Вкладывайтесь в людей, давайте фидбэк и не бойтесь ошибаться. Строим эффективную коммуникацию в команде

Приходилось ли вам видеть, как человек приходит в компанию, а уходит от людей? Это та истина, которую я вывела для себя как теорему много лет назад. Работая 10 лет в области обеспечения качества в компании SoftServe и выполняя роли эксперта, лидера, фасилитатора, организатора, психолога, коуча, я постоянно наблюдала, как именно коммуникация между людьми помогает пройти через любые сложности в команде для достижения общей цели. Или же приводит сотрудников в тупик, и тогда портятся отношения, эффективность и качество работы. Кто-то увольняется, переходит в другие компании, и приходится переформировывать команду. Нет, от этого не застрахован никто даже в самых отличных отношениях с членами команды, но все же при работе над коммуникацией между сотрудниками вероятность «подставы» снижается.

Создание подходящей для конкретной команды/группы людей атмосферы для достижения общей цели обычно ложится на плечи проектного менеджера, лидера любого уровня и направления или любого другого небезразличного сотрудника. Хотя это также является ответственностью каждого члена команды, чтобы хорошо коммуницировать с другими и вкладываться в общее дело. Здесь и про взаимодействие между людьми на общих совещаниях (особенно на удаленке в часы ковида), и про понимание каждого на встречах с глазу на глаз (1 на 1 митинг, созвоны и так далее).

Я все еще встречаю мнение, что личные проблемы сотрудников — это их проблемы, которые не должны отражаться на работе. Да, не должны, но мы все обычные люди, и внутреннее эмоциональное состояние влияет на нашу работу и других людей. А если что-то идет не так внутри команды между двумя и более людьми, тогда вообще «туши свет — кидай гранату». И тут или выводи кого-то из коллектива, или терпи, пока кто-то сам не уйдет, или просто живи в стрессе и неприязни, или приложи много усилий, чтобы помочь им договориться. Да, бывает, что человека изменить, наладить с ним отношения, помочь развиться в софт скилах и коммуникации в данный момент не представляется возможным, так как он еще к этому не готов. Но я всегда спрашиваю себя: «А сделала ли я все возможное в разумных пределах для этого? Дала ли я шанс, время, вложилась ли в этого человека?». Потому что уволить можно всегда. Только как часто к нам приходят люди, которые идеально вписываются во все и настолько внутренне развиты, что круто выполняют работу и хорошо общаются со всеми, включая заказчика, не вызывая никаких проблем?

Иллюстрация Алины Самолюк

Мой опыт

С самого начала карьеры в IT я видела, как сотрудники «страдают» от непонимания, как внутренние переживания влияют на них, но помочь им было совсем некому. Я спрашивала, планируется ли иметь в компании психолога или кого-то «помогающей» профессии. Тогда не было такой цели. И я старалась это делать своими силами, в том объеме, в котором имела возможность. Иногда просто выговориться им было достаточно или увидеть, что их слышат, а потом помогают выстроить новую стратегию взаимодействия с другими, или решить их проблему. Со временем, когда я получила огромный опыт в собственной терапии с психотерапевтом, личностное развитие, различные образования и практику по коучингу (в том числе по стандартам всемирной коучинговой организации ICF), то научилась это делать намного эффективнее. И спустя примерно 7 лет в компании создали позицию коуча и в целом стали заботиться о ментальном состоянии сотрудников.

В последнее время я занимаюсь:

• настраиванием эффективных процессов в командах с точки зрения обеспечения качества продукта, тестирования и гармонизации отношений между людьми в команде;
• воплощением в жизнь понимания нужд бизнеса клиента;
• обучением людей общаться между собой;
• раскрытием потенциала команды тестирования и стимулированием повышения их квалификации через 1 на 1 митинги и другое общение с использованием менторинга, коучинга и психологии.

