Ефективність та продуктивність команди. Як досягти балансу

Всім привіт. Мене звати Юлія Левченко, і я проджект-менеджер у компанії Astound Commerce. Серед моїх професійних інтересів є місце для аналізу якості та результативності команд.

У цій статті я хочу порушити питання продуктивності та ефективності праці команди як важливих мірил її якості. Ми розглянемо, наскільки ці поняття ідентичні та що насправді вони означають. Чи можливо досягнути одного, не втративши в іншому? Та, зрештою, до чого тяжіємо і з якими перепонами стикаємось на шляху до омріяної мети?

Ці питання є важливими не лише для ПМів, а й для будь-якого учасника команди, адже дають змогу краще зрозуміти поточну ситуацію та підібрати інструменти й техніки для досягнення цілей проєкту.

Продуктивність VS Ефективність. Комплементарність понять

Доволі часто ці комплементарні поняття сприймаються як синоніми. Здавалось би, в продуктивній команді ресурси використовуються максимально ефективно. В англійській мові вони навіть звучать співзвучно — як Efficiency and Effectiveness — та означають таке:

Effective (adj.) — Adequate to accomplish a purpose; producing the intended or expected result.

Efficient (adj.) — Performing or functioning in the best possible manner with the least waste of time and effort.

І з визначення Пітера Друкера — відомого американського вченого, економіста, «батька» сучасного менеджменту:

Effectiveness — the right thing to do.

Efficiency — to do things right.

Effectiveness refers to the extent to which something has been done, to achieve the targeted outcome.

Efficiency refers to the ability to produce maximum output from the given input with the least waste of time, effort, money, energy and raw materials.

Продуктивність — це завжди більше про результат. Узагальнено — це показник, який описує кількість виконаних робіт/наданих послуг за одиницю часу.

Ефективність натомість характеризує стан досягнення максимальної потужності/завантаженості за наявних обмежень та з мінімальними витратами. Цей показник описує, наскільки добре використовуються ресурси в заданих умовах.

Кожен з напрямів, до якого ми як команда/компанія/лідер тяжіємо, має низку власних переваг і недоліків та безпосередньо впливає на спосіб виконання роботи.

Фокус на зростання продуктивності оптимальний у короткостроковій перспективі. Однак, якщо ми щоразу намагатимемось робити більше й більше за один і той самий час без зміни умов праці та/або кількості ресурсів, в кінцевому результаті це призведе до вигорання і швидкої плинності кадрів.

Типовий приклад: у вас зібралась крута команда професіоналів, яка воліє вчасно запустити продукт і готова приділити максимум зусиль, навіть трішки поовертаймити, лише б досягти поставленої цілі. Продуктивність безумовно зростає, результат досягнуто навіть швидше — усі молодці! І тут ПМ/керівництво, як той «ужас, летящий на крыльях ночи», закономірно вирішує, що такий підхід є вдалим і задає ще більшу планку для наступної фічі/проєкту. І все б добре, якби не одне «але» — підхід не працює у довготривалій перспективі. Команда не встигла перепочити, як ви завдаєте їй ще більшого стресу, перевтома зростає, продуктивність падає, люди стають все більш незадоволені та безініціативні. Таким чином, ви як керівник/ПМ досягаєте зворотного ефекту. Стратегія дивним чином не спрацювала...

Водночас постійний фокус на підвищення ефективності загрожує змінами заради змін: у прагненні ще більш ефективно використовувати ресурси шляхом різноманітних управлінських інновацій та правил ми найчастіше ламаємо те, що вже добре працювало, і таким чином виснажуємо і зневірюємо людей. Таке собі створення процесу заради процесу, використання ресурсів заради використання...

