Що робити, якщо не вдається побудувати dream team: висновки із власного досвіду

Я Ігор Томич, СЕО ITOMYCH STUDIO. Ми розробляємо веб- та мобільні застосунки з 2011 року. Віддаємо перевагу цікавим челендж-проєктам для фінтеху. Маємо на меті диджиталізувати фінансові компанії, створюючи для них найінноваційніші рішення. Цього року нам виповнюється 10 років.

У 2004-му я розпочав кар’єру програміста в аутсорсі, пройшов шлях від розробки складних проєктів до менеджменту, а потім створив власний бізнес.

Торік звичний спосіб життя змінився. Наша компанія не стала винятком. Під час пандемії, коли кількість нових проєктів зменшувалася, а старі згорталися через брак коштів у клієнтів, частина команди все одно фокусувалася суто на своїх потребах, забуваючи про досягнення корпоративних цілей. У нас не було налагодженого процесу виробництва програмного забезпечення. Тож ми стикнулися з викликом: із ситуативної групи людей з різними цілями треба побудувати справжню команду.

Будь-яка криза — привід запитати себе: «А що я взагалі роблю?». Тож я почав ставити запитання. Поділюся відповідями й висновками, яких дійшов.

Найперше — побудова процесів

Найголовніше, що я усвідомив: до весни 2020 року ITOMYCH STUDIO не була аутсорс-компанією в класичному розумінні. Так, у нас був офіс, команда, клієнти, але бракувало головного — системної управлінської роботи з розвитку бізнесу. Три роки тому нас було 60, і я не планував зростання: команда реалізовувала амбітні технологічні проєкти та досягала поставлених цілей.

Проте, як завжди, все змінює випадок. У 2018 році переді мною постав складний вибір: стартувати розробку банківського проєкту для ринку Британії, до розміру й складності якого ми не були готові, або продовжити працювати, як раніше, втративши клієнта. Я обрав досвід і протягом усього часу співпраці із замовником не був СЕО ITOMYCH STUDIO, а фактично обіймав посаду CTO продукту, який розробляли.

Ми були змушені стрімко рости. До того ж кількість проблем, що виникали в роботі, та потрібна швидкість ухвалення рішень не давали глибоко аналізувати й правильно вибудовувати взаємодію всередині команди. Страждав підбір, корпоративні цінності, а також якість процесу розробки програмного забезпечення.

Попри всі проблеми, ми зробили круте банківське рішення за 9 місяців і успішно ввели його в експлуатацію в жорсткі терміни від клієнта. Експертизу справді отримали, але не збудували dream team: люди, які прийшли працювати саме над цим проєктом, потроху залишили компанію.

Перший крок до одужання — визнати хворобу. З цього я й почав. Усвідомив проблеми внутрішньої взаємодії, відсутності злагоджених процесів, непрозорої комунікації та складнощів пошуку персоналу. Усі ці питання тісно взаємопов’язані, тому й вирішувати їх треба було комплексно.

HR — це про бізнес, а не про фрукти на кухні

З командою в 40–50 фахівців я не замислювався про HR-процеси. З ними не виникало проблем: люди рідко залишали компанію, панувала дружня й майже сімейна атмосфера, розширення колективу також було передбачуваним. У 2018 році компанія посіла перше місце у рейтингу найкращих роботодавців видання DOU і стала лідером у Харкові.

Загалом я розумів HR-питання, але у 2019 році випадково потрапив на курс до Катерини Остапчук — однієї з провідних експертів на HR-ринку. Там усвідомив, що HR — це про бізнес і цифри, а не про фрукти на кухні.

Тож першим кроком до якісних змін став опис посад у компанії та обов’язків на кожній з них. Я хотів чітко окреслити відповідальність і завдання, щоб грамотно розподіляти навантаження.

Відтак ми взялися за підбір. Одна з причин плинності — відсутність загальної системи цінностей і оцінки за нею під час рекрутингу. А коли цінності роботодавця та команди не збігаються, то продуктивної та довготривалої співпраці не побудувати. Рано чи пізно виникають проблеми через відмінності у поглядах і робочих підходах.

