Немного о работе в команде, партнерстве и осознанности

Привет, я — Маргарита. И я PR & Marketing менеджер в компании своей мечты — Savvy.

Сегодня хочу поделиться с вами одним материалом. Усвоила его во время киевского тренинга по командообразованию от Анны Красильник, управляющего партнёра Savvy.

Почему именно эта тема?

На самом деле, причины всего три и они тесно взаимосвязаны одна с другой:
1. Я люблю людей.
2. Я люблю развиваться.
3. п.1 + п.2 = люблю помогать развиваться людям, и в моей картине мира это = формирование и становление осознанной личности.

Однако, прежде чем читать этот материал, давайте определимся: кто вы, и какова ваша цель.

Позволю себе построить несколько гипотез

Может быть вы — HR?
Хотите, чтобы сотрудники компании и менеджмент были счастливы и эффективно двигались вперед, выполняя цели компании. Вы понимаете, что в коллективе есть разногласия, или же хотите их предотвратить и предопределить, а поэтому ищите новые инструменты для следующего тимбилдинга.

А может вы — СЕО или владелец бизнеса?
Хотите, чтобы бизнес работал и приносил прибыль, а сотрудники оставались с вами как можно дольше. Ведь поиск нового члена команды — это эмоциональные и финансовые потери, а во времена пандемии хотелось бы избежать такого поворота событий.
Возможно, у вас есть разногласия с топ-менеджерами, и вы не понимаете первопричин, ищите их в стиле управления и подачи обратной связи?

Может быть вы — менеджер?
Надоело заносить хвосты за командой, и вы уже не понимаете, что делаете не так. Хотите понять, как еще сказать людям о том, что нужно делать свою работу вовремя, а эмоции — о них потом?

Вдруг вы — проактивный специалист-разработчик, тестировщик, а может дизайнер?
Вам уже надоела постоянная критика. Чувствуете, что вас все время ставят в рамки и сроки, дают наставления... Хотя вы и так знаете, что делать и куда идти, но РМ вас все равно НЕ ПОНИМАЕТ?

Так кто же вы и зачем вы здесь? Какая у вас цель и ожидания? Что вы ищите?

Делюсь с вами планом, о чем мы сегодня поговорим. Ну а за вами решение: уделять этому время или же листать дальше :)

План на сегодня:

1. Что такое эффективная команда.
2. Какие бывают дисфункции в коллективе, чем они опасны, как их преодолеть.
3. I’m not a «drama queen» anymore или как вырваться из злосчастного Треугольника Карпмана?
4. Парочка инструментов и игр для командообразования и тимбилдингов.
5. 5 «сильных вопросов» для само-осознанности напоследок.

Ну что, поехали?

Что такое эффективная команда

Эффективная команда — это группа людей, которые сфокусированы на достижение результата и движутся к нему достаточно быстро с минимальными потерями.
Эти самые люди полноценно реализовывают свой энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям компании, и при этом работают рука об руку в организованной группе.

На личной практике скажу, что считаю команду эффективной тогда, когда она выполняет свои задачи в поставленные собой же дедлайны, и при этом все участники процесса остаются эмоционально стабильными и ровными, а про термин «эмоциональное выгорание» нет и речи.

Готовы вместе проверить насколько ваша команда эффективна?

Впервые на тренинге у Ани я услышала об американском писателе Патрике Ленсиони и его книге «Пять дисфункций в команде». В ней автор определил пять факторов, ведущих команды к распаду. Там же он дал советы о том, как этого избежать.

Теперь давайте о каждой из них по-порядку

Дисфункция № 1 — Отсутствие доверия
Члены такой команды тратят усилия на защиту себя.

Как понять, что это про вас:
— в вашей команде не просят о помощи и об обратной связи;
— члены команды скрывают ошибки и оправдываются;
— участники избегают друг друга.

Как предотвратить или вылечить дисфункцию:
— ввести ролевую модель лидера, в которой он свободно демонстрирует уязвимость;
— построить профили личностных и поведенческих предпочтений;
— развивать осознанность коллектива с помощью тренингов, обучения и личного примера лидеров.

Дисфункция № 2 — Страх разногласий или конфликтов
Члены команды с такой дисфункцией тратят усилия и энергию, чтобы не высказывать свою точку зрения.

