Аргументация: что делать, если не получается убеждать
Аргументация — базовая компетенция человека. Вы каждый день используете ее в своей повседневной жизни: переговоры с клиентами и дома, при общении с коллегами и детьми.
Только троим из десяти людей аргументация дается без усилий, а что же делать тем семи другим, которым не удается убедить других людей в своей правоте или в своём мнении. Ответ прост — научиться этому искусству.
Начнем с главного, с алгоритма аргументации.
Первое, с чем вам придется столкнуться — это сформулировать цель, для выполнения которой вы будете использовать процесс аргументации. То есть, четко определить для себя, какой результат вы хотите получить.
Наша проблема состоит в том, что мы часто сами не знаем своих целей, они не четко определены или мы только думаем, что знаем их. Например, мы чувствуем, что засиделись или заскучали на этой позиции или в этом проекте, при этом, что конкретно нас не устраивает — мы не знаем или думаем, что компания нас не ценит или не хочет, чтобы мы развивались. Мы формулируем цели на уровне чувств и ощущений. Тем более мы не знаем целей наших оппонентов. Когда вы приходите на митинг с клиентом и узнаете, что клиент с нами больше не хочет работать — мы не знаем истинных причин, что им движет: отсутствие финансирования, наш плохой сервис, поменялось направление бизнеса и наше приложение ему больше не нужно, например. Мы просто слышим от него «спасибо за сотрудничество». Если бы наши цели и цели других людей, легко читались во время переговоров — этой проблемы даже не возникало бы.
Решение: просто попробуйте сформулировать цель вашей аргументации, например: вы хотите склонить человека на свою сторону или убедить его в своем мнении, вы хотите донести какую-то свою позицию, вы хотите продать ему что-то. А если вы сформулируете свою цель с помощью одной из методик целеполагания (SMARTER, Г. Кавасаки или Н. Вересова) — тогда добиться результата будет уже проще.
Второе, над чем надо подумать — определение своей аудитории. Кто те люди, которых вы пытаетесь убедить? Если мы хотим что-то продать детям в детском саду — это одни аргументы, а если мы пытаемся убедить руководителя поднять зарплату — это совершенно другого рода аргументы. Эти аргументы требуют подготовки и визуализации ваших результатов. Например, вы должны проанализировать рынок, только смотрите медиану, а не высокую планку. Если текущее вознаграждение находится в этом пределе, тогда вам нужно готовить сильные аргументы: ваше расширение обязанностей, ваши новые знания, которые помогли компании на сложном проекте, менторство джуниоров и т. д. Абсолютно не стоит шантажировать руководителя новым оффером, если вы все-таки хотите остаться в этой компании — это путь в никуда.
Решение: нет никаких магических методик, с помощью которых вы заходите на переговоры и сразу знаете кто перед вами! Есть только два взаимодополняющих способа это сделать, а именно определить аудиторию: наблюдать (хорошо работает, если это ваши коллеги или руководители) и выяснять (готовится к разговору, искать чем интересуется ваш оппонент, анализировать его предыдущий опыт и собирать фидбеки о нем).
Третье, определить потребности оппонента. Оппонент — это не человек, который находится в оппозиции или ваш недруг. Это человек, которому вы сейчас пытаетесь что-то доказать или в чем-то убедить. Например, вы пытаетесь объяснить коллеге, что эта база данных не подходит для использования в этом проекте, так как клиент хочет open source решение. В этом случае коллега — ваш оппонент. Как это сделать, как определить потребности, они же боли, оппонентов?!
Решение: задавайте вопросы. Мы очень часто пренебрегаем этим инструментом по разным причинам: не хотим показаться глупыми, делаем самостоятельные выводы в условиях недостаточной информации, додумываем и прочее. Если же вы, все-таки, перебороли себя и начали задавать вопросы, не наступите на еще одни грабли — задавайте открытые вопросы, вопросы на которые оппоненту нужно будет сформулировать ответ, отличный от ответа «Да/Нет».
