Вкладывайтесь в людей, давайте фидбэк и не бойтесь ошибаться. Строим эффективную коммуникацию в команде

Приходилось ли вам видеть, как человек приходит в компанию, а уходит от людей? Это та истина, которую я вывела для себя как теорему много лет назад. Работая 10 лет в области обеспечения качества в компании SoftServe и выполняя роли эксперта, лидера, фасилитатора, организатора, психолога, коуча, я постоянно наблюдала, как именно коммуникация между людьми помогает пройти через любые сложности в команде для достижения общей цели. Или же приводит сотрудников в тупик, и тогда портятся отношения, эффективность и качество работы. Кто-то увольняется, переходит в другие компании, и приходится переформировывать команду. Нет, от этого не застрахован никто даже в самых отличных отношениях с членами команды, но все же при работе над коммуникацией между сотрудниками вероятность «подставы» снижается.

Создание подходящей для конкретной команды/группы людей атмосферы для достижения общей цели обычно ложится на плечи проектного менеджера, лидера любого уровня и направления или любого другого небезразличного сотрудника. Хотя это также является ответственностью каждого члена команды, чтобы хорошо коммуницировать с другими и вкладываться в общее дело. Здесь и про взаимодействие между людьми на общих совещаниях (особенно на удаленке в часы ковида), и про понимание каждого на встречах с глазу на глаз (1 на 1 митинг, созвоны и так далее).

Я все еще встречаю мнение, что личные проблемы сотрудников — это их проблемы, которые не должны отражаться на работе. Да, не должны, но мы все обычные люди, и внутреннее эмоциональное состояние влияет на нашу работу и других людей. А если что-то идет не так внутри команды между двумя и более людьми, тогда вообще «туши свет — кидай гранату». И тут или выводи кого-то из коллектива, или терпи, пока кто-то сам не уйдет, или просто живи в стрессе и неприязни, или приложи много усилий, чтобы помочь им договориться. Да, бывает, что человека изменить, наладить с ним отношения, помочь развиться в софт скилах и коммуникации в данный момент не представляется возможным, так как он еще к этому не готов. Но я всегда спрашиваю себя: «А сделала ли я все возможное в разумных пределах для этого? Дала ли я шанс, время, вложилась ли в этого человека?». Потому что уволить можно всегда. Только как часто к нам приходят люди, которые идеально вписываются во все и настолько внутренне развиты, что круто выполняют работу и хорошо общаются со всеми, включая заказчика, не вызывая никаких проблем?

Иллюстрация Алины Самолюк

Мой опыт

С самого начала карьеры в IT я видела, как сотрудники «страдают» от непонимания, как внутренние переживания влияют на них, но помочь им было совсем некому. Я спрашивала, планируется ли иметь в компании психолога или кого-то «помогающей» профессии. Тогда не было такой цели. И я старалась это делать своими силами, в том объеме, в котором имела возможность. Иногда просто выговориться им было достаточно или увидеть, что их слышат, а потом помогают выстроить новую стратегию взаимодействия с другими, или решить их проблему. Со временем, когда я получила огромный опыт в собственной терапии с психотерапевтом, личностное развитие, различные образования и практику по коучингу (в том числе по стандартам всемирной коучинговой организации ICF), то научилась это делать намного эффективнее. И спустя примерно 7 лет в компании создали позицию коуча и в целом стали заботиться о ментальном состоянии сотрудников.

В последнее время я занимаюсь:

  • настраиванием эффективных процессов в командах с точки зрения обеспечения качества продукта, тестирования и гармонизации отношений между людьми в команде;
  • воплощением в жизнь понимания нужд бизнеса клиента;
  • обучением людей общаться между собой;
  • раскрытием потенциала команды тестирования и стимулированием повышения их квалификации через 1 на 1 митинги и другое общение с использованием менторинга, коучинга и психологии.

Что делать

Хочу поделиться принципами, которые рекомендую взять во внимание заинтересованным в построении сильной команды:

1. Всегда все начинать с себя. И с головы (в прямом и переносном смысле). Быть тем лидером/сотрудником, за которым хотят следовать и у кого хотят учиться, на которого хотят быть похожими. Не просто управленец, раздающий задачи и контролирующий их выполнение, а вдохновляющий, делящийся знаниями, дающий волю и свободу для развития, проб и ошибок и взращивания умений.

2. Не бояться ошибаться, не стремиться быть идеалом и не требовать этого от других. Вы можете не знать, как делается, не уметь, но учиться, просить помощи у других, говорить с людьми. Не страшно чего-то не знать и ошибаться, страшно это скрывать, молчать и бездействовать, что скорее потопит «проектный корабль». Лучше ошибаться и делать, чем строить большие планы, продумывая до деталей, но не двигаться с места. При этом честность и открытость лидера располагает других поступать так же, таким образом предотвращаются риски, что человек в команде оттянет до последнего момента и не скажет, что у него проблема, опасаясь наказания или осуждения со стороны коллег. Если он видит, что лидер транслирует «нормальность» ошибок и незнания, чтобы как можно раньше решить задачу, то успокаивается и начинает учиться эффективнее достигать поставленной задачи, искать варианты решения, открывается новому опыту и делает в итоге больше.