Как понять, что это про вас:
— в команде отсутствуют споры, все согласны друг с другом;
— в команде не обсуждают серьезные проблемы;
— зато есть сплетни :)

Как предотвратить или вылечить дисфункцию:
— лидеру не соглашаться с сотрудниками, когда это уместно;
— ввести культуру конструктивного диалога;
— ввести ролевую модели «Подрывник».

Дисфункция № 3 — Необязательность и нежелание принимать решения
Принятие важных решений откладывают на потом и как результат — компания замедляется в росте и развитии.

Как понять, что это про вас:
— идеи сотрудников не находят отклика и поддержки со стороны;
— команда наступает на одни и те же «грабли» и проводит часы в безрезультатных монотонных обсуждениях;
— члены команды долго выполняют задачи.

Как предотвратить или вылечить дисфункцию:
— ввести аксиому «любое решение лучше его отсутствия»;
— подводить итоги в конце каждого собрания, проекта или компании.

Дисфункция № 4 — Отсутствие требований к другим
Происходит деградация сотрудников из-за отсутствия стандартов. Люди ведут себя так, как им хочется, и в коллективе отсутствует поддержка и мотивация к развитию и повышению навыков.

Как понять, что это про вас:
— члены команды во всем полагаются на лидов;
— потерпеть неудачу в проекте или сроках — это ок, в команде принимают этот факт вместо того, чтобы вовремя предотвратить его.

Как предотвратить или вылечить дисфункцию:
— информировать о целях и стандартах;
— внедрить культуру обратной связи;
— внедрить систему поощрения командных достижений.

Дисфункция № 5 — Безразличие к целям команды и общему результату
Отсутствует понятие взаимопомощи. В команде каждый сам за себя или же работает в иллюзорной эффективности.

Как понять, что это про вас:
— члены команды фокусируются на личных целях;
— отсутствие сплочения в коллективе;
— топы или лучшие игроки уходят.

Как предотвратить или вылечить дисфункцию:
— четко формулировать цели;
— ввести практику аргументации;
— внедрить нематериальную мотивацию сотрудников.

P.S. после тренинга я около двух часов сидела и анализировала рабочий опыт, сравнивала и искала дисфункции в командах, которые знаю.
Вывод: все дисфункции возможно исправить, было бы осознанное желание работать над этим.

Более того, к методам предотвращения дисфункций 1-4 добавила бы терапию и коучинг. На моем опыте подобная работа над собой одновременно способствует повышению осознанности, вы учитесь строить новые алгоритмы поведения и взаимодействия с окружающим миром, а саморефлексия помогает избежать «граблей» в будущем.

I’m not a «drama queen» anymore или как вырваться из злосчастного Треугольника Карпмана

Кстати о саморефлексии и осознанности. Слышали когда-либо о треугольнике Карпмана?
В своей жизни работе я часто соотношу этот драматический треугольник и психологическую модель «Родитель-Взрослый-Ребенок» из трансактного анализа. Дело в том, что у эго-состояний в обоих подходах около-одинаковые потребности и эмоции.

Драматический треугольник подразумевает под собой наличие троих людей и позиций: преследователь, спасатель, жертва.

Теперь пару слов о каждом:

Преследователь:
— чувствует злость на окружающих;
— хочет быть правым и контролировать свой мир и ситуации.

Спасатель:
— чувствует жалость к другим;
— нуждается в признании, стремится быть хорошим для всех.

Жертва:
— чувствует обиду по отношению к себе;
— нуждается в сочувствии, понимании и принятии.

Как мы попадаем в треугольник: критикуем окружающих и даем оценочные суждения людям и их действиям, оправдываем и оправдываемся.

Как выйти из него: воздать всем эго-состояниям по потребности :)
1. Преследователю дать ощущение контроля.
2. Спасателю сказать спасибо за заботу.
3. А жертве — посочувствовать.

Давайте посмотрим как выйти из треугольника на реальных примерах:
— «Ты права в том, что я забыла дать тебе обратную связь по поводу нового клиента. Что бы я могла для тебя прояснить?» (собеседник — преследователь)
— «Я чувствую себя дискомфортно обсуждая этот пункт, потому хотел бы сосредоточиться на другой задаче сегодня» (я — жертва)
— «Я хотел бы тебе помочь» ( я — спасатель), «Спасибо! Пока что справлюсь сама» (собеседник — спасатель).

