Аргументация: что делать, если не получается убеждать

Аргументация — базовая компетенция человека. Вы каждый день используете ее в своей повседневной жизни: переговоры с клиентами и дома, при общении с коллегами и детьми.

Только троим из десяти людей аргументация дается без усилий, а что же делать тем семи другим, которым не удается убедить других людей в своей правоте или в своём мнении. Ответ прост — научиться этому искусству.

Начнем с главного, с алгоритма аргументации.

Первое, с чем вам придется столкнуться — это сформулировать цель, для выполнения которой вы будете использовать процесс аргументации. То есть, четко определить для себя, какой результат вы хотите получить.

Наша проблема состоит в том, что мы часто сами не знаем своих целей, они не четко определены или мы только думаем, что знаем их. Например, мы чувствуем, что засиделись или заскучали на этой позиции или в этом проекте, при этом, что конкретно нас не устраивает — мы не знаем или думаем, что компания нас не ценит или не хочет, чтобы мы развивались. Мы формулируем цели на уровне чувств и ощущений. Тем более мы не знаем целей наших оппонентов. Когда вы приходите на митинг с клиентом и узнаете, что клиент с нами больше не хочет работать — мы не знаем истинных причин, что им движет: отсутствие финансирования, наш плохой сервис, поменялось направление бизнеса и наше приложение ему больше не нужно, например. Мы просто слышим от него «спасибо за сотрудничество». Если бы наши цели и цели других людей, легко читались во время переговоров — этой проблемы даже не возникало бы.

Решение: просто попробуйте сформулировать цель вашей аргументации, например: вы хотите склонить человека на свою сторону или убедить его в своем мнении, вы хотите донести какую-то свою позицию, вы хотите продать ему что-то. А если вы сформулируете свою цель с помощью одной из методик целеполагания (SMARTER, Г. Кавасаки или Н. Вересова) — тогда добиться результата будет уже проще.

Второе, над чем надо подумать — определение своей аудитории. Кто те люди, которых вы пытаетесь убедить? Если мы хотим что-то продать детям в детском саду — это одни аргументы, а если мы пытаемся убедить руководителя поднять зарплату — это совершенно другого рода аргументы. Эти аргументы требуют подготовки и визуализации ваших результатов. Например, вы должны проанализировать рынок, только смотрите медиану, а не высокую планку. Если текущее вознаграждение находится в этом пределе, тогда вам нужно готовить сильные аргументы: ваше расширение обязанностей, ваши новые знания, которые помогли компании на сложном проекте, менторство джуниоров и т. д. Абсолютно не стоит шантажировать руководителя новым оффером, если вы все-таки хотите остаться в этой компании — это путь в никуда.

Решение: нет никаких магических методик, с помощью которых вы заходите на переговоры и сразу знаете кто перед вами! Есть только два взаимодополняющих способа это сделать, а именно определить аудиторию: наблюдать (хорошо работает, если это ваши коллеги или руководители) и выяснять (готовится к разговору, искать чем интересуется ваш оппонент, анализировать его предыдущий опыт и собирать фидбеки о нем).

Третье, определить потребности оппонента. Оппонент — это не человек, который находится в оппозиции или ваш недруг. Это человек, которому вы сейчас пытаетесь что-то доказать или в чем-то убедить. Например, вы пытаетесь объяснить коллеге, что эта база данных не подходит для использования в этом проекте, так как клиент хочет open source решение. В этом случае коллега — ваш оппонент. Как это сделать, как определить потребности, они же боли, оппонентов?!

Решение: задавайте вопросы. Мы очень часто пренебрегаем этим инструментом по разным причинам: не хотим показаться глупыми, делаем самостоятельные выводы в условиях недостаточной информации, додумываем и прочее. Если же вы, все-таки, перебороли себя и начали задавать вопросы, не наступите на еще одни грабли — задавайте открытые вопросы, вопросы на которые оппоненту нужно будет сформулировать ответ, отличный от ответа «Да/Нет».

Следующее, что нужно сделать после того, как для нас ясна цель, аудитория и потребности оппонентов — сформулировать тезис. Тезис — основная мысль, идея, которую вы будете доказывать. Рассмотрим простую ситуацию: вы хотите прийти к своему руководителю и попросить прибавку к зарплате. Ситуация, я уверена, понятна всем без исключения. На конкретной ситуации нам будет проще разобрать этот и последующие пункты алгоритма аргументации.