3. Доверие. Любое взаимодействие строится на доверии. Если оно есть, все происходит легче и быстрее. Нет — начинаются междоусобные войны или команда/отдельные люди объявляют лидеру или любому другому человеку войну. Без доверия нет работы. Да, доверие нужно заработать и его легко потерять. А еще не каждый готов доверять сразу. Над этим придется попотеть. Но чем более открытым и слышащим других будет лидер, тем быстрее доверие к нему может появиться. К примеру, когда я заходила в сформированные команды, то не пыталась сразу навязывать свое мнение и пытаться «быстро причинить добро», а разбиралась с тем, что уже работает, почему именно так, и выстраивала взаимодействие с сотрудниками, тем самым формируя доверие и понимание, что «я — не враг» и не буду сейчас ломать их зону комфорта. И только после этого мы начинали менять что-то совместно.

4. Открытость, допустимый уровень честности (потому что никто не может быть честен на все 100%, будем реалистами) формирует доверие. То есть смелость говорить как есть, что происходит, почему принимаются решения, советоваться с командой и слушать их. Иначе они тоже не расскажут, что что-то идет плохо с задачей, их планами в работе и жизнью. Проблема не решится. И потом придется разгребать последствия. К слову, я много раз слышала от менеджмента, что от команды нужно скрывать все, что только можно, а в итоге именно сотрудники помогали выруливать из сложных ситуаций, когда предлагали идеи и сплачивались ради решения важной задачи, а не бежали с тонущего корабля, как кто-то мог бы подумать.

5. Понимание. Чтобы сотрудники также могли быть честными, нужно относиться к ним и их проблемам с пониманием. То есть если человек чем-то честно и откровенно поделился, что не понравилось лидеру, нужно учиться видеть это его глазами. Можно объяснить, научить, придумать вместе с ним новое решение, но не орать, не обвинять и не плести интриги за его спиной. Нет, не дать сесть на шею, так как у всего есть граница. Но большинство проблем, которые сотрудники боятся сказать, совсем ими не являются или достаточно просто разрешимы. Люди просто боятся «выглядеть плохими» в глазах менеджера и думают, что отношение к ним ухудшится.

6. Эмпатия. Когда сотрудник что-то делает по-другому, не так, как от него это ожидается, не обязательно сразу вызывать на ковер, учить и отчитывать. С кем-то это сработает, но не факт, что надолго. А если подойти с другой стороны и искренне и заинтересованно спросить: «Что произошло? В чем причина? Чем я могу помочь?» и так далее. Представьте, как может сломаться стереотип поведения человека, если учесть, что многих из нас в детстве наказывали за инакомыслие, а тут наконец пытаются услышать и понять. В этом лежит принцип позитивного намерения, что человек что-то делает с благой целью, просто реализация ее хромает, делает как может. И тогда менеджер с таким же позитивным намерением пытается это понять, чтобы помочь сотруднику решить проблему.

7. Отпускать тех, кто не хочет двигаться вперед вместе, не может ужиться в команде, сильно мешает движению, токсичен, саботирует, когда многие методы уже испробованы. Человек действительно может не подходить под текущий проект, задачу, не стыковаться с людьми. Специалисты могут уходить, и так им и даже проекту / команде может быть лучше. Это нормально, пока так не делают постоянно, конечно. Иначе проблему нужно искать все-таки внутри.

8. Конфликты — это нормально. Вот это пришлось долго принимать и мне самой. Между всеми людьми периодически происходят конфликты: кому-то что-то не нравится в поведении, отношении, словах, разделении работы, границах, ответственности и прочем. И их нужно не замалчивать, не заглаживать, а выводить людей на них и разрешать. Пока коллеги не выпустят эмоции, пар и не разберутся между собой, не увидят, как сосуществовать друг с другом, не поймут друг друга, работы не будет. Важно сделать это грамотно, возможно, с привлечением внешнего человека (не из команды), для медиации и показывания их взаимодействия с объективной точки зрения. Конфликт означает, что людям не все равно, они за что-то борются. И в конфликте, как и в споре, рождается что-то новое, что и означает прогресс и движение вперед.

9. Готовить людей к изменениям. Люди не любят изменения и остро реагируют на них. Поэтому команду к ним нужно подготавливать, чтобы не было бунта. Я услышала фразу «это как терапия, но для команды, вместе и каждого по отдельности». И чтобы изменения процессов/взаимодействия/структуры команды произошли, нужна «терапия», длительная работа над их пониманием нужности и важности изменений. Для того чтобы люди не отвернулись, не ушли и приняли новое направление.

Здесь и про привлечение на сторону этой идеи других важных членов команды, кто потом ее будет поддерживать и транслировать дальше. И про подачу важности изменений (а также плана, сроков и так далее для минимизации страха неизвестного) на общих митингах. И про выявление позитивных моментов изменений с членами команды. И, конечно, важно следить за отношением всех членов команды к этим изменениям на общих и 1:1 митингах, чтобы помогать им это пройти.

Для любых изменений в своих командах мы обычно проводили подготовку вместе с менеджером. Например, если нужно кого-то вывести с проекта по разным причинам, это заранее проговаривалось с ним самим (срок зависит от причины выхода и «осознанности» самого человека), затем с ключевыми людьми, а также теми, кто был с этим человеком в тесном контакте. А если нужно было существенно изменить процесс, то также с ключевыми людьми обсуждалась проблематика, цель и к чему хотим прийти, а затем думали, как это реализовать, после уже шли со всеми наработками дискутировать ко всей команде.

