Путівник посадами для Project Manager, або Коли я вже стану сеньйором

Мене звати Тарас Федорук, я працюю керівником проєктів більш ніж 8 років. Останні кілька років займаюся персональним менторингом і є лектором курсу «Проджект-менеджмент в ІТ» в бізнес-школі LABA. Через це я маю справу з великою кількістю колег, які постійно цікавляться своїм кар’єрним розвитком. Мене часто запитують про те, як стати великим і поважним керівником проєктів, коли ж настає невиліковна seniority і як дістатися до неї, минаючи всі ці дрібниці на кшталт кількості років досвіду або навчання.

На цей час не існує єдиного підходу до побудови кар’єрного шляху керівників проєктів. Компанії підлаштовують компетенції керівників проєктів під власні потреби, що робить практично неможливим стабільний і неперервний кар’єрний розвиток. Серед моїх колег бачення теж дуже різне, тому я не впевнений, що на це питання може бути одна відповідь. Я хотів би поділитися своїми думками щодо кар’єрного зростання керівників проєктів і підсумувати власний досвід в індустрії. Стаття має на меті спростити розуміння кар’єрного зростання в царині управління проєктами та надати чітку картину вимог до рівнів керівників проєкту незалежно від фактичної назви позиції в тій чи іншій організації.

Ілюстрація Аліни Самолюк

Що в імені тобі моєму...

Якщо ви відкриєте будь-який агрегатор вакансій, на вас чекає величезне різноманіття позицій. Крім того, що це розмаїття служить погану службу рекрутерам, які більше не можуть шукати людей просто за ключовими словами (уявіть собі 5 років роботи Agile Delivery Lead’ом, і ніяк інакше!), це ще й плутає фахівців. Вони й раді б натиснути заповітне Apply, але ось невдача — як зрозуміти, я Middle Project Manager або все-таки Engineering Manager. Ось лише мала колекція назв, які я зібрав, не особливо напружуючись, за декілька місяців:

• Project Manager;
• Release Manager;
• Delivery Manager;
• Agile Project Manager;
• Development Manager;
• Engineering Manager;
• IT Project Manager;
• Middle Project Manager;
• Strong Regular Project Manager

...і багато інших.

Вітаючи право кожної організації на власні назви та підходи, я обережно зауважу, що у випадку проєктного менеджменту все вже давно придумано і виглядає так:

• Project Coordinator;
• Project Manager;
• Experienced Project Manager;
• Program Manager;
• Portfolio Manager.

Для цієї статті будуть використовуватися ці назви.

Також я залишу поза змістом статті навички та компетенції Program Manager і Portfolio Manager, інакше вона вийде зовсім вже непристойного розміру.

Трикутник талантів PMI

Ідеальний набір навичок проєктного менеджера описується всього лише в термінах трьох основних складових трикутника талантів від Project Management Institute. Згідно з ним проєктний менеджер — це комбінація технічної, лідерської, а також стратегічної та бізнес-менеджерської експертиз. Перекладаючи українською:

• Технічна експертиза (ТПМ — технічний проєктний менеджмент) — знання, навички й поведінка, що належать до специфічного домену проєктного, програмного або портфельного управління. Іншими словами, складання статуту проєкту — це технічна навичка проєктного менеджера (а не написання коду, як ви могли подумати). Сюди ж належать 10 сфер знань проєктного керівника: обсяг, розклад, витрати, комунікація, залучення стейкхолдерів, закупівлі, якість, ризики, ресурси, інтеграція.
• Лідерська експертиза — знання, навички й поведінка, що належать до здібностей спрямовувати, мотивувати або керувати людьми для досягнення цілей. Іншими словами, цілепокладання — це приклад лідерства від проєктного керівника.
• Бізнес- і стратегічна експертиза — знання, навички й поведінка, що належать до індустрії/організації та допомагають спрямовувати команду для кращої доставки бізнес-цінності. Інакше кажучи, доменні знання.