Тож у 2020 році ми ввели етап глибинного інтерв’ю. Навіщо? Усі рекрутери — це амбасадори нашого HR-бренду. Вони напам’ять знають критерії відповідності пошукача корпоративній культурі, що допомагає під час відбору: не тільки кандидат повинен влаштувати нас, але й ми його.

Щоб виявити ймовірні розбіжності, ми використовуємо метод структурованого інтерв’ю за компетенціями. Під час спілкування з кандидатом рекрутер оцінює набір навичок, знань і поведінкових характеристик, потрібних для певної посади. У нього є право вето: якщо він розуміє, що людина нам не підходить, може відмовити їй навіть без технічної співбесіди. Такий підхід значно підвищив якість пошукачів, що доходять до технічного інтерв’ю, та спростив адаптацію новачків. Фахівці почали краще розуміти, в яку компанію та команду приходять.

Крім рекрутингу, нам вдалося налагодити й інші HR-процеси. Наприклад, у середньому раз на місяць кожен учасник команди зустрічається віч-на-віч із HR-менеджером. Такий формат — це не просто розмова за чашкою кави, а важливий інструмент для розвитку команди.

Мета кожного спілкування — зрозуміти рівень взаємної задоволеності від спільної роботи. Зокрема, дізнатися, що саме зробить того чи іншого працівника щасливішим і продуктивнішим. Зустрічі допомагають ще й розкрити потенціал людини: поставивши правильні запитання (про процес роботи, задоволеність, результати, плани, мотивацію), можна зрозуміти, що фахівець виріс зі своєї посади та запропонувати підвищення.

Завдяки спілкуванню виявляємо свої сильні й слабкі сторони як роботодавця. Слабкі аналізуємо і, якщо можливо, виправляємо.

І, звісно, HR-аналітика — те, на що ми звернули увагу. Поділюся кількома ключовими показниками.

Плинність

Q1 2020 р.: 33%
Q1 2021 р.: 5,79%

Q2 2020 р.: 35,4%
Q2 2021 р.: 10,3%

Рейтинг DOU

• Липень 2020 р.: 78,3%.
• Липень 2021 р.: 95%.

Задоволеність персоналу

• Січень 2020 р.: 68%.
• Січень 2021 р.: 90%.

Об’єднувати людей за знаннями та звільняти від бюрократії

Підтримка всіх описаних процесів вимагає збалансованої та комплексної організаційної структури компанії.

Наша структура вирізняється з-поміж інших. Зазвичай людей розподіляють за проєктами, і через це фахівці можуть ніколи не перетинатися всередині компанії. Такий варіант для нас неприйнятний, адже наш пріоритет — побудувати єдину команду та постійно обмінюватися знаннями одне з одним.

Тому ми об’єднуємо людей за технологіями (наприклад, iOS, .NET тощо). Керують такими командами тимліди — це досвідчені розробники, які бажають розвиватися у сфері people management.

Розвиток — наша головна цінність. Вважаю, що колективи під керівництвом грамотного експерта-ментора розвиваються швидше. Чому? Хоча б тому, що до нього завжди можна звернутися по допомогу. Менеджер не змінюється від проєкту до проєкту, завдяки чому постійно вдосконалює та розвиває кожного учасника своєї команди як інженера.

Хоч така структура була давно, але бракувало прозорості в очікуваннях: виникали складнощі в комунікації, затримки у розв’язанні питань та робочих моментів. Щоб усунути проблему, протягом 2020 року ми:

• описали зони відповідальності й обов’язки для всіх посад, щоб чітко окреслити коло завдань для кожного працівника;
• усунули непотрібну бюрократію. Це дало можливість командам відчувати ще більшу відповідальність за результат і самостійно ухвалювати рішення;
• найняли тимлідів на позиції, де їх не вистачало, а також поповнили структуру грамотними розробниками та менеджерами.

Інше запитання: а як усі ці менеджери-«технарі» керують людьми й до того ж досить успішно? Я зрозумів, що до 2020 року ми «виїжджали» суто на їхніх талантах і здобутому досвіді.

Однак якісні зміни повинні починатися зі структурованих знань, тому ми почали навчати менеджменту. Протягом трьох місяців у межах курсу «Свідомий керівник» від бізнес-тренера Галини Воропаєвої ми провели 10 тренінгів: пропрацювали всі управлінські компетенції — від планування до керування змінами. Курс закінчувався сертифікацією, тож тепер увесь наш менеджмент — сертифіковані фахівці.