10. Говорить об идее и целях. Рассказывать о той самой цели, чтобы они знали, что не только создают какое-то приложение, сайт, а к чему это все идет, какая стратегия компании/клиента, чему это поможет, какую нишу закроет, кто будущие или текущие пользователи. Чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к большому делу и видели намного больший смысл своих действий. Лучше старались понять пользователей и бизнес, чтобы принести пользу и оставить свой вклад ради чего-то большего. Потому что без понимания более высокой миссии специалисты всего лишь «пишут код и ищут баги», а с ним — решают проблему человечества.

11. Делиться знаниями, растить, развивать, вкладываться в людей. Да, можно бояться, что они «вырастут и уйдут». Да, так может быть, но они же потом научат «подрастающее поколение», которое станет им на замену. А зачем вам работники без амбиций и умений, которые выполняют указания и ни к чему не стремятся? Они тогда могут работать долго, пока, вероятнее всего, не перегорят. Или пока их не заменят более смекалистые. Или сами не уйдут для реализации своих амбиций за пределами этого проекта.

12. Давать обратную связь: и что было хорошо, и что можно улучшить, и что «никогда больше не делать». Благодарить за вклад. Не перехваливать, чтобы уже никто не верил словам и не считал это «для галочки», но и не молчать об успехах, достижениях и прогрессе. Говорить сразу, как видно, а не ждать удобного момента, нужного митинга и так далее. И учить других людей давать подобный фидбэк как лидеру, так и другим членам команды.

13. Делиться информацией. Вместе с командой можно придумать больше и лучше, чем одному. Если делиться информацией, привлекать сотрудников к вкладу в общее дело, качество результата повышается в разы и идеи рождаются эффективнее.

14. Давать людям свободу действий и принятия решений. Это про доверие, делегирование, развитие через выполнение более сложных задач и набивание собственных шишек. Искать баланс контроля/помощи/наблюдения/проверок.

15. Обращать внимание на софт скилы членов команды и вкладываться в их развитие. Потому что в современном мире все больше «soft skills over hard skills». И так бывает, что hard skills легче развить, чем soft skills. Но все зависит от нужд проекта. Я, например, всегда работаю с людьми в этом направлении. Потому что внутренние барьеры мешают человеку раскрываться, коммуницировать и выполнять работу более эффективно.

16. Забота о психическом здоровье своем, а потом и людей в команде. Личные проблемы сотрудника, как я говорила ранее — это не только проблема сотрудника. Она будет влиять на его работоспособность, а бывает, что и всей команды. От этого будет зависеть продуктивность, отношения в коллективе. Этому всему способствует и ухудшает ситуацию ковид и работа на удаленке. Человек мог бы «убегать» на работу, да некуда. И не у каждого дома есть условия для работы. Поэтому поддерживать людей и помогать им выдохнуть крайне важно. При этом не перекладывать это на ейчаров, которые не в команде, а помогать самому. А сейчас еще и нехватка специалистов — и человеку можно спокойно уходить в другую компанию (которых кучи и всем нужны люди), а вам долго искать ему замену. И так по кругу.

17. Проводить встречи. 1 на 1 митинги не для галочки, а для возможности узнать, как дела, что так, что хочется изменить, что радует и волнует, какие планы по развитию и карьере, чего не хватает и многое другое. Для искренней заинтересованности и реального решения вопросов и сложностей. И, конечно же, для выстраивания доверительных отношений.

18. Работа должна приносить удовольствие. Нет, не только деньги, но еще и удовольствие. Если его нет, то чаще всего никакими плюшками человека не заманишь и командный дух не поднимешь.

19. Давать возможность людям переключаться, менять род деятельности, задачи. Отправлять в отпуск и так далее для переключения. Все, что даст человеку сменить фокус и вернуться с новыми силами и идеями. И важно понимать, что любая работа истощает, даже если очень нравится, если человек сидит над ней сутками. Рано или поздно он выгорит, и всем от этого будет хуже.

Выводы

Уверена, что каждый может добавить и другие пункты к этим. Но хотелось начать хоть с чего-то, что заставит задуматься, согласиться или захотеть отрицать (что тоже хорошо, значит зацепило). И у любого пункта выше есть исключения. Есть разные менеджеры и сотрудники. Нет одинаковых кейсов, и в разных ситуациях нужно вести себя по-разному. Но чем больше у нас будет опыта, тем быстрее каждый выработает нужный ему подход в общении с людьми и научится выстраивать с ними взаимодействие.

И я предлагаю вам попробовать 2–3 пункта из списка и поделиться своими наблюдениями после. Или, может, у вас уже был подобный опыт? И вы пробовали так же или по-другому? И если вы не занимаете лидерскую позицию, то хотелось бы находиться в команде, где есть такие принципы и транслировать их самому? Расскажите, пожалуйста. Буду рада вашей обратной связи. И приглашаю на свой Instagram-аккаунт.

👍НравитсяПонравилось12
В избранноеВ избранном1
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Как бы да, все правильно, достаточно очевидно, но сильно напоминает анекдот, про абсолютно правильный и бесполезный ответ.

