютубі наткнувся на доволі непогані уроки по Unity, але автор забив болт мотивуючи «переглядів мало, я зпускаю проект Дзеркало. Покажу вам як нічого не вартісні ідеї збирають купу бабла, покажу вам що за 30хв можна і самому таке зробити ». І бере якусь цяцьку зі стартапу, ниє про те що вона 100к баксів зібрала, а ідея втілюється швидко. От і все. Хтось тридить «я такий геніальний також так би міг», а хтось просто бере і робить. І світ такий, що нікого не цікавить щоб ти там міг, а цікавить те що вже зроблено, або гарно подано.

www.youtube.com/...dnjp5TZmz4hqmoq уроки насправді цікаві, для початку коли розумієшся на програмуванні, але поняття не маєш як в юніті звернутись до чогось чи як пояснити юніті що ти від неї хочеш. Варто їх переглянути.
www.youtube.com/...h?v=jmw2ofbfm6A А це відео де він жаліється, те що я описував вище.

отличная статья!

Рад, что вам понравилась! Меня эта статья так задела, что аж решил перевести. Надеюсь, что хоть один стартапер прочитает и не будет годами ерундой заниматься, а сразу к делу приступит.

Кто хочет сделать — ищет способ. Кто не хочет — причину.

Цитата хорошая, но к чему именно она относится? Приведу пример где и хотелось, и отличный продукт есть, но основатель сервиса уже потерял интерес (прямо как по статье): taxer.ua. Последний раз он «засветился» когда собственник признал, что проект еле оплачивает хостинг и расходы — и готов был его забесплатно «отдать в хорошие руки». Так что поиск способа — это недостаточно точное определение. Сначала нужно искать монетизацию.

Подписаться на комментарии