Что делать

Хочу поделиться принципами, которые рекомендую взять во внимание заинтересованным в построении сильной команды:

1. Всегда все начинать с себя. И с головы (в прямом и переносном смысле). Быть тем лидером/сотрудником, за которым хотят следовать и у кого хотят учиться, на которого хотят быть похожими. Не просто управленец, раздающий задачи и контролирующий их выполнение, а вдохновляющий, делящийся знаниями, дающий волю и свободу для развития, проб и ошибок и взращивания умений.

2. Не бояться ошибаться, не стремиться быть идеалом и не требовать этого от других. Вы можете не знать, как делается, не уметь, но учиться, просить помощи у других, говорить с людьми. Не страшно чего-то не знать и ошибаться, страшно это скрывать, молчать и бездействовать, что скорее потопит «проектный корабль». Лучше ошибаться и делать, чем строить большие планы, продумывая до деталей, но не двигаться с места. При этом честность и открытость лидера располагает других поступать так же, таким образом предотвращаются риски, что человек в команде оттянет до последнего момента и не скажет, что у него проблема, опасаясь наказания или осуждения со стороны коллег. Если он видит, что лидер транслирует «нормальность» ошибок и незнания, чтобы как можно раньше решить задачу, то успокаивается и начинает учиться эффективнее достигать поставленной задачи, искать варианты решения, открывается новому опыту и делает в итоге больше.

3. Доверие. Любое взаимодействие строится на доверии. Если оно есть, все происходит легче и быстрее. Нет — начинаются междоусобные войны или команда/отдельные люди объявляют лидеру или любому другому человеку войну. Без доверия нет работы. Да, доверие нужно заработать и его легко потерять. А еще не каждый готов доверять сразу. Над этим придется попотеть. Но чем более открытым и слышащим других будет лидер, тем быстрее доверие к нему может появиться. К примеру, когда я заходила в сформированные команды, то не пыталась сразу навязывать свое мнение и пытаться «быстро причинить добро», а разбиралась с тем, что уже работает, почему именно так, и выстраивала взаимодействие с сотрудниками, тем самым формируя доверие и понимание, что «я — не враг» и не буду сейчас ломать их зону комфорта. И только после этого мы начинали менять что-то совместно.

4. Открытость, допустимый уровень честности (потому что никто не может быть честен на все 100%, будем реалистами) формирует доверие. То есть смелость говорить как есть, что происходит, почему принимаются решения, советоваться с командой и слушать их. Иначе они тоже не расскажут, что что-то идет плохо с задачей, их планами в работе и жизнью. Проблема не решится. И потом придется разгребать последствия. К слову, я много раз слышала от менеджмента, что от команды нужно скрывать все, что только можно, а в итоге именно сотрудники помогали выруливать из сложных ситуаций, когда предлагали идеи и сплачивались ради решения важной задачи, а не бежали с тонущего корабля, как кто-то мог бы подумать.

5. Понимание. Чтобы сотрудники также могли быть честными, нужно относиться к ним и их проблемам с пониманием. То есть если человек чем-то честно и откровенно поделился, что не понравилось лидеру, нужно учиться видеть это его глазами. Можно объяснить, научить, придумать вместе с ним новое решение, но не орать, не обвинять и не плести интриги за его спиной. Нет, не дать сесть на шею, так как у всего есть граница. Но большинство проблем, которые сотрудники боятся сказать, совсем ими не являются или достаточно просто разрешимы. Люди просто боятся «выглядеть плохими» в глазах менеджера и думают, что отношение к ним ухудшится.

6. Эмпатия. Когда сотрудник что-то делает по-другому, не так, как от него это ожидается, не обязательно сразу вызывать на ковер, учить и отчитывать. С кем-то это сработает, но не факт, что надолго. А если подойти с другой стороны и искренне и заинтересованно спросить: «Что произошло? В чем причина? Чем я могу помочь?» и так далее. Представьте, как может сломаться стереотип поведения человека, если учесть, что многих из нас в детстве наказывали за инакомыслие, а тут наконец пытаются услышать и понять. В этом лежит принцип позитивного намерения, что человек что-то делает с благой целью, просто реализация ее хромает, делает как может. И тогда менеджер с таким же позитивным намерением пытается это понять, чтобы помочь сотруднику решить проблему.