1. Притча «давайте жить дружно» работает для июней, и, возможно, июлей. С «августами» это уже не работает: пары проектов с плохим менеджментом (увы, это большая часть IT) вполне достаточно, чтобы «вера в прекрастное» навсегда осталось в прошлом, и слова про доверие, открытость, честность, стали восприниматься, как «бла-бла-бла, пшел на..» (что, наглядно иллюстрируют коментарии в треде)

2. С ростом опыта для человека растет важность мотивации (про которую ни слова): понять (мотивацию человека) и заинтересовать (показать, как он может использовать свои таланты на благо себе и проекту) — ключ к построению эффективной команды.
К сожалению, до мотивации конкретного человека, менедменту (увы, как правило дела) нет. Чем разбираться, что там этому @#$#* важно и интересно, и почему он не сияет от перcпективы поработать внеурочно, куда проще объвить его токсичным, неуживчивым, и заменить некомпетентным вайтишником, который всем доволен, и всегда готов есть конфеты с печеньями даже вне внеурочно.

3. Понятно, что хочется «быть белым и пушистым», но далеко не всегда у вас есть такая возможность.
Вот например — ваш проект облажался, и клиент хочет очень быстро все закончить и распрощаться. В силу позиции, вы знаете, что команду ждут овертаймы (вероятно не оплоченные) и сокращение.
О чем вы им будете рассказывать на 1-2-1, и какую давть обратную связь?

Пони и единорожки, пони и единорожки!!!
Позитивные дурачки — самые опасные сотрудники в компании ибо создают непереносимую легкость бытия концлагеря солнечных людей. Чем их меньше, тем спокойней работается тем, кто работает, а не перманентно эмпатирует-релаксирует-коммуницирует. А все позитивные месседжы перечеркиваются вот этим (причем любой корп психолух имеет это в загашнике):

7. Отпускать тех, кто не хочет двигаться вперед вместе, не может ужиться в команде, сильно мешает движению, токсичен, саботирует

И если ты не позитивный и не разделяешь все 14 принципов, то ты токсичен и тебе не место в нашем личном маняконцлагере.

Аа, уже увидел www.linkedin.com/...​/yanina-hladkova-1bb6294b

То есть в анамнезе у нас middle QA (за 10 лет), но при этом expert и coach

Янина, большая часть ваших советов неприменима на практике, и годится разве что для вымышленной утопии (и SoftServe ею точно не является).
Корпоративная среда — это жесткая среда, и люди ходят туда не для того чтобы быть приятными для других, а чтобы зарабатывать деньги и продвигаться. Ваши же советы могут помочь разве что стать послушной пушистой овечкой, которую выжмут и высушат
Откомментирую несколько моментов (все лень)

16. Забота о психическом здоровье своем, а потом и людей в команде

это никого не волнует. Только крайне наивный человек будет верить будто бы у компании есть еще какие-то цели и ценности кроме зарабатывания максимально возможной суммы бабла для её владельцев

12. Давать обратную связь

на работу ходят взрослые люди, никого на самом деле не волнует что и кто о нем думает. «Фидбэк» — это мертворожженная туфта от которую пытается внушить корпоративная культура. Почитайте книги (а не 1 короткий курс по психологии ради сертификата в линкедине). Большинство успешных людей (примеры: Ларри Элисон, Джефф Безос, Стив Джобс итд) — это люди которым плевать на то что о них думают другие

11. Делиться знаниями, растить, развивать, вкладываться в людей

это глупый совет. Нет смысла просто так делиться стратегически важной информацией с кем-попало и выращивать себе конкурентов. Вы когда-нибудь видели чтобы какой-то бизнесмен в интервью рассказал настоящие инсайды как он построил свой бизнес? Что-то кроме общих фраз, КОНКРЕТИКА. Если да — напишите сюда.

Не очень понятно что за должность QA Expert.

Янина Гладкова, есть ссылка на ваш линкедин профайл? Интересен бэкграунд и то откуда такие инсайды. Так как охват большой, советов много, но непонятно из каких реальных кейсов они выросли

Обычная инфантильная розовая лапша для тех, кто либо еще не в IT, либо позиция, где ничего не требуют и достаточно просто быть красивым/ой, улыбаться или во всем поддакивать менеджменту. Статья — компиляция лозунгов, не совместимых с жизнью. «Общая цель», «идти вперед». У компании и работника априори не может быть общей цели, точнее они противоположные. Цель компании — максимальная прибыль любой ценой. У работника — заработать денег и не сдохнуть/выгореть. Упомянутые софтскиллы не имеют ничего общего с реальными софтскиллами, являясь банальной лояльностью, покорностью и терпилостью (именно через «л»). Технический уровень уже не важен — главное быть покорным и всеми способами выказывать обожание к новоиспеченным менеджерам, работавшим еще вчера в ресторане или в других злачных местах. Любая попытка реально решить конфликт или отстоять свои права, что-то потребовать, наталкивается на лицемерие, ложь и, в последствии, месть. Хорошо живут те, кто постоянно подхалимничает и плетет интриги. Если ты просто работаешь — тебя съедят. Ты будешь постоянно «негативным» и не софтскильным, работая при этом за себя и того парня/девушку.

Начальник нужен подчиненному только для одного:
чтобы напоминать о том о сем.

исправьте пожалуйста «говорить об идеи», ваш пост оскорбляет грамотных©

Работая с разными командами, я также замечаю недостаток коммуникации — не договорились, неправильно поняли друг друга, подумали, что само рассосется, не озвучили ожидания и т.д. В результате — сбитые сроки, доп.работа, конфликты и т.д.
Все написано по делу.
Комменты только подтверждают важность темы о коммуникативной коммуникации и коммуникативной осознанности.