Вспомните несколько конфликтных ситуаций на работе, в какой роли зачастую «играете» вы? А в какую роль уходят ваши собеседники?
Как вам с этим?

Больше информации о Треугольнике Карпмана можно почитать в этой и этой статье. Понимая свою роль, а также роли сотрудников, коллег и руководителей, определите чего им недостает и помогите удовлетворить эту незакрытую потребность.

А сейчас предлагаю перейти к более практическим методам и инструментам для формирования раппорта и взаимопонимания в командах.

Парочка инструментов и игр для командообразования и тимбилдингов

Эти 5 инструментов создали для проработки групповой динамики, понимания друг друга, формирования доверия, диагностики команды. Применив их в группе, отслеживайте реакции на успехи, неудачи, выделяйте скрытых лидеров.

1. Командный рисовальщик — приспособление для работы до 20 человек. Помогает группе людей побыть детьми и поработать вместе. С помощью командных усилий необходимо нарисовать картинку, портрет или образ.

2. Большой командный лабиринт — игра для 4-28 людей, где нужно вместе прогнать один или несколько шариков по лабиринту на время.

3. Эмпат — игра коучингового формата на понимание себя и других игроков. Состоит из 20 карточек с вопросами и ответами.

4. EQ — настольная игра с картами и игровым полем. Основная задача показать свои эмоции и угадать эмоции других игроков.

5. Moving Motivators (смотрите фото ниже) — 10 карточек, 10 потребностей с объяснением каждой. Карты помогают определить, что для человека является самым важным, а чего ему недостает.

Во время тренинга мы успели опробовать первую и последнюю игру. С уверенностью скажу, что командный рисовальщик «сломал лед» (английская идиома ’to break the ice’) в группе из 12 взрослых половозрелых личностей, а карты мотивов помогли нам лучше понять друг друга.

5 «сильных вопросов» для само-осознанности напоследок

1. Любите ли вы то, чем занимаетесь ежедневно?
2. Как часто вы жалеете, ругаете или оправдываете себя? О чем это говорит?
3. Позволяете ли вы своим знакомым или близким людям расстраивать вас? А себе их? Если да, то по каким причинам?
4. Привнёс ли ваш сегодняшний день какой-нибудь ценный опыт?
5. Чего вы желаете больше всего и делаете ли вы что-нибудь для того, чтобы реализовать свои желания?

Если у вас получится честно ответить на эти вопросы, то узнаете себя чуточку лучше. Запишите ответы на бумаге и каждый месяц или квартал (раз в 3 месяца) перечитывайте их. Фиксируйте изменения другими чернилами.

В завершение, дайте себе 30 секунд на «побыть с собой» и подумать, что самого ценного вы вынесли сегодня из этой статьи в 5 пунктов?
— Какой инструмент вы хотели бы применить?
— А может вы увидели актуальные дисфункции и собираетесь их проработать?
— Или же вам откликнулся Треугольник Карпмана с его состояниями «Жертва», «Преследователь», «Спасатель»?

Обязательно делитесь в комментариях своими впечатлениями и инсайтами.
Всем осознанности и #TheSmartWayOfLearning

👍НравитсяПонравилось5
В избранноеВ избранном0
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

И чего все ругают — отличная статья!

Усвоила его во время киевского тренинга по командообразованию

ух ты, на основе своего собственного опыта!

команде, партнерстве и осознанности

многократный лауреат чемпионатов по bullshit bingo...

Усвоила его во время киевского тренинга по командообразованию от Анны Красильник, управляющего партнёра Savvy.

абсолютно не предвзятая...

а также веселая, озорная, любящая людей и предельно осознанная!

Кто эти детсадовцы, которым подобное поможет сплотиться для решения реально сложных и редко-интересных задач лучше, чем увеличение ЗП и налаженные процессы?

Наверное тем, что наладить процессы не такая уж простая штука

Ясен пень. В сущности, налаженные процессы и являются источником прибыли бизнеса/галеры. Но перечисленное не имеет вообще к этому отношения.

