Как исправить уязвимости: опыт создания рабочей стратегии онбординга в Boosta

Меня зовут Полина Кучковская, и уже 6 лет я с IT-компанией Boosta.

Начинала свой путь как HR generalist в визовом центре. А в Boosta пришла на позицию офис-менеджера с некоторыми функциями юриста, когда компания была еще небольшим стартапом. Сегодня же это команда из более 400 человек со сложной структурой. Моя карьера росла вместе с компанией, поскольку на каждом этапе у бизнеса появлялись новые потребности и запросы. Я побывала на позициях рекрутера, HR generalist, HR manager с собственной командой. Затем команда начала увеличиваться, и я стала Head of HR Department. А с появлением руководителей различных направлений мне предстояло занять позицию HR Director. Таким образом мне удалось обзавестись опытом работы и управления командами разного уровня, а также построения HR-процессов с нуля и их дальнейшей трансформацией.

За карантин многим компаниям пришлось отказаться от ряда процессов или активностей, потому что они потеряли свою актуальность или их просто не удалось перевести в онлайн-формат. И наша компания не была исключением. Однако есть операционные процессы, которые никогда не потеряют своей актуальности. Один из таких — онбординг новичков. Boosta на карантине продолжала активно набирать их (за год к нам присоединилось 196 человек, и эта цифра продолжает расти). А значит одной из приоритетных задач для меня и HR-команды было сделать так, чтобы новенькие легко влились и не ушли из компании через месяц.

Осознание реальности

Для начала разберемся в основах. Адаптация — это проект, содержащий всю важную информацию, которая позволяет новичку максимально быстро освоиться и выйти на нужный уровень эффективности. И лет 6 назад, когда Boosta была небольшим начинающим стартапом, для нас не составляло труда онбордить людей. В компании было меньше систем, в которых мы работали, команд, с которыми необходимо взаимодействовать, и что уж таить — было меньше «плюшек», которыми могли воспользоваться бустовцы. А значит контента для адаптации было не так много. Нам удавалось быстро посвящать людей в жизнь компании — это не отнимало много сил ни у HR, ни у самих новеньких. К тому же тогда найм ограничивался 2–3 людьми в месяц. В общем, запроса на многоступенчатую программу онбординга не было.

Но, как известно, все решения приходят в ответ на запрос. Сегодня в месяц к нам присоединяется до 20 новичков в среднем.

С ростом компании становилось все больше информации, в которую необходимо посвящать новеньких. В результате индивидуальное погружение каждого новичка HR-специалистом лично было бы не только нерациональной трудозатратой, но и снижало бы эффективность адаптации: сложнее контролировать процесс и уделять каждому должное внимание, возможны упущения фактов или неправильная их интерпретация. В ответ на эту проблему у нас появился запрос на разработку оптимальной программы адаптации.

Новый подход к адаптации позволяет обеспечивать максимально быстрое погружение новичка в работу и дает возможность оперативно отвечать на его запросы. Это наш способ развивать лояльность к компании с первых дней. Ведь человек сразу видит свои возможности в рамках множества перспектив: вариантов профессионального развития, достижения карьерных целей, улучшения своего комфорта, уровня жизни и реализации других своих потребностей в рамках компании.

В своей статье я расскажу, как мы адаптировали процесс онбординга под удаленное сотрудничество, какие новые инструменты в этом помогли, с какими трудностями столкнулись и какой была реакция команд на такие нововведения.

Первый день

Первый день с компанией у нас начинается еще до официального выхода на работу. Как только человек соглашается на оффер, рекрутер, который его вел, отправляет ему доступ ко внутренней HRM-системе BambooHR. В ней специалист может не только ознакомиться со своим профилем, но и внести в него коррективы (например, указать предпочтительное имя для обращения), прочесть последние новости компании, а также узнать, кто входит в его команду или кто будет его HR-менеджером. Мы дали такую возможность новичкам, чтобы усилить их ощущения причастности к команде сразу после принятия оффера. А также чтобы обстановка в настоящий первый день для человека была более знакомой.

Во время локдауна никто не приходил в офис, поэтому все знакомство с компанией проходило только онлайн. Теперь с послаблением карантинных мер новички могут выбрать комфортный для себя вариант. Разница лишь в том, подписывают они физические документы или электронные, и забирают они технику из офиса или из удобного им отделения «Новой почты». В остальном — схема одинаковая.