Написаны по сути только заголовки. И ни малейшей детальки, ни малейшего кейза, успешного, или хотя бы имевшего шансы на успех провалившегося. Как делать не надо — знают все. Как надо — делают единицы, и далеко не все из них уверены, что делают правильно (особенно на фоне бурления знающих «как надо»).

Если для этой цели нужен объём докторской диссертации — да пусть бы и так (на самом деле тема ещё глубже). Но... надо ж хотя бы кусочек раскрыть. Иначе об этой теме забудут через 3...7 дней, и можно будет писать по-новой то же самое, никто даже дежавю не почувствует.

А тебя не уволят за эту «ересь» из СофтСёрва-то? Вот так прям с бензопилой пройтись по священным коровам бюрократизма.

Не видела, чтобы в компании это считалось ересью.

Значит только пишешь об этом, но не применяешь. Потому что от применения подобных практик бюрократы воют как самкисобаки в полнолуние. А уж о победе над бюрократией в СофтСёрве я бы слышал первым. Но тогда бы они и в Дию не ломились, боясь этой структуры как чёрт ладана, вместо этого возглавив Лигу.

Твое право так считать. А все проекты и люди на них разные.

То есть СофтСёрв решил углубиться в феодальные порядки, и попросту не вмешивается во внутренние дела на проектах — едиными нормами, правилами, и разумеется пугалками и демотиваторами?

Расскажи об этом больше, теперь интересно. Потому что при таких раскладах они будут бежать из Дии первыми, и нам действительно хотелось бы видеть эту попытку совместить камень-ножницы-бумагу и как выглядела ситуация до коллапса.

Повторюсь, любой из этих пунктов — это зарезанная священная корова бюрократии. Их нормы строго обратные, а нарушения — безусловно наказуемы. Если в реальности примените хоть один из высказанных лозунгов — расскажете в деталях, как прошло и чем закончилось. Что вы в реале умеете в инверсию управления — не верю, наоборот, я уже протестировал ваше умение это делать на простом примере. Фейл.

Не считаю нужным что-то кому-то доказывать. Особенно когда у человека свое сформированное негативное мнение и когда мне не жить/работать с этим человеком. Всем не угодишь. И не собираюсь. Так что приятного вечера с более радостными мыслями.

Вот вы и нарушили половину своих тезисов. Хотя решение это сделать было чисто вашим, никакого принуждения, как вы сами заметили — нам вместе не работать.

Именно поэтому я могу задавать подобные вопросы, ибо ничем не рискую. А вот имеют ли на это право члены вашей команды, или же на них за это повесят ярлык — я собственно и узнал.

Спасибо за ярлычки, повешу их в условный шкафчик, у меня их там уже десятки. И смею заметить, что всё сказанное вами — пустые слова. Ибо на простейший тест вы ответили, нарушив половину собственных утверждений.

Удачи в копирайте. И не пытайтесь применять свои слова на практике, это сломает вашу идеальную картину мира. Обманывайте других дальше, тем более что на это есть спрос. В том числе в вашей компании. Напомню, лезущей без мыла в ДияСити, наперерез тому факту, что ITшники поголовно против, потому что отношения перестанут быть правовыми.

Відсутня довіра до свіжозареєстрованих

Ви ж колись, напевно, також були свіжозареєстровані? Просто не встигла підтвердити профіль. А статтю справді підтримую.

Насправді, ваш комент був помилкою. Ви перейшли «підтримати» статтю, але на DOU зовсім інші традиції, аніж в ВКонтактіках та Фейсбучиках. Це насамперед дискусійна платформа. Тому беззмістовний комент фактично поставив на статті ярлик «Спам».

Враховуючи те, що автор підняла теми, які взагалі-то вважаються табу, але не розкрила деталей жодної з них, замість того наливши «води» [чи не ви її цього навчили?], нам було б цікаво якби вона хоча б щось розповіла саме в деталях.

Бо якщо чесно, все це що написано — правдою бути не може. Навіть на 10% не може. То ж нам цікаво, а чи є щось в сухому залишку, бо навіть 1% це значно краще, ніж нічого.

Проясню ситуауцію: IT в Україні — це суцільний конфлікт між тотально експортною галуззю та цивілізованими порядками, та тотально бездарним місцевим менеджментом, та ще більш маразматичним HR, яке фактично є релігією рівня ТП. Тому, якщо автору дійсно є що покласти на противагу цим мегатоннам мракобісся — вона прийшла за адресою, її тут почують все, що вона хоче сказати. А ви — зробили погану послугу, одним словом поставивши ярлик «Спам».

Чому так: тут нема контролю над спамом, адміністрація нерідко його пропускає (скоріше за все не безкоштовно). Тому відсіювати спам доводиться саме читачам, зазвичай ставлення до статей критичне вже від заголовку. Оформлення статті має всі ознаки підготовленого тексту за традиціями копірайту, тобто ще один фактор спаму. І тут ви — зі своїм коментом від свіжозробленого екаунту, доливаєте олії у вогонь.