Следующее, что нужно сделать после того, как для нас ясна цель, аудитория и потребности оппонентов — сформулировать тезис. Тезис — основная мысль, идея, которую вы будете доказывать. Рассмотрим простую ситуацию: вы хотите прийти к своему руководителю и попросить прибавку к зарплате. Ситуация, я уверена, понятна всем без исключения. На конкретной ситуации нам будет проще разобрать этот и последующие пункты алгоритма аргументации.
Итак, цель вашей аргументации — получить больше денег. Определяем аудиторию — это ваш руководитель. Обычно, руководитель в ИТ отрасли наделен достаточным логическим мышлением, причинно-следственными связями. Вы его знаете, ну по крайнем мере, его базовые реакции на события. Основными болями руководителя, является ограничения стоимость-вклад. Это значит, что он вынужден оценивать, сколько пользы вы приносите компании и сколько вам компания за это платит. Такая классическая теория справедливости Адамса. Ваш тезис — повысьте зарплату.
Пятое, что вам нужно сделать — подобрать аргументы, которые покажут оппонентам истинность вашего тезиса. То есть вам, сначала у себя в голове, а потом и вербально нужно построить логическую цепочку, которая бы отвечала на вопрос «Зачем?». Зачем вашему руководителю это делать, повышать вам зарплату?
Решение: на такие встречи нужно приходить подготовленным. В качестве подготовки к этой встрече может быть: визуализация дополнительных обязанностей (новые задачи, новый проект), повышения уровня качества работы (меньше дефектов, расширенная экспертиза), овертаймы, изучение новых технологий и т. д.
Все это нужно оборачивать в обвертку small talk и с помощью EQ, который, я уверена, вы развиваете, вдумчиво и доходчиво выдавать свои аргументы.
В нашей ситуации, с повышением зарплаты: я изучил новый фреймворк, работал в овертайм, взял новые задачи — нужное подчеркнуть. Помним, наша цель — прибавка к зарплате, аргумент — это то, на основании чего мы ее получим. Аргумент — это истинное для обеих сторон. Например, если вы говорите об овертайме, то это должно быть где-то зафиксировано. Если ваш аргумент не принимается оппонентом, то он трансформируется в тезис.
Скорее всего ваш руководитель вам ответит, что все так работают или у нас так принято, поэтому на арену выходит шестой пункт алгоритма — доказательство. Существуют три основных типа доказательства: прямое, обратное и Метод Сократа. Прямое, и обратное отличается только движением. От тезиса к результату (прямое) или от результата к тезису (обратное). Метод Сократа — доказательство или опровержение, построенные на вопросах к собеседнику. В данном случае наша задача — перевести аргументы в вопросы.
Решение: Мы достаточно часто используем его, даже не понимая. Вопросы могут быть следующими, игра похожа на перекидывание мячика:
- Что произойдет, если ценный специалист покинет компанию? Ответов здесь может быть только два вида: первый — молчание или «незаменимых нет» и тогда вам нужно искать новую работу (если вы все еще ориентированы на прибавку к зарплате), второй: проект просядет.
- Сумеем ли мы обеспечить лояльное отношение клиента? И т. д. Эффективность метода Сократа объясняется тем, что человек склонен больше доверять тем выводам, к которым он пришел самостоятельно. В данном случае он сам ответил на наши вопросы и убедился в том, что отказ от повышения зарплаты приведет к определенным последствиям.
Умелое использование методов доказательства однозначно позволит вам получить эту прибавку или хотя бы узнать, что компания эту прибавку обеспечить не может и двигаться дальше.
Если вы будете придерживаться этого алгоритма, а также овладеете знаниями о психотипах личности (это позволит вам корректней воспринимать окружающих людей) ваши возможности убеждать людей возрастут многократно. Однако, опыт подсказывает мне, что знания без вашей ежедневной практики в построении и продвижении аргументации будут неэффективны. Убеждайте, отстаивайте свое мнение и принципы и будьте настойчивы!
36 коментарів
Додати коментар Підписатись на коментаріВідписатись від коментарів