Встреча с HR-менеджером

Старт работы в новой компании — это всегда стресс, потому что человек попадает в абсолютно новую незнакомую среду.

И главная задача адаптации — дать новичку понимание, что с первой минуты работы в компании у него уже есть человек, который готов ответить на любой вопрос, поддержать и помочь. Именно поэтому как во времена полного офлайна, так и сейчас, когда адаптация происходит онлайн, первый, кто устанавливает контакт с новичком (после рекрутера), — это HR People Partner. Он проводит встречу, на которой рассказывает о компании, продуктах, офисах, команде и традициях. Затем HR погружает новенького в задачи, которые ожидают его в первые два дня, и показывает проект адаптации в Jira.

Важный момент — на протяжении всей адаптации HR выступает в роли куратора, который проверяет правильность выполнения адаптационных задач, предоставляет по ним обратную связь и дополнительную информацию, если необходимо. В конце вступительной части нового сотрудника ждет Welcome pack, который призван продемонстрировать внимание и заботу о новичке, показать, что его здесь ждали и ему здесь рады.

Вне зависимости от того, где проходит знакомство, у новичка всегда будет возможность получить экскурсию по офису. Если человека онбордят офлайн, эту экскурсию проводит HR в тот же день, а если онлайн — новичок может попросить экскурсию в любой удобный ему день у офис-менеджера. Это помогает избежать потребности узнавать, где найти молоко или еду на обед, что на нашем опыте новички часто стесняются спросить сами.

Знакомство с командой

В этом аспекте карантин даже помог, ведь если раньше «кружить» новичка нужно было HR’у, то теперь в этот процесс все больше вовлекается менеджер. Ведь именно последнему предстоит добавить новенького во все командные чаты и представить его коллегам на созвонах. А значит почва для общения уже заложена. Плюс, чем больше менеджеры вовлекаются в жизни своих подчиненных, тем более доверительные отношения между ними выстраиваются.

Также познакомиться с новичком команде помогает welcome video, которое новенький записывает в качестве одной из адаптационных задач в Jira. В таком видео человек представляется и коротко рассказывает о своей работе, опыте, экспертизе или увлечениях. Формат видео довольно свободный, а текст человек составляет по своему усмотрению. Welcome-видео рассылается всей команде Boosta вне зависимости от города проживания или офиса, в котором работает человек. Благодаря этой активности команда не только узнает больше о новеньком, но сразу получает вводные о том, на какие темы с ним можно поговорить или по каким вопросам обращаться. Это сближает людей и минимизирует чувство неловкости.

Адаптационные задачи

Процесс ознакомления с принципами работы компании у нас проходит онлайн в виде задач в Jira, программы для управления проектами. Каждая задача посвящена отдельному этапу знакомства с компанией: истории, целям, структуре, правилам, инструментам, традициям, корпоративной культуре. Чтобы адаптация была более увлекательной, мы наполнили ее не только правилами, но и различными видео, литературой, полезными статьями, интерактивными гайдами, встречами с коллегами и тестами.

По выполнению задачи человек ее закрывает. Во-первых, это дает ощущение своеобразной геймификации. А во-вторых, так HR-менеджер понимает скорость прохождения задач и может спрогнозировать, как быстро новенький будет готов приступить к своим профессиональным обязанностям. К тому же качество, оперативность и внимательность при выполнении адаптационных задач может показать, насколько серьезно человек в принципе относится к работе. К примеру, если новенький делает свои первые задачи с частыми ошибками, HR может обратить внимание менеджера на возможные прорехи в будущем.

Важная мелочь: во всех задачах и политиках мы указываем имена людей, которые могут помочь по тем или иным вопросам. Это крайне важно для удаленного сотрудничества, ведь просто подойти к коллеге и попросить помочь возможности нет.

На выполнение этих задач мы выделяем два дня, чтобы не перегружать нового члена команды большим количеством информации и дать время внимательно изучить материал.

Второй день

В основном наши адаптационные задачи люди успевают пройти к середине второго рабочего дня. А затем HR сообщает руководителю новенького, что тот готов приступать к работе.