Свого часу мені довелось працювати в компанії, де зростання ефективності праці співробітників було топ-ціллю. Щоденні звіти з чітким таймлогом того, що ти зробив за день, детально аналізувались на вищому рівні. Результатом цього процесу були періодичні нововведення та настанови зверху щодо тривалості виконання типових задач. Формально ефективність працівників на основі щоденних звітів зростала (писати звіти і красиво логати час — справа не хитра), фактично — не знаю... Мене надовго не вистачило, і я змінила компанію, яка більше відповідала моїм принципам.

І тут постає питання — а чи можливо мати одночасно і те, і інше? Чи існує золота середина — омріяний баланс, при якому і вівці цілі, і вовки ситі, тобто і ресурси використовуються максимально ефективно, і результат досягається так само швидко?! В ідеальному світі можливо все :)

Що для цього потрібно? Здавалось би, усе просто:

  1. Чітко зіставити кількість ресурсів з об’ємом задач, таким чином досягаючи максимально можливої ефективності їх використання. Планування — наше все!
  2. Забезпечити команді умови, при яких вона буде максимально зосереджена на досягненні результату без зайвих відволікань. В психології це називається станом потоку, який свого часу охарактеризував відомий психолог Міхай Чиксентмігаї. Це відчуття такого собі буддійського просвітлення, коли ти повністю поринаєш в задачу, не бачиш нічого і нікого навколо — робота йде як по маслу, і ти стаєш неймовірно продуктивним. Зловив свій дзен та радієш. Саме в стані потоку найчастіше можуть з’являтись нові ідеї та найкращі результати. Окрім того, це ідеальна самомотивація, яка допомагає найкраще застосовувати свої таланти і дарує відчуття повного задоволення роботою. Більше про стан потоку та як його досягти можна дізнатись, наприклад, тут.

Однак в реальному світі на заваді досягненню вищезазначених пунктів стає безліч викликів: ризики, проблеми, блокери, форс-мажори, нескінченні CRs, непомірні апетити клієнта або настанови згори... щоденна проєктна рутина — усе те, що ми так любимо :)

Тому в умовах невизначеності ми часто стикаємось з неможливістю одночасно бути і продуктивними, і ефективними.

Поглянемо на питання співвідношення вищезазначених понять з точки зору можливості досягнення балансу, або так званого оптимуму, між ними:

де вісь Y відображає продуктивність (спроможність видавати результат в одиницю часу),

вісь Х — ефективність використання ресурсів (або відсоток їх утилізації в проєкті).

Графік відображає типову поведінку продуктивності при зростанні ефективності використання ресурсів і підходить як для окремого індивіда, так і команди в цілому.

Виходячи з нього, спочатку при зростанні ефективності використання ресурсів сильно зростає продуктивність. Однак в разі, якщо ми все сильніше завантажимо команду тим чи іншим шляхом, відповідно збільшуючи їх утилізацію в проєкті, з часом продуктивність почне падати. І це цілком логічно, адже що більше роботи припадає на людей на постійній основі, то більше вони перевантажені і, відповідно, результативність прямує до нуля. Не одразу, звісно, але факт.

Точка О і є тим балансом/оптимумом, якого ми так прагнемо.

Наприклад, у нашому поточному проєкті 8 саб-команд, які займаються розробкою різного функціоналу в межах одного сайту. Двотижневі спринти і відповідно релізи кожні два тижні — темп роботи швидкий і досить насичений. Паралельно з фазою девелопменту відбувається беклог грумінг — збір, аналіз та уточнення вимог до функціоналу наступних спринтів. Закономірно: у разі, якщо вимоги чіткі та зрозумілі — саб-команда максимально наближена до точки О на графіку. Однак що більше змін, додаткових, не передбачених з тих чи інших обставин задач, залежностей тощо, то більш завантажена і зайнята команда, але її результативність падає... Звісно, ми максимально Agile проєкт — зміни вітаються і все таке, та вони завжди вносять дисбаланс та дещо демотивують команди.