Якщо коротко: конфліктні середовища — досить рідкісне явище на просторах інтернету, такі які б не помирали від засилля пропаганди та спаму. Правила поведінки в них зводяться до інформаційного впливу, в дискусії народжується істина. Або ж загострюється протиріччя, це також добре.
____________________
PS. Янина зарано зраділа, що її пропустили до публікації на DOU, тут по-дефолту усіх допускають. А от якщо дійсно хоче вийти на аудиторію, публікувати доведеться те, що зазвичай не обговорюється, що не є бюрократично-приторним бла-бла-бла (в яке ніхто не вірить, навіть автори). Тут цікава саме власна думка, із таких питань, в яких сам автор не може бути впевненим до кінця, і де неприпустиме застосування норм «як правильно» треба казати. Там, де говорять про зміни, цінною саме власна думка, а не вибір «точки зору». Тому власне питання: Чи є Янина агентом змін, чи просто імітатором.

Я здесь описала опыт своей работы с людьми и те ценности, которые я несу. Вывела пункты из опыта и своей практики. Естественно, так не может быть везде и повсюду. И это нормально. Кому-то впринципе не подходит данный формат, причем в любой компании.

Я приводила примеры в статье, но не могла всю ее сделать из примеров, ведь тогда читать ее будет слишком долго. А так я бы с радостью поделилась, как конкретно в случае моих команд каждый пункт работал.

Цель этой статьи — показать, как можно работать и чем руководствоваться. Моя цель — популяризировать именно такой подход и показать, что так тоже бывает.

И статья проходила редактуру от Dou. Как и все остальные.

Не нужно оправдываться. Вопрос лишь в том, напишете ли что-то кроме пафосных тезисов. Если у вас действительно есть опыт в психологии трудовых отношений, вам точно есть что рассказать. Не облекая это в форму «как должно быть», но как есть, как случилось, и разумеется как может случиться снова и снова.

Могу другими словами сказать: бюрократия есть яд бизнес-процессов. В малых дозах она убивает вредные процессы, но вот её саму убить — даже не задача «со звёздочкой». Эта задача со всеми звёздочками, которые только возможны. И более сложной задачи в бизнесе не существует. Я её перефразирую: как разблокировать полезные процессы, при этом блокируя вредные, при том что все ваши инстинкты будут настаивать на обратном. Если кратко, как разрешить системе взрываться, при этом не параметризируя взрыв количественно, а только качественно. Как разрешить системе сгорать дотла, при этом разумеется кто-то да выгорит, но разумеется процент выгорания на 3 порядка ниже чем при бюрократизме, а выгорание обратимо.

Кстати, давайте начнём с этой темы, она не табу. Сможете написать про обратимость выгорания? У вас наверняка есть история.

Если я правильно поняла мысль про бюрократию, переданную раньше, то попробую объяснить свое видение. В СофтСерве нет жесткой стандартизации того, как конкретно работать проектам с точки зрения взаимодействия людей. Есть метрики, некие пожелания, но все остальное выбирается конкретным отделом, его менеджерами. И тут у всех разный подход. Плюс многое диктуется заказчиком и его культурой. А в западной культуре многие подобные принципы изначально встроены. Есть и разные формы работы с клиентами. Конечно, когда фиксбид проект и прогорели с эстимейтами, подобных принципов придерживаться будет очень сложно. И в таких случаях люди реально будут выгорать. Да и не только в таких, ведь еще много чего может идти «не так».

Поэтому моя мысль состоит в том, что бюрократия в виде стандартизации процессов — это очень субъективная вещь, и в каждом отделе выглядит по-своему. Оценка людей по уровням и критериям — да. Проверка качества процессов — да. Рекомендация «best practices» — да. Если проект рисковый и может закрыться — тогда подключают «спасателей». Но диктование, как людям коммуницировать между собой — нет. Наоборот, сейчас максимально поощряется, чтобы была забота о well-being сотрудников. Ковид показал, где больные места. И это — люди, как таковые.

Если вернуться к выгоранию, то тут нужно смотреть на конкретную ситуацию. Так как нет одной единственной красной таблетки, которая всем поможет. И где-то уже поздно, а где-то сложно предотвратить.

Поделюсь мыслями. Я — сторонник проактивной стратегии, то есть ее профилактики. При этом понимаю, что если ставят цель — работать 3+ месяца без выходных, то предотвратить выгорание будет крайне сложно. Кто-то справится ввиду более сильного внутреннего стержня, а кого-то сломит.

Если не говорить про такие жетские «переработки», то, когда я вижу, что человек начинает пересиживать на работе, когда давно не ходил в отпуск, когда меняется его состояние (например, появляется негатив, грусть, усталость), то это всегда повод сразу поговорить и узнать в чем дело. Чаще всего или нужно переключение на другую активность или хобби по вечерам, или отключение от работы на несколько дней. Или нужно дать понимание, что все хорошо, человек справляется и больше работать не нужно, только качественнее. «Work smart, not hard» — фраза, которая очень помогла мне в свое время. И в этих случаях в моем опыте люди приходили в себя и потом двигались дальше.

Когда человек уже выгорел, тут не всегда можно помочь своими силами. Кому-то будет достаточно уйти в отпуск на месяц и поработать с психологом, с кем-то можно через разговоры и постановку целей (коучинг), а кому-то потребуется даже год+ поиска себя и восстановления. Потому что если будет сильная апатия и непонимание своей ценности, то из этого выйти самому сложнее. Поэтому, естественно, людей до этого состояния лучше не доводить. И именно поэтому заботиться об их эмоциональном состоянии важно.