Чтобы у новичка не было простоев и времени для уныния, мы просим будущего руководителя заранее составить список задач на две недели вперед. И как только человек заканчивает адаптационные задачи, ему подтягивается детальный план действий на ближайшее время. Теперь новичок может пересмотреть задачи, составить список вопросов, которые его интересуют, и на ближайшей встрече с менеджером оговорить их уже более предметно. Такой подход — гарантия, что специалист не будет скучать без дела. А для будущего руководителя это возможность проследить, насколько легко новенький адаптируется: быстро ли вливается в рабочий режим, погружается в нюансы, эффективно справляется с задачами. А также есть ли аспекты, которые ему непонятны или не под силу. Другими словами, можно назвать эти две недели — превью испытательного срока, которое поможет увидеть, оправдываются ли ожидания компании и новичка друг от друга.

Также если новичок сам является руководителем команды, его будет ждать еще одна адаптационная программа — на этот раз менеджерская. У нашей компании есть свои ценности и методы управления. Но также я понимаю, что у каждого руководителя есть собственный опыт и бэкграунд. Поэтому наша задача — погрузить их в специфику работы, управления и коммуникации с командой, которой мы придерживаемся. Для этого мы проводим трехмесячную адаптацию менеджеров, результаты которой дополнительно проверяются и оцениваются, чего нет в адаптационной программе других новичков.

Две недели

Спустя две недели HR-менеджер приглашает новенького на так называемый Tea Time для обсуждения общих впечатлений от команды и компании, прогресса в задачах, адаптации в коллективе или внезапных потребностей, к примеру, в дополнительной технике.

Идея проводить такие встречи во многом продиктована скромностью самих новеньких. Однажды мы столкнулись с проблемой: сильный по навыкам новичок долго не мог завершить простую для его квалификации задачу. Однако причин он не указывал, просто просил перенести дедлайн. В результате оказалось, что специалисту попалась плохая мышка, но он стеснялся попросить новую. Мышку, конечно, сразу заменили, а задачу быстро завершили. Ситуация казалась абсурдной, но, чтобы такого больше не повторялось, встречи новичков с HR’ами о возможных сложностях или потребностях мы стали проводить на постоянной основе.

Три месяца

Не считая исключений, в среднем испытательный период у нас длится три месяца. Мы всегда проводим резюмирующую встречу, даже если все было идеально. Я исповедую культ конструктивной обратной связи, поэтому все HR-процессы стараюсь выстраивать с учетом этого. На встрече мы подводим итоги, анализируем, что удалось, а что хотелось бы доработать, слушаем фидбэк от самого человека: чем он доволен и нет. Если не все задачи на испытательный срок были выполнены, иногда принимаем решение его продлить, что тоже оговариваем.

Подводные камни

Конечно, не все так безоблачно, как хотелось бы. Новенькие на карантине — это зона риска. И если технически онлайн-адаптацию провести легко, то фактически это получается не всегда так же успешно, как в офлайне. И причиной этому есть человеческий фактор.

Например, специалисты, которые вышли на работу во время карантина, могли проработать полгода и ни разу не видеть свою команду в полном составе за пределами веб-камеры. Таким сотрудникам сложнее адаптироваться в коллективе, понять внутреннюю кухню. Соответственно, человеку без сформированных дружеских и доверительных отношений всегда проще покинуть компанию.

Но это не приговор. У нас нашлись свои рецепты, как побороть такую тенденцию. Ими я с вами и поделюсь.

Спасательный круг

Важно понимать, что как минимум на IT-рынке немаловажную часть в онбординге занимают общие посиделки, неформальные встречи и тимбилдинги. Смех и отдых — лучший способ сплотить команду (конечно, стресс и кризис тоже может объединять, но мы предпочитаем такими методами не пользоваться).

И здесь мы столкнулись со сложностями перевода тимбилдингов в онлайн, потому что мало кто верил в успех такого формата. Для нас было важно предложить альтернативы и показать, что есть и не избитые варианты совместного отдыха. Мы дали командам возможность выбрать активности по душе: квест-комнаты, игры, мастер-классы и просто посиделки со снеками. Мы даже организовали корпоративный киберспортивный турнир, в который вовлеклось 25% всей компании включительно с топ-менеджментом, что довольно много, учитывая специфическую тематику активности.