Итак, цель вашей аргументации — получить больше денег. Определяем аудиторию — это ваш руководитель. Обычно, руководитель в ИТ отрасли наделен достаточным логическим мышлением, причинно-следственными связями. Вы его знаете, ну по крайнем мере, его базовые реакции на события. Основными болями руководителя, является ограничения стоимость-вклад. Это значит, что он вынужден оценивать, сколько пользы вы приносите компании и сколько вам компания за это платит. Такая классическая теория справедливости Адамса. Ваш тезис — повысьте зарплату.

Пятое, что вам нужно сделать — подобрать аргументы, которые покажут оппонентам истинность вашего тезиса. То есть вам, сначала у себя в голове, а потом и вербально нужно построить логическую цепочку, которая бы отвечала на вопрос «Зачем?». Зачем вашему руководителю это делать, повышать вам зарплату?

Решение: на такие встречи нужно приходить подготовленным. В качестве подготовки к этой встрече может быть: визуализация дополнительных обязанностей (новые задачи, новый проект), повышения уровня качества работы (меньше дефектов, расширенная экспертиза), овертаймы, изучение новых технологий и т. д.

Все это нужно оборачивать в обвертку small talk и с помощью EQ, который, я уверена, вы развиваете, вдумчиво и доходчиво выдавать свои аргументы.

В нашей ситуации, с повышением зарплаты: я изучил новый фреймворк, работал в овертайм, взял новые задачи — нужное подчеркнуть. Помним, наша цель — прибавка к зарплате, аргумент — это то, на основании чего мы ее получим. Аргумент — это истинное для обеих сторон. Например, если вы говорите об овертайме, то это должно быть где-то зафиксировано. Если ваш аргумент не принимается оппонентом, то он трансформируется в тезис.

Скорее всего ваш руководитель вам ответит, что все так работают или у нас так принято, поэтому на арену выходит шестой пункт алгоритма — доказательство. Существуют три основных типа доказательства: прямое, обратное и Метод Сократа. Прямое, и обратное отличается только движением. От тезиса к результату (прямое) или от результата к тезису (обратное). Метод Сократа — доказательство или опровержение, построенные на вопросах к собеседнику. В данном случае наша задача — перевести аргументы в вопросы.

Решение: Мы достаточно часто используем его, даже не понимая. Вопросы могут быть следующими, игра похожа на перекидывание мячика:

  • Что произойдет, если ценный специалист покинет компанию?
  • Ответов здесь может быть только два вида: первый — молчание или «незаменимых нет» и тогда вам нужно искать новую работу (если вы все еще ориентированы на прибавку к зарплате), второй: проект просядет.
  • Сумеем ли мы обеспечить лояльное отношение клиента? И т. д.
  • Эффективность метода Сократа объясняется тем, что человек склонен больше доверять тем выводам, к которым он пришел самостоятельно. В данном случае он сам ответил на наши вопросы и убедился в том, что отказ от повышения зарплаты приведет к определенным последствиям.

Умелое использование методов доказательства однозначно позволит вам получить эту прибавку или хотя бы узнать, что компания эту прибавку обеспечить не может и двигаться дальше.

Если вы будете придерживаться этого алгоритма, а также овладеете знаниями о психотипах личности (это позволит вам корректней воспринимать окружающих людей) ваши возможности убеждать людей возрастут многократно. Однако, опыт подсказывает мне, что знания без вашей ежедневной практики в построении и продвижении аргументации будут неэффективны. Убеждайте, отстаивайте свое мнение и принципы и будьте настойчивы!

LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Если не получается убеждать.Надо заинтересовать. С моего опыта могу сказать, что Итшников если и выгоняют то только на резинке...Но не сраться, может потом сам вернеться...

А ТС так и не появилось за столько времени...
Что-то с убеждением у нее глухо.

Она приведённые тут в каментах доводы сочла убедительными, очевидно же.

Переубедить вас мне не удастся, поэтому сразу перейду к оскорблениям. (tm)

В менеджерів є спеціально тренований скіл по обламуванню недовольних. І, як правило, вся їхня стратегія в конфліктних ситуаціях — ні за яких обставин не здаватися. Бо варто лиш почати послаблятися — і всьо, фінал дещо передбачуваний.