Проєктами мають керувати менеджери, а не інженери

До 2020 року я вважав, що проєктами краще керують інженери, ніж відповідні менеджери. Адже саме розробники достеменно знають і розуміють технічний бік проєкту і можуть регулювати цей процес на будь-якому етапі.

Але це викликало додаткові проблеми у комунікації та загальну плутанину. Важко одночасно забезпечувати якісну розробку програмного забезпечення і спілкуватися з клієнтом про його потреби, розв’язувати нетехнічні питання. Це дві повноцінні ролі на проєкті з різними soft та hard навичками.

Тому в середині 2020 року ми виділили команду проджект-менеджерів, кожен з яких закріплений за конкретним проєктом. Саме ці фахівці відповідають за формування ціннісних стосунків між компанією та клієнтами. Зокрема, вони забезпечують необхідну якість сервісу, створюють плани розвитку проєктів і керують ризиками.

Завдяки цьому нам вдалося перейти до прозорішого виробництва: всі артефакти та інформація накопичується та поширюється у команді за допомогою таких інструментів, як Jira та Confluence. Це значно спрощує процес комунікації та допомагає швидко отримувати повну картину стану проєкту.

Зрештою ми сформували матричну структуру компанії: організаційні питання та питання персонального розвитку вирішують тимліди технологічних команд, а все, що стосується проєктів, — проджект-менеджери.

Прозора система розвитку та мотивації

Свого часу я помітив, що процес оцінки персоналу (Performance Review) не працює так, як хотілося б: ми не могли відстежувати аналітику й контролювати процес розвитку команди.

Вирішили все систематизувати. Ми виділили чотири цикли для проведення оцінки: січень, квітень, липень і жовтень. Усі працівники знають, коли відбувається Performance Review, тому можуть підготуватися заздалегідь, за потреби поставивши запитання своєму тимліду або HR-команді. Після кожної оцінки людина отримує особистий план розвитку (Personal Development Plan) із чіткими цілями та строками, який регулярно оновлюється. Це підвищує рівень мотивації та забезпечує кар’єрний розвиток кожному учаснику команди.

Завдяки значному й успішному досвіду виробництва у галузі фінансових технологій ми можемо якісно навчати та скеровувати нашу команду. Тому 2–3 рази на місяць почали проводити зовнішні та внутрішні лекції з різних тем — від загальних, потрібних усім розробникам, до вузькоспеціалізованих.

Навесні ми відродили традицію хакатонів. На них працівники можуть створювати продукти, якими користуватимуться всередині компанії (наприклад, бот для замовлення їжі в офіс).

Також цього року плануємо запустити профільний курс у галузі фінтеху, щоб розширити кругозір як нашої команди, так і фахівців, які потенційно можуть стати її частиною.

Зауважу, що досягти кардинальних змін неможливо одному. До цього варто йти разом. Всі повинні не тільки розуміти та виконувати задачі, а ще й мати спільні цінності та прагнути перетворень на краще. Крок за кроком у ITOMYCH STUDIO вибудовується саме така команда.

Головне — вчасно визнавати свої помилки

Озираючись у минуле, я з впевненістю можу сказати, що наша компанія пережила тотальну трансформацію. Шлях був непростим, і ми продовжуємо рухатися у цьому напрямку.

З власного досвіду додам, що помилятися — нормально, незалежно від того, якої сфери це стосується: бізнесу, навчання чи способу життя.

Головне вчасно визнати свої помилки та невдачі, оскільки це веде до самовдосконалення. Відтак провести самоаналіз і вибудувати чіткий план дій. Результати не змусять себе довго чекати, адже шлях змін — завжди на краще. Важливо на цьому етапі відстежувати прогрес, кількісні показники, порівнювати їх з попередніми та впевнено рухатися вперед.

А ще, які ситуації не траплялися б, важливо завжди підтримувати прозору комунікацію з командою, чітко формулювати цілі та завжди чесно говорити про власні потреби та про потреби компанії. Це — запорука довготривалої співпраці та пряма дорога до побудови dream team.