7. Отпускать тех, кто не хочет двигаться вперед вместе, не может ужиться в команде, сильно мешает движению, токсичен, саботирует, когда многие методы уже испробованы. Человек действительно может не подходить под текущий проект, задачу, не стыковаться с людьми. Специалисты могут уходить, и так им и даже проекту / команде может быть лучше. Это нормально, пока так не делают постоянно, конечно. Иначе проблему нужно искать все-таки внутри.

8. Конфликты — это нормально. Вот это пришлось долго принимать и мне самой. Между всеми людьми периодически происходят конфликты: кому-то что-то не нравится в поведении, отношении, словах, разделении работы, границах, ответственности и прочем. И их нужно не замалчивать, не заглаживать, а выводить людей на них и разрешать. Пока коллеги не выпустят эмоции, пар и не разберутся между собой, не увидят, как сосуществовать друг с другом, не поймут друг друга, работы не будет. Важно сделать это грамотно, возможно, с привлечением внешнего человека (не из команды), для медиации и показывания их взаимодействия с объективной точки зрения. Конфликт означает, что людям не все равно, они за что-то борются. И в конфликте, как и в споре, рождается что-то новое, что и означает прогресс и движение вперед.

9. Готовить людей к изменениям. Люди не любят изменения и остро реагируют на них. Поэтому команду к ним нужно подготавливать, чтобы не было бунта. Я услышала фразу «это как терапия, но для команды, вместе и каждого по отдельности». И чтобы изменения процессов/взаимодействия/структуры команды произошли, нужна «терапия», длительная работа над их пониманием нужности и важности изменений. Для того чтобы люди не отвернулись, не ушли и приняли новое направление.

Здесь и про привлечение на сторону этой идеи других важных членов команды, кто потом ее будет поддерживать и транслировать дальше. И про подачу важности изменений (а также плана, сроков и так далее для минимизации страха неизвестного) на общих митингах. И про выявление позитивных моментов изменений с членами команды. И, конечно, важно следить за отношением всех членов команды к этим изменениям на общих и 1:1 митингах, чтобы помогать им это пройти.

Для любых изменений в своих командах мы обычно проводили подготовку вместе с менеджером. Например, если нужно кого-то вывести с проекта по разным причинам, это заранее проговаривалось с ним самим (срок зависит от причины выхода и «осознанности» самого человека), затем с ключевыми людьми, а также теми, кто был с этим человеком в тесном контакте. А если нужно было существенно изменить процесс, то также с ключевыми людьми обсуждалась проблематика, цель и к чему хотим прийти, а затем думали, как это реализовать, после уже шли со всеми наработками дискутировать ко всей команде.

10. Говорить об идее и целях. Рассказывать о той самой цели, чтобы они знали, что не только создают какое-то приложение, сайт, а к чему это все идет, какая стратегия компании/клиента, чему это поможет, какую нишу закроет, кто будущие или текущие пользователи. Чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к большому делу и видели намного больший смысл своих действий. Лучше старались понять пользователей и бизнес, чтобы принести пользу и оставить свой вклад ради чего-то большего. Потому что без понимания более высокой миссии специалисты всего лишь «пишут код и ищут баги», а с ним — решают проблему человечества.

11. Делиться знаниями, растить, развивать, вкладываться в людей. Да, можно бояться, что они «вырастут и уйдут». Да, так может быть, но они же потом научат «подрастающее поколение», которое станет им на замену. А зачем вам работники без амбиций и умений, которые выполняют указания и ни к чему не стремятся? Они тогда могут работать долго, пока, вероятнее всего, не перегорят. Или пока их не заменят более смекалистые. Или сами не уйдут для реализации своих амбиций за пределами этого проекта.