Но перечисленное не имеет вообще к этому отношения.

Перечисленное, это затраты.

Mало того, что кодеров отвлекают в рабочее время цирком от коденья — так ещё и приходится платить зарплаты этой цирковой труппе бесполезных аниматоров.

Mало того, что кодеров отвлекают в рабочее время цирком от коденья

Каким цирком?

Описанным в статье.

Понял
Пока есть этот цирк — у тебя (и у других квалифицированных людей) есть работа.

Понял
Пока есть этот цирк — у тебя (и у других квалифицированных людей) есть работа.

Ты не понял. Вышеописанный цирк — заменяет собой работу. За деньги работодателей.

А работают в этом цирке — лишь бесполезные аниматоры.

P.S. Хотя, может ты не из кодеров, а из скрам-мастеров и всяких таких? Так бы сразу и сказал...

Потом этот цирк обычно разгоняют, и нанимают кодерков подчищать. А скрам я и сам не люблю потому что i.imgur.com/PUfvMrA.jpg

Потом этот цирк обычно разгоняют, и нанимают кодерков подчищать.

Ок, если смотреть под этим ракурсом — то да, пускай устраивают в компаниях «шапито» и далее. :)

Лишь бы приглашённых на разгребания завалов кодерков, за рукава не дёргали и от кода не отвлекали.

И я PR & Marketing менеджер в компании своей мечты — Savvy

Странная у людей бывает мечта...

Усвоила его во время киевского тренинга по командообразованию от Анны Красильник, управляющего партнёра Savvy.

А, теперь все понятно. Ну нельзя же так явно подлизываться.

игр для командообразования

мы такое играем когда продакшин лежит (шучу)

тимбилдинг нужен когда платят мало чтобы хомячкам моск промывать
при топовой зп такое не нужно,не?

В таком виде — не нужно ни при какой

Если бы вас навязали команде (сомневаюсь, что взяли добровольно), лучшим тимбилдингом было бы вас бить. Пока не замолчите.

Каким образом вы пришли к этому выводу?

А у вас есть другой выключатель?

Отличная статья, Марго спасибо за структурированную информацию. Особенно понравился блок с вопросами на осознанность!

Спасибо большое!
Надеюсь, вопросы будут полезны ;)

Вы зарегистрировались 8 лет назад, чтобы написать сегодня единственный комментарий? Нас за идиотов держат?

И ты зарегистрировалась чтобы написать этот коммент

Де ж вас таких берут то ? Менеджмент IT бизнеса зачастую крутится вокруг технарей, но фактически отравляет жизнь, вопросы и проблемы не решает, отнимает кучу времени на «игры в решение проблем», вместо того — что бы заняться работой и своими обязанностями и реально решать проблемы. Печально.

Дмитрий, очень грустно, что у вас такой опыт :(
Вы пишите, что «игры в решение проблем», а что для вас значит реально решать проблемы?

Вы пишите, что «игры в решение проблем» — что вы имеете в виду?

