Как Product-менеджеру избежать tunnel vision

What the human being is best at doing,
is interpreting all new information
so that their prior conclusions remain intact.
Warren Buffett

В IT-сфере я почти 10 лет, начинал с позиции Project Manager. Увлекаюсь направлением CRO (Conversion Rate Optimization) — в этом мне помог курс CXL. На должности Chief Product Officer больше года. Управляю командой из 58 человек. Любимые книги: «Думай медленно, решай быстро» Даниэля Канемана и «Эссенциализм. Путь к простоте» Грега МакКеона.

Однажды невольным слушателем нашего спора с женой, во сколько лет отдать ребенка в школу, стала незнакомая девушка. Она поддержала мою позицию отдавать сына в школу в 6 лет, а не в 7, как хотела жена. Я был уверен, что принял верное решение, и оставил эту тему с чувством победителя. Но чем ближе к дедлайну, 1 сентября, тем больше я находил аргументов от разных экспертов, что детям, особенно мальчикам, лучше идти в школу позже. В итоге отдали в 7 лет.

Почему я об этом рассказываю? Этот пример — простейшая вариация туннельного видения, с которым мы сталкиваемся в быту и на работе каждый день.

В целом туннельное видение — это метафорическое название, которое означает нежелание рассматривать альтернативы предпочитаемому ходу мысли. То есть, основываясь на личном опыте, людям свойственно игнорировать другие вводные и находить только подтверждения ранее принятой позиции. Такой подход работает как для личной жизни, так и для бизнеса.

Поэтому хочу поделиться своим опытом и собранными знаниями из разных книг, конференций, интервью, чтобы обозначить проблему и то, как с ней работать.

Разбираемся в основах

Для начала обсудим, что же такое туннельное видение.

Предвзятость

В основе туннельного видения лежит предвзятость. Принцип ее действия крайне наглядно описал Девид Уиз.

Человек читает исследование и решает, согласен ли он с ним. Если согласен, автоматически игнорирует все его недостатки и придерживается своей позиции. Если не согласен, выискивает причины, почему исследование ошибочно, — и все еще придерживается своей позиции.

Проверяя свои гипотезы, Product-менеджер может столкнуться с таким же предвзятым отношением: игнорированием фактов, метрик, новых вводных или обратной связи. Это и будет проявлением туннельного видения.

Подтверждение своей правоты можно найти даже в, казалось бы, объективном источнике — количественных данных. К примеру, менеджер, запуская А/В-тестирование, может подсознательно выискивать именно то, что подтверждает его первоначальную гипотезу, излишне манипулируя данными. Так можно найти ответ на свой вопрос, но будет ли он репрезентативным — нет.

Как говорил Рональд Коуз, если долго мучить данные, они во всем сознаются.

Игнорирование целостной картины

Еще одной составляющей туннельного видения считаю игнорирование целостной картины. Существует такой популярный тезис, как «ошибка выжившего».

Термин хорошо иллюстрируется на примере бомбардировщиков во Второй мировой войне. Не все из них возвращались на базу. А на тех, что возвращались, было много прострелов на корпусе и крыльях, но совсем не было на топливной системе и двигателе. И появилось предположение, что необходимо укреплять именно те части самолета, на которые приходился основной удар. Но это мнение было ошибочным. Ведь, анализируя выжившие самолеты, игнорировались те, что потерпели крушение. Верным решением, к которому пришли математики в этом вопросе, стало укрепление именно двигателя и бензобака. Ведь бомбардировщик, которому попали в корпус и крылья, все же возвращается на базу.

О существовании «ошибки выжившего» знали еще в пятом веке до н. э. в Греции. Диагор Мелосский опровергнул общепринятое тогда мнение, что выживших в шторм моряков спасают лишь молитвы к древнегреческим богам. Сделать это ему удалось благодаря лишь одному вопросу — есть ли сведения о тех, кто так же молился, но не пережил шторм? Конечно, информацию о погибших заполучить было невозможно. А значит сделать объективные выводы на основе этой базы не выйдет.

Мнение древних греков было примером «ошибки выжившего» — в своих заключениях они не учитывали полную картину, а именно данные о тех, кто не мог сам их предоставить, что в конечном итоге приводило к туннельному видению в выводах.