Якщо уявити собі цей трикутник у вигляді простору координат, можна пофантазувати про граничні стани проєктних керівників:

• ТПМ > 0, інше 0 — Менеджер-«випускник». Уявіть собі людину тільки-но після курсів або університету. Вона має уявлення про специфіку управління проєктами, але, найімовірніше, ніколи не застосовувала ці знання в реальних умовах. Іншими словами, ці знання не стали компетенціями. Таку людину не можна призначати самостійно вести проєкти. Однак, з мого досвіду, такі співробітники ростуть досить швидко, тому що, наприклад, необхідні доменні знання напрацьовуються легше, ніж дисципліна управління проєктами. Для тих, хто думає, що ТПМ — це легко і швидко, можу сказати, що мій беклог навчання за останні 6 років практично не зменшився в розмірах, попри те, що я формально (не рахуючи книг, статей, вебінарів) проходжу курси чи класи в середньому раз на квартал.
• Лідерство > 0, інше 0 — Менеджер-«тренер». Велика кількість коучів і скрам-майстрів поруч із цим станом. Вони володіють навичками роботи з людьми, на жаль, не маючи досвіду для того, щоб за потреби стати для своєї команди ментором, або достатньої бізнес-перспективи, щоб балансувати інтереси команди та бізнесу. У сучасному світі, де є, наприклад, сертифікаційні класи з аджайл-лідерства, багато хто вважає освоєння цього прошарку достатнім для успішної кар’єри. Я вважаю, що, навпаки, лідерство розвивається надзвичайно важко, залежить від багатьох інших факторів (уявіть, як малоосвічена людина намагається висловитися запально й надихнути) і без інших сторін трикутника марно. Потрібно розвивати інші аспекти, щоб досягти успіху в менеджменті.
• Бізнес-експертиза > 0, інше 0 — Менеджер-«технар». Дотепер багато бізнесів заохочують лояльність своїх співробітників, «підвищуючи» до проєктних керівників фахівців з інших сфер — розробників, аналітиків, дизайнерів тощо. В такому разі замість сеньйорного співробітника на виході отримуємо абсолютно ніякого проєктного керівника, тому що потрібно близько року, щоб освоїти базу ТПМ і ще рік-два для шліфування цієї бази (як приклад, беремо мінімум для допуску до галузевого іспиту PMP — 4500 годин роботи проєктним керівником). Мій досвід говорить про те, що доменні знання простіше отримувати, тому що ви застосовуєте lean-принципи — отримуєте те, що потрібно саме зараз і саме в потрібних кількостях. У разі ТПМ є необхідний мінімум для старту, і отримати ці знання фрагментарно не буде ані корисним, ані можливим. Протягом своєї кар’єри я стикався з багатьма такими менеджерами на боці замовника (і не тільки), і це завжди було захопливим викликом, особливо якщо вони впевнені, що володіють предметом.

Звичайно ж, неможливо собі уявити хорошого проєктного керівника без знань і навичок, що належать до всіх трьох сторін цього трикутника. Саме тому я щиро дивуюся численним курсам, які за 5—7—9 лекцій дають «необхідні кейси та шаблони документів». Адже питання постає не в шаблонах, якими сповнений інтернет, а в тому, як ці знання реалізуються в системі. Системі, яку мало хто готовий вивчати.

Тримаємо в голові вищеперелічене — і спробуємо розібратися з рівнями розвитку проєктних менеджерів.

Project Coordinator

Одна з поширених помилок, з якими я стикаюся, — це упередження, що позиція Junior Project Manager за замовчуванням належить тим, хто починає працювати проєктними керівниками. Насправді Junior відрізняється від людини без досвіду тим, що у нього достатньо компетенцій провести один, нехай маленький, нехай внутрішній проєкт самостійно — від ініціації до закриття. Це не означає, що у нього не буде ментора та порадника, не означає, що його залишать одного на зрілу проєктну команду. Однак вибір артефактів, стилю, підходів і, головне, ухвалення рішень залишиться саме на «молодшому» проєктному керівникові. Людина без досвіду, по суті, інтерн, таких компетенцій або не має, або має в теоретичному вигляді, тобто її знання й навички поки не стали компетенціями. Саме таких людей організації наймають «на виріст» — як координаторів проєктів.

Чому це працює? Управління як дисципліна є системою взаємопов’язаних компонентів — планування, контроль, організація, координація, прогнозування тощо. І координація — це найперша річ, яку можна делегувати.

Таким чином, координатор проєктів — адміністратор, що допомагає керівнику проєктів з організацією та контролем проєктних активностей. Проєктний координатор виконує свою роль, переважно координуючи проєктні зустрічі, ресурси та працюючи з проєктною інформацією.