Это когда есть проблема, ты ее озвучиваешь ответственному менеджеру и проблема начинает гулять от человека к человеку, по ней проводится куча митингов, обсуждений, привелечение сторонних людей. Это затягивается на несколько недель — месяцев и ничего не решается. В итоге тот — кто инициировал проблему (озвучил ее существование) — плюет на все это дело и решает ее сам, без сторонней помощи. Это пример технических проблем.
Вторая ситуация — по политике компании, придуманной и разработанной группой менеджеров, в случае ситуации, к примеру когда человек ложит на работу, так откровенно ложит — есть человек который за это отвечает. Коллектив видит забивания одного сотрудника и сначала сообщает проектному менеждеру, но это не дает результат, у лида начинает подгорать — так как запрещено выражаться прямым текстом и должно быть все «кулюторно», в итоге ПМ не может решить проблему, она эскалируется дальше, дальше — я не могу назвать должность потому как путаюсь, их у менеджеров как я незнаю (у дворняги блох), проводятся беседы с сотрудником, но дело с места не двигается, в итоге его увольняют, но причина увольнения вообще не имеет общего с проблемой — пачку людей уволили потому, что пришел ковид. То есть до этого о проблеме говорилось года полтора — два.
Третья ситуация — на проекте работает один технарь ответственный за инфраструктуру, озвучивается что это не корректно, не может один человек отвечать за всю сложную структуру, мониторить ее и чинить если проблемы, должно быть два. Ведь на проекте 3 ПМа, сейлз менеджер, пара саппортов и куча бек/фронт разрабов и тестировщиков. Проблема долго и нудно обсуждалась, в итоге пришел отказ в предложении нанять +1 админа, дабы снизить риски потенциальных проблем, с формулировкой «чувак и так справляется, зачем еще тратить деньги, что то случится — тогда и будем думать».
Так это в американской продуктовой компании, которая далеко не стартап и имеет свое бабло, клиентов и различные плюшки, менеджмент с какими то там сертификатами, ведет курсы для других людей по дележке опыта построения команд, как чего менеджерить в команде и на проекте.
Это я описал опыт работы только в одном проекте и только 3 примера, которых даже в рамках этого проекта было существенно больше. Есть еще опыт работы в продуктовой компании, где работает 20к+ людей, много внутренних-внешних проектов, куча менеджеров и когда заходишь на митинг «проблемы проекта ХХХ», видишь себя (технаря) и 10005000 людей из разных регионов планеты у которых у всех лычки «какой то там менеджер», в итоге все — что было описано в отношении мелкой компании, с штатом 20+ человек — есть в компании где 20к+ человек и миллиардные обороты в год в долларах. Масштабы трагедии существенно хуже и решать их сложнее. Команда зачастую может и хочет работать, но когда тебе проводят различного рода тренинги/митинги «как быть продуктивной командой», «предотвращение харасмента» и чети сколько всего другого — тебе тупо отбивают желание работать, из 8 часового рабочего дня, ты проводишь 3-4 часа в митингах, пусть это будет 1-2 раза в неделю, но через пол года ты начинаешь тупо все это ненавидеть. Человек после такого опыта приходит в другую компанию в которую его зазывали «адекватным менеджментом», он соглаился, пришел а ему дают месяц, ноутбук и 40 внутренних тренингов по политикам компании — это называется онбоардинг, ставят по каждому дедлайн. При этом проектный менеджер долбает мозг — тебе нужно срочно АБВ сделать что бы начать работу через месяц, русурсный менеджер рассказывает что и как тебе нужно сделать что бы профиль был корретным, карьерный менеджер тебе назначает свидание — что бы обсудить как строить твою карьеру ииии через какое то время начинает появлтся желание свлить подальше.
Вот в таком смысле — игры есть, а решений нет.

Дядя, реквестирую +1 повесть а-ля Кафка: Замок / Процесс о тщетности и неизбежности этого менеджерского геноцида тех-персонала своими выдуманными ритуалами.
Накануне только выседел час на таком онлайн-ивенте где рассказывать, как все выросло и как все офигенно. Как " давайте расти, вам же нравится? ". Хотелось ответить, что мне пох, мне только рост моей ЗП нравится в контексте трудовых отношений.

С грамотностью у Вас что?

а что для вас значит реально решать проблемы?

Стоило бы просто отдельным постом задать этот вопрос, а не менять оригинал.
Решение проблем — это когда у вас болит зуб, вы приходите к дантисту с жалобами, доктор решает что нужно сделать снимок, получает снимок — видит ситуацию и решает ее. Как итог у вас не болит зуб, вы чувствуете себя превосходно и можете дальше завтркать стейками средней прожарки из свинины. Но никак не с болеющим зубом — вас отправляют к террапевту, окулисту, приглашают проктолога, массажиста и травмотолога. Все это сопровождается анализами крови, МРТ, КТ и кучей всего друого. При этом зуб то болит, а вы прикладываете к нему анальгин для снятия симптомов :)
Если вас интересует мое виденье и опыт решения проблем — то это стоит обсуждать за чаем и заранее обозначить конкретные ситуации (кейсы) о которых мы будем говорить.

Это когда есть проблема, ты ее озвучиваешь ответственному менеджеру и проблема начинает гулять от человека к человеку, по ней проводится куча митингов, обсуждений ...

Дмитрий, спасибо, что поделились тремя кейсами выше...
Исходя из ваших слов поняла, что все описанные ситуации происходили на вашем проекте и каким-то образом касались вас. Я понимаю, как вам обидно, и мне очень грустно от этого.