Тимбилдинги решают вопрос коммуникации с командой, но как покрыть проблему сплоченности всей компании? Ответ на этот вопрос мы нашли для себя во внутреннем проекте Random Coffee. Это возможность неформально пообщаться и познакомиться с коллегами из других команд или партнерских компаний. Желающие регистрируются, а HR-менеджер случайным образом распределяет участников на пары, создает для них чат и предлагает пообщаться. Правда, на массовость акции рассчитывать не стоит. Максимальное количество участников, которого нам удалось достичь — 50 человек (12% компании). Однако по отзывам самих команд, это дает ощущение причастности к чему-то большему.

Конечно, ощущения причастности можно добиться не только благодаря неформальным активностям. Мы для этого на карантине внедрили новый для себя фреймворк — Tier Meetings, и он прижился. Система одинаковая для всех команд — там ведется планирование и постановка задач, учет статуса реализации, срез метрик, оценка работы и даже трекинг результатов коллег. Но главное — она общая и открыта для доступа всем подкомандам, которые часто сотрудничают. Благодаря этому, даже работая удаленно, нам удалось синхронизировать все направления без миллиона встреч, поддерживать понимание общих целей и двигаться в одном направлении.

Мы сформировали именно такую стратегию адаптации, чтобы обеспечить новым членам команды максимально оперативное и качественное погружение в рабочий процесс. Постоянный контакт с новенькими на всех этапах — это наш шанс заблаговременно узнать о потребностях и запросах каждого. Мы стараемся решать любые сложности новеньких с опережением и никому не позволять оставаться наедине с проблемами. Когда человек понимает, что ему всегда есть к кому обратиться, он лояльнее относится к работодателю. А доверительные отношения с командой — залог продуктивной работы компании. И хоть на сегодня мы выработали для себя оптимальную программу адаптации, мы также понимаем, что она должна постоянно улучшаться и оптимизироваться.

👍НравитсяПонравилось3
В избранноеВ избранном1
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Серьезно подходите к делу. Молодцы.

Загалом цікава стаття і хороша практика мати структурований онбордінг процес для компанії. На жаль, ще далеко не всі компанії мають нормальний процес.
Але все ж трохи підколів :)

и забирают они технику из офиса или из удобного им отделения «Новой почты».

оу, компанія економить і не замовляє доставку техніки в квартиру? :)

В результате оказалось, что специалисту попалась плохая мышка, но он стеснялся попросить новую.

І спеціаліст мучався, але не брав свою домашню мишку? Звучить дійсно абсурдно.

Познавательная статья, благодарю 🙏

Сокращу до смысла: В среднем испытательный период у нас длится три месяца. В среднем, Карл!

А обычно это идёт пол-года. Так что весьма неплохо.

Я о том, что это и есть весь источник «успешности» и исправления мифических уязвимостей. Очередная Сова — эффективный менеджер писал. Или тебе надо рассказывать, что такое испытательный период для ФОП? Ничего. Вот ровно никаких преимуществ, просто меньше платят.

Любой испытательный период — это понимание между де-юре и де-факто для обеих сторон

Тогда бы он занимал максимум час, а не 3 месяца.

То есть ты хочешь сказать, что невозможность предсказывать ситуацию дальше чем на час, работа в режиме постоянного кошмара и неопределённости, самодурство и безответственность руководства — это норма?

Ну тогда тебе осталось лишь перевести это красивыми словами, назвав.... не, я таких словей не знаю, получаются только матерные.

Хотя вот же они, в самом топике. Посмотри, как нахваливают.

Ну тогда тебе осталось лишь перевести это красивыми словами, назвав.... не, я таких словей не знаю, получаются только матерные.

Поздравляю! Ты только что узнал как работает институт брака.

И сказок руководства на тему «мы одна большая семья»

просто меньше платят

А хто сказав, що менше платять?

Стандартный испытательный срок в Boosta длится 3 месяца — так происходит практически у всех новеньких. Однако есть исключения — у некоторых новичков испытательный срок может быть закрыт досрочно за 1 месяц, если за это время человек успевает влиться в работу или показывает отличный результат.
В очень редких случаях мы можем продлить испытательный срок на несколько недель. Но только если новичок не успевает закрыть заранее согласованные KPI.
А испытательного срока в полгода в Boosta не практикуется.

Я не про испыталку а про включение
Разные вещи

Подписаться на комментарии