Тому головна стратегія менеджменту «не йти на поступки» зводиться до двох тактик:
— морочить голову до останнього, обіцяти та жалітися на кон’юнктуру
— здихатися негайно, як тільки стало ясно, що морочить вже не вийде

Від такого геморою є прості та ефективні ліки. Контракт на рік. Якщо під кінець року наймач не робить ніяких рухів назустріч контрактору — шукаємо інший проект. Якщо робить в належній мірі — ок, продовжуємо співпрацю. В будь-якому випадку, шлях ІТ-самурая — це шлях звільнення. І треба бути готовим до звільнення в будь-який момент.

Что произойдет, если ценный специалист покинет компанию?

Допустим, человек из числа тех семи, который не сумел убедить шефа в том, что он — «ценный». Га ? я уже молчу про убойный аргумент от шефа «бабланетбля :(».

Ответов здесь может быть только два вида: первый — молчание или «незаменимых нет» и тогда вам нужно искать новую работу...; второй: проект просядет.

На самом деле в реале ответ один: Вам нужно искать новую работу. Ибо «незаменимых нет» — это производное, отправная точка — незаменимых не должно быть. Любой манагер с некнижным опытом из реального мира Вам скажет: если человек дает понять, что без него «проект просядет», то — если замена есть — нужно либо сразу дать ему уйти по-хорошему, а если заменить некем — найти замену и через полгода уйти человека под любым предлогом по-плохому. Се ля ви , або «отака х-ня, малята» :((

Это если количество бабла перевешивает риски.
Бывает наоборот — бабла нет, а результат хочется. Тогда нанимают одного-двух шустрых, дают задание, ждут результат, и стараются не трогать. Кстати, в Израильском эмбедеде распространено.

о да. Этот неповторимый вкус израильского ембеда. А там еще любят просаживать по разнице между нашими и их выходными?

У нас такого не помню

Ну значит это чисто мои воспоминания. А про поработать больше бо вот сча надо показать?

Пару раз помню в мягкой форме.

читав осьо читав і згадав одну байку. Але під враженням прочитаного (сильнєйший текст) забув чим в тій байці ворочали. А, о, згадав — жолуді хрючити, то не мішки ворочати.. ні, ні, якось не так. Ну, кароч, ладно і так сайдьоть. Мєтафора — сестра аргумента...
Єх, я точно не той третій із ваших десяти (((

Человека, которая не может сформулировать свою прозу на пол странички надо изолировать от интернет, самые гениальные идеи могут просто распылиться в такой псевдонаучной тине

Умелое использование методов доказательства однозначно позволит вам получить эту прибавку

когда попытаешься аргументировано дать понять своему боссу, что зп не найс, босс может просто отправить в атмосферу поискать лучшую работу
обычно люди просто подходять и грят, так то и такто , мало платят, я ща быстро уйду, а ну сцука давай больше зеленых знаков или продукту пипец

Як на мене, то стаття слабо структурована, але добре що, принамні, основні моменти виділені жирним шрифтом.
Стосовно контенту статті (беру до уваги момент аргументування щодо підвищення окладу), то тут описана ситуація сферичного коня у вакуумі. Ось чому:
1) Не всі менеджери можуть підвищити зп більше ніж на Х протягом Y часу. В великих компаніях є щось типу антикорупційних відділів які слідкують за тим, щоб не було відкатів менеджеру за підвищення зп. Тому приходь через рік на +10%, хоча сьогодні через дорогу тобі вже пропонують 2х.
2) Навіть у випадку коли менеджер сам вирішує бюджет проекту, але він обмежений бюрократією, то ти маєш підтверджувати свою ефективність KPI-ями прийнятих в компанії (компанії замовика). А це в свою чергу може бути приблизно так: ти сінйор на мідловій зп (по статистиці доу), за спринт зробив одну таску, а джун (нехай Вася) зробив 10 тасок, при зарплаті в 200$. Чому менеджер має піднімати зп саме тобі, а не Васі? Ти оптимізував код (нехай це буде переведення однопоточного коду на мультипоточний, з можливо, зміною алгоритмів), а Вася просто підправив форму замовлення чи нафігачив черговий костиль (власне ти теж витрачав багато часу на кожне рев’ю після змін Васі, а він, як завжди, зробив правильно тільки з третього разу). Будь-які аргументи, що від таски, яку зробив ти, компанія зекономила десятки, а то і сотні тисяч доларів менеджер не сприймає. «В нас тут на графіках такий результат, що тебе ми маємо взагалі звільнити» — каже тобі менеджер. Так які тут ще можна підібрати аргументи?
3) Стосовно візуалізації нових обов’язків, то беручи попередній пункт до уваги (сінйор на зп мідла; або ж варіант мідла на зп джуна, etc), то які ще треба взяти обов’язки сінйору на позиції мідла, щоб йому платили зп сінйора? Чи не простіше йому з такими розкладами звалити через дорогу в іншу компанію?
4)