Виділимо кілька типових обов’язків координатора проєктів:

• Брати участь в проєктних зустрічах.
• Адмініструвати проєктну документацію (вносити зміни в розклад, оновлювати реєстр ризиків тощо).
• Здійснювати моніторинг проєкту за основними обмеженнями тощо.

Ми можемо відразу уявити собі ситуацію, в якій на проєкті може знадобитися така роль, наприклад:

• висока завантаженість проєктного керівника;
• невисока складність проєкту;
• мульти- або мегапроєкт, де координатори допомагають керівнику проєктів адмініструвати окремі потоки робіт.

Якщо ми говоримо про запити до такої ролі, то вони можуть бути описані в такий спосіб:

Табл.1. Схема навичок координатора проєктів

Ця роль ідеально підходить для людей, які досягли певних успіхів у поточній діяльності та хочуть м’яко мігрувати в управління проєктами. За умови наявності грамотного ментора і відбудованої системи проєктного управління, повноваження проєктного координатора поступово та гармонійно розширюються до моменту, поки він не приймає до керівництва невеликі проєкти. З досвіду, на цей шлях йде не більше ніж півтора року.

Project Manager

Скільки ж списів зламано, щоб визначити, в чому відмінність Junior Project Manager від Middle Project Manager. Нюанс у тому, що більш-менш офіційні та авторитетні джерела в цьому питанні допомогти не можуть, тому що ніхто не береться першим офіційно заявити такий оксюморон, як «молодший керівник». А в бізнес-середовищі скільки людей — стільки й думок. Деяким компаніям вигідно тримати співробітників у ранзі Junior з міркувань економії витрат. Інші розширюють поняття Junior, Middle та Senior на сітку грейдів, щоб одних від інших відділяла не одна кар’єрна сходинка, а кілька. Останні кілька років у «дискусію» активно втручаються курси всіх мастей, що обіцяють зробити з кого завгодно Junior Project Manager за 24 години.

Як я сказав вище, не може бути Junior проєктного керівника без хоча б пів року досвіду. Протягом цього часу співробітник отримує необхідні знання про те, як працює проєктне управління в компанії, та навички для управління проєктами. Тут ніяк не вийде рознести галузі знань проєктного керівника на «потрібні» та «непотрібні». Вся суть різниці між координатором і проєктним менеджером полягає саме в навичках інтеграції процесів та активностей всередині проєкту. Для цього Junior Project Manager повинен володіти такими навичками:

Табл. 2. Схема навичок Junior Project Manager

Перебуваючи на позиції Junior Project Manager, співробітник, як правило, підпорядковується Experienced Project Manager та іншим схожим позиціям, які відповідають за кар’єрне зростання до рівня Middle. В більшості компаній, з якими я стикався, таке зростання відбувається після фактичного підтвердження того, що за компетенціями ТПМ відбувся значний прогрес. Це означає, що співробітник готовий до основного виклику Middle Project Manager — керувати більш складними проєктами без постійного нагляду.

Таким чином, схема навичок Middle Project Manager може бути виражена так:

Табл.3 Схема навичок Middle Project Manager

Розуміння окремих галузей знань чи soft skills може суттєво відрізнятися від організації до організації. Це ускладнює побудову довгострокового плану кар’єрного зростання. Щоб отримати хоча б приблизні орієнтири, можу порекомендувати до використання список уніфікованих персональних компетенцій згідно зі стандартом Project Manager Competency Development Framework від PMI:

• Комунікування — організація ефективного обміну чіткою, виваженою та релевантною інформацією зі стейкхолдерами з використанням відповідних засобів. Сюди належать навички активного слухання, керування каналами комунікації тощо.
• Лідерство — навички з керування, натхнення та мотивації учасників проєкту для ефективного досягнення цілей. Це побудова команди, керування відносинами, лідерство за власним прикладом тощо.
• Керування — ефективне адміністрування проєкту шляхом вдалого використання людського потенціалу, фінансових, матеріальних та інших ресурсів. Охоплює підбір команди, планування, вирішення конфліктів тощо.
• Когнітивні здібності — холістичне бачення проєкту, розв’язання проблем, використання відповідних до контексту інструментів управління проєктами тощо.
• Ефективність — створення бажаних результатів шляхом вдалого використання ресурсів, інструментів та активностей з управління проєктами.
• Професіоналізм — етична поведінка, що керована відповідальністю, повагою, справедливістю та чесністю. Елементами професіоналізму є об’єктивність у розв’язанні особистих чи організаційних проблем, відданість проєкту, навички співпраці з представниками різних культур тощо.