Як швидко досягається баланс і як довго він може утримуватись

Усе залежить від рівня невизначеності проєкту. Що більша невизначеність, то лівіше на графіку є точка О (ближче до нуля по осі Х). І то швидше вона втрачається при зростанні ефективності, адже ми можемо бути максимально продуктивні лише в короткостроковій перспективі, коли зміни відсутні або заздалегідь передбачувані.

На нашому графіку це матиме такий вигляд:

Розглянемо типовий приклад, коли виконання певної задачі блокується з тих чи інших причин. Як буде поводитися крива на вищезазначеному графіку?

При виникненні проблеми/блокеру продуктивність починає спадати, ресурси розфокусовуються і випадають зі стану потоку.

Час спливає, і навіть при вирішенні проблеми ми уже втратили свою швидкість. Як варіант, ми залучаємо більше ресурсів для виконання задачі (звісно, при умові, що робота може бути розпаралелена). Або ж набираємо в роботу більше одночасно виконуваних задач, щоб зберегти/наздогнати темп. Люди завантажені й постійно зайняті. Але водночас вони частіше перемикаються і менше сфокусованого часу приділяють одній задачі. Кожного разу, коли ми змінюємо пріоритети і просимо одночасно виконати ще одну задачу, ми створюємо своєрідні прогалини у виконанні попередньої задачі. І що більше таких прогалин, то довше доведеться чекати на результат і продуктивність ресурсу падає.

До речі, ось така зміна пріоритетів та збільшення кількості одночасно виконуваних задач — одна з частих причин, чому запланований естімейт не спрацював і задача була виконана не вчасно.

Якось у нас був цікавий проєкт — перша зустріч з клієнтом, домовленість працювати в Agile, великий красивий беклог, 3-тижневі спринти і релізи, абсолютна прозорість... Беклог грумінг, планування з командою та продакт-оунером (ПО), виставлення пріоритетів і чітке розуміння, в якому напрямку рухатись. Усе як в книжках — беклог готовий і пріоритизований мінімум на 3 спринти вперед.

Уся ідилія протрималась максимум 3 дні від початку першого спринту, доки ПО не почав змінювати пріоритети ледь не двічі на день... Чи варто згадувати, що усе це супроводжувалось постійними мітингами та великими витратами проєктного часу. Доки на вимогу клієнта призупинялась одна задача та натомість ставилась інша, члени команди все більше втрачали фокус, ми не могли вкластись ні в які естімейти. Постфактум ПО міг повернутись до попередньої задачі, стверджуючи, що ніяких пріоритетів він не змінював. Подолати ці каруселі допомогло офіційне документування будь-яких змін та їх ескалювання на програм-менеджера проєкту та вище керівництво компанії клієнта.

В обох випадках ефективність використання ресурсів значно зростає (прямує максимально вправо на графіку), кількість роботи, що припадає на команду, збільшується, однак продуктивність все одно падає.

Звідси висновок: збільшення ефективності використання ресурсів будь-яким способом не призводить до зростання продуктивності. Результату ми можливо і досягнемо, однак з якими зусиллями — це вже інше питання.

Причому звернемо увагу на змінні Е1 та Е2 на графіку нижче:

При збільшенні ефективності використання ресурсів з точки Е1 до Е2 (де факто, додавання все більшої кількості задач в одночасне виконання) з погляду продуктивності результат залишатиметься однаковим.

Насправді конфлікт між цими поняттями існуватиме постійно. Невизначеність, умови проєкту, тип управління в команді та компанії загалом, рівень клієнтоорієнтованості тощо диктують свої правила.

Усе, що ми можемо зробити, це:

  1. Проаналізувати реальний стан речей, тобто на що насправді сфокусована команда (наголошую — реальний, а не бажаний стан).
  2. Визначитись, що саме є для нас більш важливим в конкретних умовах. Саме так, адже зі зміною умов змінюється і фокус, і це абсолютно нормально.
  3. В ідеалі — тяжіти до балансу між ефективністю та продуктивністю, та, що досить важливо, не проґавити момент, коли продуктивність почне знижуватись і графік прямуватиме вправо!