Я именно так и сказал: не пытайтесь обобщать, это множит ценность на ноль. Это как если 3 фазы сложить вместе, у вас не получится 660 вольт, у вас получится 0 и замыкание. Очень многое информативно только при рассмотрении раздельно.

Далее, не пытайтесь рассказывать «как надо», DOU — платформа с высочайшей текучестью информации, быстро забывает обо всём. И если чего-то нет в заголовке, даже Гугл не разыщет. Грубо говоря, здесь позволено обсуждать всё.

Основная цель — не поделиться информацией, а получить себе. Для этого стоит рассказывать то, что знаете, но исключительно в рамках какого-то случая или применимости к предметной области. Тогда обсуждение будет полезно вам, но абсолютно бесполезно тролям и прочим токсичным личностям. Они не умеют в детали, это фактически их фильтр.

Вот хотя бы по жёстким переработкам: вы уверены, что это признак выгорания? Расскажите об этом больше. Как вы этому научились. Какие ошибки совершили, пока этому научились, какие последствия. Какие ещё признаки выгорания были. Не бойтесь, если кто-то узнает себя — важно что никто другой не узнает, о ком речь. Разве что имя можете поменять, например пусть это будет Махмуд (да, отвлекалочка для тролей).

И не надо в комментах. Пишите топик. Разве то же выгорание не стоит отдельного обсуждения? Да чёрт возьми, это столь серьёзная проблема, что в IT нужны сотни специалистов по этому вопросу. А сколько есть? А ноль. И даже если появятся, на это место наймут глупых девиц с силиконовыми сиськами, ведь это «не важно». А значит что? Значит роль должна быть размазана, значит работать с выгоранием должны уметь многие, если не сказать все, кто связан с руководством. А ещё, выгорание руководителей и выгорание исполнителей — это абсолютно разные процессы, вот совсем разные.

И повторюсь, поменьше обобщений, иначе за лесом читатель не увидит деревьев. Разных деревьев. Попробуйте написать кейзы, и увидите, как много практики (и теории) скрывается за частными случаями, которые спрячут свою истинную сущность, едва сложив их с другими.

Вот к примеру, выгорание за 3 месяца без выходных. Презумпция: люди выгорят. Практика: вы знаете, что такое армия? Настоящая, боевая, где убить могут. И там не 3 месяца, там пары часов хватит. И тем не менее, там пределы выгорания даже близко не достигнуты, ибо есть войска, где реально нужно работать на пределе возможного и за пределами — вот там выгорание. А есть войска, где самодурство сплошное, где свои же против тебя, где дедовщина. И внезапно, мало кто выгорает. Я прав?

Так вернёмся к IT — а так почему же именно эти факторы выгорания? Почему в войне они такие слабые, а в IT внезапно оказываются сильнее примерно в 100 раз? Может теория где ошибается? Может практика не так трактована? Или же есть что-то на самом деле сильнее войны в нашей профессии? А есть же. Но ведь тогда получится, что есть и предел повышения эффективности, который не достигается из-за плохой научной базы, слабого исследования, попыток обобщать людьми, не разобравшимися что и с чем обобщить можно, где правда, где мифы. И в конце концов, а что же такое — это мифическое выгорание, которого мало кто в глаза видел, но все про него всё знают.

PS. Забудьте слово «негатив». И каждого, кто применит его в психологии, считайте неучем и мракобесом. У мозга вообще нет критериев позитивного и негативного, есть лишь подкрепления — положительные или отрицательные, но это же совсем другое, это внешние воздействия по сути. И кто будет рассказывать о «негативном» и «позитивном» мышлении — одинаково опасны, особенно в сложных ситуациях. Ибо это говорит о слепых глупых суевериях — там, где нужно принимать серьёзно решения, не боясь взвешивать последствия, как плохие, так и хорошие.
PPS. Добро и зло — не абсолютны, это лишь следствия общественного договора о правилах игры. Соответственно игра по правилам — добро, нарушения — зло. А потому и всякие позитивы — негативы — лишь суеверия, нацеленные на избегание «страшной» ответственности. Кстати, о ней можно написать отдельный пост, а то и несколько. Это тоже проблема целого мира экономики, и в каждой культуре она разная.

Я вижу, что Вам есть, что сказать. И что Вы вцелом недовольны происходящим в сфере IT. Тогда расскажите, пожалуйста, в отдельной статье, чтобы больше людей об этом узнало. Предложите решения. Не думаю, что Ваша цель — что-то объяснить или доказать только мне.

И я рада, что эта тема Вам интересна. И что Вы тоже переживаете о том, что происходит. Хороший знак.

Есть много того, что я НЕ расскажу. В силу либо NDA по работе в проекте, связанном с психологией войны. Или же в силу не совсем этичных экспериментов, которые я ставил на людях (хотя это и не противозаконно).

Чего у меня мало — так это опыта «белого» использования навыков. Вероятно страна такая, где многое является табу. У вас же, внезапно, есть допуск к использованию своих знаний открыто и легально. Так что расскажите каких-нибудь кейзов.