З практики, співробітник перебуває близько півтора року на позиції Junior Project Manager і не менш як два роки на позиції Middle Project Manager перед наступним щаблем. Це пов’язано насамперед з обсягом навичок, які мають бути розвинуті на достатньо високому рівні. Часто Middle Project Manager має змінити середовище, щоб розвинути деякі компетенції, які неможливо поліпшити в поточній організації. Наприклад, якщо в компанії від керівників проєктів не вимагається робота з ризиками або участь в пресейл-активностях. З часом такому співробітнику буде важко змінити компанію.

Experienced Project Manager

На мою думку, основну різницю між Experienced Project Manager і Middle Project Manager формують такі сфери відповідальності:

• Масштаб відповідальності — більші проєкти за витратами, кількістю команд, складністю середовища.
• Навчання людей — досвідчені керівники проєктів володіють деякими навичками на винятково високому рівні, що дозволяє їм навчати та менторити колег.
• Глибока робота з життєвим циклом проєктів — саме досвідчені керівники проєктів відповідають за старт проєктів гібридного життєвого циклу, запуск Scrum-команд з нуля та інші комплексні задачі, пов’язані зі складними проєктами.
• Розвиток організації — досвідчені керівники проєктів розробляють та оновлюють процеси в організації, пов’язані з управлінням. Таку діяльність може координувати офіс управління проєктами або окремі керівники.

Схема навичок Experienced Project Manager може бути виражена так:

Табл. 4. Схема навичок Experienced Project Manager

Як бачите, неможливо чітко визначити часові рамки, за яких співробітник може досягти цього рівня. Все залежить від бажання навчатися, застосовувати нове і можливостей, які надає організація для розвитку та експериментів. На цьому рівні керівники проєктів можуть затриматися надовго, зважаючи на безліч практик і підходів, а також суміжних галузей знань (фасилітація, коучинг, управління продуктами, оптимізація бізнес-процесів тощо).

Замість післямови. Створюємо план дій

Щоб рухатися по кар’єрних сходах, я пропоную використовувати простий за змістом, але не такий простий за наповненням план дій.

Крок 1. Дотримуйтеся вимог. Ви маєте визначити для себе вимоги, які висуває ринок чи компанії вашої мрії. Важливо не тільки розуміти очікування в знаннях чи персональних компетенціях, а й методи їхньої оцінювання. Ви можете використовувати вимоги для ідентифікації слабких місць, визначення цілей на наступні проміжки часу. Власне, ця стаття є прикладом аналізу вимог. Також у цьому вам має допомагати керівник.

Крок 2. Оцініть власні компетенції. За допомогою різноманітних методів оцінки компетенцій ви визначаєте сильні та слабкі сторони для розуміння того, як вибудувати стратегію подальшого розвитку. У цьому може допомогти фреймворк компетенції вашої організації, робота з ментором з ринку або практика співбесід в інших компаніях. Обов’язково зважайте на рівень розвитку компетенції управління проєктами в організації. Тут корисно ознайомитися зі стандартами управління проєктами та потрібною є робота з ком’юніті.

Крок 3. Розробіть індивідуальний план розвитку. Щоб перетворити результат оцінювання на дії, вам необхідно створити план, що визначить наступні кроки в розвитку кар’єри. Такий план може містити навчання з досвіду (обмін досвідом з колегами, peer review, менторство), формальне навчання (тренінги, семінари, сертифікаційні класи), неформальне навчання (книги, блоги, конференції). Головне — план дій має наближати вас до мети оптимальним чином.

Крок 4. Втілюйте план розвитку в життя. Виконуйте план, коригуйте його за потреби, винагороджуйте себе за успіхи!

Крок 5. Підбийте підсумки. Порівняйте результати з вимогами кроку 1 та повторіть весь процес, використовуючи ті сами або інші компетенції для подальшого розвитку себе як професіонала на ринку взагалі та у вашій організації зокрема.

Успіхів!