на такие встречи нужно приходить подготовленным. В качестве подготовки к этой встрече может быть: овертаймы

Nuff said
5)

на такие встречи нужно приходить подготовленным. В качестве подготовки к этой встрече может быть: повышения уровня качества работы (меньше дефектов, расширенная экспертиза)

Як можна обіцяти менше дефектів? Тобто, на вашу думку, сидить розробник, пише код і думає — «Тааааак, оскільки я джун, то зараз я напишу код так, щоб тут була бага»? Обіцянка не робити багів така сама як і обіцянка бути розумнішим.
6)

на такие встречи нужно приходить подготовленным. В качестве подготовки к этой встрече может быть: изучение новых технологий

Технології вчать в залежності від потреб, потреби не залежать від технологій які знають розробники. Я, як розробник, приходячи на новий проект, дивлюся яких знань мені не вистачає, а тільки потім заповнюю пробіли читаючи вдома книги/статті по необхідній мені темі. Тому цей пунк в списку вимог до підвищення зп можна відразу віднести до небажання менеджера піднімати твій оклад.

а если мы пытаемся убедить руководителя поднять зарплату — это совершенно другого рода аргументы. Эти аргументы требуют подготовки и визуализации ваших результатов. Например, вы должны проанализировать рынок, только смотрите медиану, а не высокую планку. Если текущее вознаграждение находится в этом пределе, тогда вам нужно готовить сильные аргументы: ваше расширение обязанностей, ваши новые знания, которые помогли компании на сложном проекте, менторство джуниоров и т. д. Абсолютно не стоит шантажировать руководителя новым оффером, если вы все-таки хотите остаться в этой компании — это путь в никуда.

Прерывая монолог в самом начале: — Ты меня убедил (хлопок по спине), ты достоен большей компенсации, я согласен и мысленно с тобой! Но денег нет, поэтому держись там!

Хороший руководитель обычно готов к подобным аргументациям и красиво уводит разговор в сторону планов развития и прочей лабуды, конечная цель которой это уход от пересмотра компенсации и дальнейшая эксплуатация лопуха, который не понимает что через дорогу ему дадут больше.
Леся, ну сколько можно вытирать уже эту дичь, ну в самом деле

«Добрым словом и пистолетом можно добиться больше чем просто добрым словом.» © Аль Капоне

Не убедили !

пример с повышением ЗП исходит из того что менеджер принимает логические доводы.
если менеджер не заинтересован поднимать ЗП ни один довод кроме заявления об уходе не действует

А их принимает 1 из 1000, если все звезды на небе сошлись.

Вообще-то на эту тему большие курсы были когда-то давно в высших учебных заведения уже у греков и римлян. Но вы же развитие их и нам этого ничего не нужно и достаточно вон тех многих буковок в тексте.

Не убедила, многа букав

Тю! Я думал Кожаев статью накатал...А тут ни про ножы, ни про самбо...

А методика Кожаева как раз очень эффективна с определенных случаях.

И можно стать мэром Киева

В лесу мер Киева ничем не отличается от вон того Васи с банкой баксов в руках. С спасет Васю или мера только умение в ножик, пистолетик или хотя бы в мордобой.

Так вот зачем Украину зачищают от леса...

В лесу у мера Киева есть пара охранников и снайпер в кустах.
Такшо не все так очевидно
А вспоминая, кто у нас мер..

Ок, заходим на DOU.

И тут ПЕРВОЕ,

над чем надо подумать — определение своей аудитории. Кто те люди, которых вы пытаетесь убедить? В чем? Зачем? Кто вас просил? Вы кто вообще?
Ответ прост —

Забить на упрямого барана, а когда он зафакапит сказать «ну я же говорил=)».

Аргументация: что делать, если не получается убеждать

применять физическую силу, очевидно же

сформулируйте тезис, возьмите биту, втолкуйте тезис оппоненту!)

При необходимости походите к Владимиру на тренировку)

Подписаться на комментарии