12. Давать обратную связь: и что было хорошо, и что можно улучшить, и что «никогда больше не делать». Благодарить за вклад. Не перехваливать, чтобы уже никто не верил словам и не считал это «для галочки», но и не молчать об успехах, достижениях и прогрессе. Говорить сразу, как видно, а не ждать удобного момента, нужного митинга и так далее. И учить других людей давать подобный фидбэк как лидеру, так и другим членам команды.

13. Делиться информацией. Вместе с командой можно придумать больше и лучше, чем одному. Если делиться информацией, привлекать сотрудников к вкладу в общее дело, качество результата повышается в разы и идеи рождаются эффективнее.

14. Давать людям свободу действий и принятия решений. Это про доверие, делегирование, развитие через выполнение более сложных задач и набивание собственных шишек. Искать баланс контроля/помощи/наблюдения/проверок.

15. Обращать внимание на софт скилы членов команды и вкладываться в их развитие. Потому что в современном мире все больше «soft skills over hard skills». И так бывает, что hard skills легче развить, чем soft skills. Но все зависит от нужд проекта. Я, например, всегда работаю с людьми в этом направлении. Потому что внутренние барьеры мешают человеку раскрываться, коммуницировать и выполнять работу более эффективно.

16. Забота о психическом здоровье своем, а потом и людей в команде. Личные проблемы сотрудника, как я говорила ранее — это не только проблема сотрудника. Она будет влиять на его работоспособность, а бывает, что и всей команды. От этого будет зависеть продуктивность, отношения в коллективе. Этому всему способствует и ухудшает ситуацию ковид и работа на удаленке. Человек мог бы «убегать» на работу, да некуда. И не у каждого дома есть условия для работы. Поэтому поддерживать людей и помогать им выдохнуть крайне важно. При этом не перекладывать это на ейчаров, которые не в команде, а помогать самому. А сейчас еще и нехватка специалистов — и человеку можно спокойно уходить в другую компанию (которых кучи и всем нужны люди), а вам долго искать ему замену. И так по кругу.

17. Проводить встречи. 1 на 1 митинги не для галочки, а для возможности узнать, как дела, что так, что хочется изменить, что радует и волнует, какие планы по развитию и карьере, чего не хватает и многое другое. Для искренней заинтересованности и реального решения вопросов и сложностей. И, конечно же, для выстраивания доверительных отношений.

18. Работа должна приносить удовольствие. Нет, не только деньги, но еще и удовольствие. Если его нет, то чаще всего никакими плюшками человека не заманишь и командный дух не поднимешь.

19. Давать возможность людям переключаться, менять род деятельности, задачи. Отправлять в отпуск и так далее для переключения. Все, что даст человеку сменить фокус и вернуться с новыми силами и идеями. И важно понимать, что любая работа истощает, даже если очень нравится, если человек сидит над ней сутками. Рано или поздно он выгорит, и всем от этого будет хуже.

Выводы

Уверена, что каждый может добавить и другие пункты к этим. Но хотелось начать хоть с чего-то, что заставит задуматься, согласиться или захотеть отрицать (что тоже хорошо, значит зацепило). И у любого пункта выше есть исключения. Есть разные менеджеры и сотрудники. Нет одинаковых кейсов, и в разных ситуациях нужно вести себя по-разному. Но чем больше у нас будет опыта, тем быстрее каждый выработает нужный ему подход в общении с людьми и научится выстраивать с ними взаимодействие.

И я предлагаю вам попробовать 2–3 пункта из списка и поделиться своими наблюдениями после. Или, может, у вас уже был подобный опыт? И вы пробовали так же или по-другому? И если вы не занимаете лидерскую позицию, то хотелось бы находиться в команде, где есть такие принципы и транслировать их самому? Расскажите, пожалуйста. Буду рада вашей обратной связи. И приглашаю на свой Instagram-аккаунт.