Олексію, дякую за Ваші обгрунтування. Цього разу без образ — вже трохи приємніше. Бо з Ваших перших коментарів здавалося, наче я втрапила не в той світ. Мені дуже шкода, що з мого коментаря почався весь цей галас. Якби знала, які у вас тут «порядки», написала б інакше, розписала б свою думку. Ви праві, я маю відношення до цієї сфери лише опосередковано. Як зовнішній коуч я працюю з топ-менеджментом кількох IT-компаній. І питання, з якими вони звертаються останнім часом, дуже перегукуються з тим, про що написала Яніна. Майже всі керівники, з ким працюю, задаються питаннями конфліктів ролей, внутрішніх конфліктів окремих фахівців та вирішення конфліктів у колективах, питаннями психологічного та ментального здоров’я, зворотного зв’язку, профілактики емоційного вигорання, партнерських відносин тощо. Жодна людина не звернулася з технічним запитом на формування мети, наприклад, або мозкового штурму. Всі запити — людські.
Не кожну ідею та не завжди легко проштовхнути, оскільки той самий керівник часто натикається на такий самий спротив мислення, який вибухнув тут. Це не добре і не погано — просто так є. Суспільство розвивається своїми темпами і ці темпи багато в чому залежать від особистісного розвитку та культури кожного члена того (цього) суспільства.
Я би дуже хотіла поділитися з цим суспільством справжніми кейсами, але, на жаль, скута жорсткими домовленостями, не маю на це права. Вже чую: «А, ну от і все! Не можеш пред’явити — брехло». Хай для вас це буде так. Коли матиму дозвіл на оприлюднення кейсу — зроблю це обов’язково. Навряд чи тут.
Мене лякає ця атмосфера особистісних образ, жага «втопити» за інакомислення, за початківство, за те, що хтось насмілився підняти голову. Для мене це виглядає як спроба (ні, акт) власного психологічного домінування на цьому полі бою: «Знай, хто тут хазяїн! Залізь в свою нірку та сопи в дві дірочки. Тут „татко“ гуляє.»
Вибачте за порівняння. Це не особисто Вас стосується. Загалом. Така моя думка. Тут же можна свої думки говорити?
Дуже шкода, що так... Дуже...
Це був мій останній коментар під цією статтею.

Тут втоплять не за іншу думку. Але за відсутність її.
Це вам лише здається, що роблячи дайджест та даючи «саму сіль» — ви робите послугу.

Насправді знання складно передати не тому, що вони рідкісні чи унікальні. Але тому, що вони мають бути всі пов′язані між собою, саме через систему граничних випадків та обмежень. Розповідаючи щось середньозважене, ви розповідаєте нічого. Тому оптимальний варіант — взагалі не розповідати. Ви так само нічого не втратите. А читачі — нічого не отримають.

Краще розказати те, що ви можете обговорити. Нехай воно буде маленьким. Нехай лише 1 із 1000 кейзів, які ви знаєте, і нічим не особливим. Але саме так ви можете доторкнутися до обмежень чужих знань, та розширити границі власних. Так легше, так дешевше, ви ділитеся тим, чим захочете — а отримаєте те, що вважатимете за потрібне.

PS. А ще на дискусійних платформах не варто нічого доказувати. Окрім однієї можливої причини: коли ви дійсно хочете почути обґрунтування протилежної думки. Все інше — просто ігноруйте. Бо по ітогу дискусії ніяких висновків не робиться. Вигода — саме в тому, щоб почути те, чого інакше вам ніхто не скаже.

Схоже більше на SMM ніж справжню вашу активність

А мы ж проверим. Понимаешь ли, есть люди, которые ведут себя так же, которые привыкли к этой социальной активности и без неё жить уже не могут. Особенно среди женщин. А если ещё и на коучинг подсели да на всю эту психологию «саморазвития» — спасибо что нет «позитивного мышления», так что можно считать временным увлечением.

Многие через это проходят. Потом попускает, когда видят, насколько простые на самом деле правила, и насколько выдуманы сложности. И что глупо искать правильный путь по чьему-то агрегированному опыту, лебедя, рака и щуки в частности.

Но коль скоро может что-то знать (и это что-то интересно мне), так почему бы и не выслушать? Тем более что в соц.сетях о профессиональной деятельности она не рассказывает, там не принято. А здесь да.

PS. Она писатель, многабукав вообще для Янины не проблема. Может у нас на DOU новый автор будет. Вопрос только в том, а есть ли ей что рассказать? Если да — будет чем разбавить тракторные темы. А вдруг она из тех людей, у которых хорошо там, где они есть, а не там, где их нет?

Ну и нахера «сами себя» похвалили, ещё и лайкнули свой же коммент? Прямо вот сразу же сомнения возникли, что сама писала, а не копипаста. Потому что вроде как заявлено умение работать с людьми — и вот такую какулю выложить, как собака на дороге делает, желая заявить о себе.

Тут даже без комментариев. Очень было бы странно, если бы я так делала 😁

Но сделала же. Только не говори, что спустя минутку после публикации кто-то, кто не ты и не твоя коллега, пришли зарегиться дабы похвалить писанину? Это настолько дёшево что аж тошнотворно.

Я увидела публикацию этой статьи и выложила пост о ней у себя в инстаграм и фейсбук. Кто захотел, то пришел почитать. Далее не считаю эту переписку имеющей смысл.

Так и есть. Пришла похвалить!
Если тошнотворно — зачем доводить себя до такого состояния. Отпустите.

О стаття так рано почала скочуватись в срач

один простой вопрос: в какой компании вы работаете? Есть ссылка на ваш линкедин профиль?

Подписаться на комментарии