Грустно и печально, когда человек, который по-факту работает на прибыль компании, остается один на один со своими вопросами и никому до него нет дела, правда?

И вам не нравятся все тренинги и курсы во время онбординга, потому что не видите в них смысл?

. Я понимаю, как вам обидно,

Нет, к сожалению вы не правильно понимаете мои чувства. Обидно это когда просто так нагрубили и вам(мне) 20 лет, а нагрубил начальник. В моем случае это злость и бешенство, так как ты делаешь свою работу и расчитываешь что остальная часть проектной команды делает то же. Но по факту не так и начинаешь злится, в итоге происходит к сожалению то — что в местном сообществе называют «токсичностью», а ты как синьер или лид — несешь ответственность за косяки других людей, в том числе косяки менеджмента, так как «я же говорил об этой проблеме еще год — два назад».

и никому до него нет дела, правда?

Сложно скзаать, потому как менеджент, как и вы пишет статьи, проводит тренинги для других менеджеров о том — как решать подобные ситуации. У меня от осознания того — что происходило, просто шок.

И вам не нравятся все тренинги и курсы во время онбординга, потому что не видите в них смысл?

Я вижу в них смысл — я не вижу что бы эти тренинги и курсы давали результат. А следить за результатом, планировать результаты — разве не обязанность менеджмента ? Что делать если результатов залпанированных нет и так от совещания к совещанию ? Учитываем что такая картина в нескольких компаниях, входящих в ТОП-10 аутсорса Украины, а так же опыт искючительно заокеанской компании, с которыми приходилось работать.
PS — я даже не скрываю что это моя боль. Менеджмент и работа с ним — это боль для меня. В данный момент времени впервые у меня на проекте ТОП менеджмер — это бывший сисдамин, он старше меня и он шарит в софт и хард скилах. С ним работать комфортно.

держи умную книжку, на которую все забили, чтобы стрелять скрамом в ноги
dou.ua/forums/topic/28756
правда, не думаю, что кто-то из менеджмента будет ее читать — там нет рекламы и лозунгов

Поделюсь ощущением, если позволите, очень яркая асоциация с зубом)) Понимаю, о чем вы...
А как вы смотрите на целевые тренинги и активности для компании и команды (когда мы отталкиваемся от того, что нужно лечить и направляем лечение именно на это место)?

P.S. еще раз благодарю за ассоциации с доктором :)

А как вы смотрите на целевые тренинги и активности для компании и команды (когда мы отталкиваемся от того, что нужно лечить и направляем лечение именно на это место)?

Хорошая идея, но как я уже выше написал — результат не то, что ожидают лиди, которыми управляет или должен управлять менеджмент проекта (компании).
Рассматривая вашу статью, позволю себе немного вольности, сразу допускаю что могу ошибаться.
1. Вы рисуете свою аудиторию —

Вдруг вы — проактивный специалист-разработчик, тестировщик, а может дизайнер?

Ну вот вы серьезно ? «Вдруг» — то есть весь менеджмент строится вокруг того — что бы технари делали свою работе скажем так «правильно» с точки зрения бизнеса, с точки зрения управления проектом, «с точки зрения архитектуры проекта» и в целом еще много «нюансов», а вы говорите «Вдруг». В первую очередь софт скилы должны качать технари — им же через 10 лет идти в менеджеры и управлять уже людьми, опираясь на свой опыт и ошибки через которые сам прошел.
2. HR, CEO, Менеджер — люди которые можно отнести по чуть чуть к «предприимчивым», «умеющим говорить», «умеющим вроде как построить процессы взаимодействия/взаимосвязи между людьми и командами» — это все круто звучит, ровно до тех пор, как ты скажешь менеджеру «Мне от клиента надо доступ в ДНС, то что ты прислал, это доступ к регистратору, но у клиента домен рулится в другом месте» и тут начинает ся «ж...па». То же и с HR — «мы ищем ......, начинаешь задавать вопросы, а тебе условно — оставьте координаты, мы с вами свяжаемся», ну или «я сообщу вам подробности» — об этом то же много говорили на Доу.
3.

Дисфункция № 3 — Необязательность и нежелание принимать решения
Принятие важных решений откладывают на потом и как результат — компания замедляется в росте и развитии.