До речі, цікаве питання — чи абсолютно всі учасники команди мають бути або максимально продуктивні або максимально ефективні?

Вважаю, що це практично неможливо і навіть не доцільно. Лише уявіть собі, для прикладу, команду зірок, кожна з яких тягне ковдру на себе та проявляє дива продуктивної еквілібристики. Кому ж тоді робити більш прості/рутинні, однак не менш важливі задачі?

Для досягнення балансу в команді завжди є два напрямки:

  1. Ресурси, фокус яких має припадати на продуктивність (прямують до 1 по осі У) — ті, хто відповідальний за виконання задач, що стоять на критичному шляху;
  2. Ресурси, для яких важлива ефективність використання (які прямують до 1 по осі Х) — ті, хто виконує не критичні задачі або допомагає членам команди із п.1 забезпечити безперебійне виконання критичних задач.

То як досягти балансу?

На шляху до мети нам весь час доведеться жонглювати двома поняттями.

Нижче лише кілька базових рекомендацій, як це зробити, вони дійсно допомагають спростити проєктне життя:

  • сформулюйте перелік задач для майбутньої ітерації та побудуйте критичний шлях виконання (або принаймні виділіть критично важливі задачі);
  • визначте критичні точки (задачі) та найбільш продуктивних виконавців, здатних зробити цю роботу найкраще (тімлід вам в поміч, адже він точно знає, кому і що варто довірити);
  • забезпечте для виконавців цих задач оптимальні умови праці, при яких вони не будуть відволікатись і наближатимуться до стану потоку;
  • обмежуйте кількість одночасно виконуваних задач критичними ресурсами. Пам’ятайте про славнозвісний WIP (Limit work in progress) — показник, про який всі знають в теорії, та якого так важко дотримуватись на практиці. Простіше кажучи — вчасно зупиняйтесь самі та зупиняйте клієнта;
  • забезпечте здоровий беклог і наявність задач, які можна безперебійно брати в роботу;
  • ефективно використовуйте ресурси, які не стоять на критичному шляху вирішення задач;
  • забезпечте прозорість і рівень відносин в команді та з клієнтом, коли ризики та проблеми порушуються на ранніх стадіях;
  • враховуйте та пом’якшуйте ризики до того, як вони стануть проблемами/блокерами;
  • виховуйте клієнта — він має розуміти, що перемикання між задачами апріорі збільшує час/зусилля на їх виконання.

Це лише так звані технічні поради для досягнення балансу «Продуктивність — Ефективність», але далеко не єдині. Мотивацію, стимулювання та інші чинники впливу ніхто не скасовував.

І пам’ятайте: хорошого виконавця зазвичай навантажують доти, доки він не досягне рівня максимально неякісної роботи! Тому хоча б іноді давайте людям можливість просто працювати без вимірювання ефективності та продуктивності їхньої праці.

Ресурси

Досягнення стану потоку: які кроки треба зробити і як медитація може допомогти:

Способи, що стануть у пригоді ПМу, ліду, продакт-оунеру та кожному члену команди:

👍НравитсяПонравилось4
В избранноеВ избранном3
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Простите, а как связан вывод (тот который после «То як досягти балансу?») и весь предыдущий текст статьи?

Ну и мое любимое:
Как добится эфективности? — «ефективно використовуйте ресурси».

Эх, «Надо делать как надо, а как не надо делать — не надо»

Неправильно. Надо БЫЛО делать как было надо, а как не надо — БЫЛО делать не надо. И никогда ж такого не было, и вот, опять. Иначе говоря, накажут за не тот результат, до добиваться того результата, который хочется, потребуют ровно теми же методами, за которые и наказали. Да ещё и усилить давление.

Просте питаннячко: що означає вислів «перегнути палку»? Натякну: відповідь на це питання множить вашу філософію на нуль.

Подписаться на комментарии