Как понять, что это про вас:
— идеи сотрудников не находят отклика и поддержки со стороны;
— команда наступает на одни и те же «грабли» и проводит часы в безрезультатных монотонных обсуждениях;
— члены команды долго выполняют задачи.

Как предотвратить или вылечить дисфункцию:
— ввести аксиому «любое решение лучше его отсутствия»;
— подводить итоги в конце каждого собрания, проекта или компании.

Взял просто часть конкретного кейса — аксиома это хорошо, но на практике все абсолютно иначе. Как вы в условиях «полит-корректности», «терпимости» — будете ультимативно говорить с инженером о том, что надоело то — что он болт ложит на работу и задачи по пол года ? Добавим сюда что он индус, или украинец плохо понимающий английский, с ним можно общаться только письменно. У меня как то был вопрос на очередном тренинге — вы возьмете на работу сколлованного индуса в рускоязычную команду, или менее прокаченного рускоговорящего ? Я ответил РУ говорящено — провалил тест. В итоге в отношении таких людей (которые генерят пробемы и не спешат их решать) нужно принимать решения, а с ними цацкаются...

Я подобные вещи то читал и видел уже не раз. Разделение по типам команды, ее членов, руководство, проблемы и пути решения проблем, методы взаимодействия, но как финишь — воз и ныне там (((
Как то так выходит мое ИМХО ))

А кто из твоего руководства заинтересован (вот лично финансово заинтересован) чтобы проект делался быстрее и меньшим количеством людей?
А кто из руководства финансово и карьерно заинтересован в том, чтобы управлять большим количеством людей на большем проекте?

Может, все очень просто объясняется?

Вопрос сложный — на одном проекта СЕО заинтересован что бы было все по минимум в затратах — так как это его бабло. С другой стороны он хотел себя разгрузить и думал что набрав кучу народу сможет отдыхать от работы, а оказалось что нет — люди часто паразиты.

А кто из руководства финансово и карьерно заинтересован в том, чтобы управлять большим количеством людей на большем проекте?

Вот тут не могу ничего сказать. пока что я вижу тонны менеджеров и их назначвения я не понимаю, так как фактически все свои проблемы решал и решаю сам. Может я еще не вижу всей картины, но пока мнение не поменял в отношении тонны менеджеров.

Может, все очень просто объясняется?

Хотим денег и ниче не делать, а свою важность показываем тем — что создаем тонны коонтента и рисуем графики ?
PS хотя, может я как то не так вас понял.

Ну когда устраиваешься на работу, если управлял 10 (или 50) человек — это большой плюс. А если сделали втроем проект, на котором у соседей сидели бы 10 человек — это минус. Так как недостаточно опыта управления большой командой.

Если много оптимизировал плохой код — это плюс. Если сразу написал, чтобы быстро работало — тебе откажут, так как не было опыта оптимизаций.

Чем бы бесполезные протиратели штанов и юбок ни тешились — лишь бы кодить не мешали.

Хотите, чтобы сотрудники компании и менеджмент были счастливы и эффективно двигались вперед, выполняя цели компании. Вы понимаете, что в коллективе есть разногласия, или же хотите их предотвратить и предопределить, а поэтому ищите новые инструменты для следующего тимбилдинга.

А потом понимаете, что главная причина конфликта — это цели компании, которые противоречат желаниям сотрудников. И ваши картинки медленно меркнут.

Хм. Андрей, кажется, я попала в боль?

Не вы, а я. Потому что пока вы балуетесь этими картиночками, я занимаюсь этим с научной точки зрения.

Самым что ни на есть прямым. Издал книгу, патентую методологию. Все научно. Есть рецензии от университетов.

крутая и полезная статья! а главное во время)
вот было бы круто еще онлайновых таких игр)

Вы зарегались 2 года назад, чтобы сегодня написать единственный комментарий?

Как по мне — полезная статья, жизненные и практические примеры. Понравилось, что структурировано подано😀

Вы зарегались 2 года назад, чтобы сегодня написать единственный комментарий?

Очень много текста, еще и разорванного картинками. О чем это — не знаю, читать надо.

Хотелось передать все самое полезное в одном материале :)

Подписаться на комментарии