Так, предвзятое отношение и игнорирование полной картины происходящего формирует туннельное видение. И одним из идеальных иллюстраций этого механизма можно назвать алгоритмы социальных сетей и поисковых систем. Они изучают и анализируют запросы и интересы пользователей, а затем предлагают максимально близкий для них контент, соответствующий их позициям, мнениям. В результате вокруг человека формируется замкнутая информационная среда, где недопустима иная точка зрения, которая противоречит полюбившейся пользователю.

Грубо говоря, мы видим только то, что ищем. И дружим с теми, кто с нами согласен.

Такая архитектура алгоритма цементирует убеждение, стимулирует предвзятость и туннельное видение при формировании последующих убеждений. Особенно это опасно, говоря о политике, но нередко мешает тем же Product-менеджерам в развитии бизнеса.

И тут органически возникает вопрос, как контролировать себя и предотвращать влияние туннельного видения? У меня есть несколько шагов проверки себя на объективность, которыми я поделюсь дальше. Возможно, они будут актуальны и для вас.

Проверка на объективность

1. Дать возможность разгромить идею как можно большему количеству людей. Однажды я спроектировал кабинет клиента вместе с дизайнером, исходя из потребностей потребителя. Все было максимально Data driven and Hotjar watched. Мы нарисовали страницу, провели коридорное тестирование, внесли правки. Я поставил таски на Front и Back, сижу довольный, но все же решил показать страницу нашему Customer Support, поскольку им придется заходить в кабинет и помогать клиентам. И получил кардинально другую обратную связь. Если коротко: «Все плохо, ничего не понятно, где что находится и к чему относится». А поскольку это было проектирование первой страницы комплексного редизайна, нам было крайне важно сделать все правильно сразу. Конечно, я расстроился, но мы за пару дней переделали концепцию, интерфейс уже работает три года, и пока на него нареканий нет.

Когда отдаешь фичу, дизайн, гипотезу на ревью и получаешь обратную связь, необязательно нужно вносить все правки. Особенно, когда они противоречат друг другу.

Но я призываю выслушать как можно больше разных мнений и максимальное количество раз поставить под сомнение свою правоту.

Возможно, чье-то мнение натолкнет на более интересную фичу. А возможно, поможет посмотреть на свой продукт с другой стороны и обезопасит от ограниченности восприятия, которым чревато туннельное видение.

2. «Спроси маму», или Как правильно задавать вопросы. «Люди врут, а мы им в этом помогаем». Проверяя гипотезу, Product-менеджеры часто прибегают к исследованиям клиентов и фокус-группам. Однако не все они дадут достоверный ответ. Отчасти из желания выглядеть лучше в глазах интервьюера, а отчасти потому, что самой постановкой вопроса интервьюер может натолкнуть респондента на ответ, подтверждающий гипотезу. Что автоматически приводит нас к ошибке игнорирования целостной картины, а дальше — к туннельному видению в принятии решений по гипотезе. Зато изначально правильно задавая вопросы, вы сможете избежать ответов, которые заведомо хотели бы услышать.

Например, не стоит задавать вопрос: «Сколько раз ты бы ходил в спортзал?». Он гипотетический и заставит человека говорить не правду, а транслировать желаемый образ. Лучше спросить: «Сколько раз ты ходил в спортзал за последний месяц?». Чтобы обеспечить честные ответы, стоит задавать вопросы исторически. Поскольку и гипотезы вы также строите на фактах, а не на предположениях.

Также на достоверный ответ не стоит рассчитывать, задавая вопросы: «Опишите, как сильно вам нравится наш продукт» или «Вы бы купили наш продукт?» или «Если мы запилим вот такую крутую фичу, будете пользоваться? Она просто уже в спринте». Такие формулировки уже настраивают человека на желаемый вами ответ. А вот вопрос: «Что вы рассказывали своему другу о нашем продукте?» — это мой любимый, он о фактах и не навязывает клиенту вашу точку зрения.

Как правильно задавать вопросы, коротко и доступно можно прочитать в книге «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» Роба Фитцпатрика.

3. Непоследовательность — это нормально. В книге «Психология влияния» Роберт Чалдини утверждает, человек всегда хочет казаться последовательным, из-за чего изображает контроль над ситуацией. Приняв решение, мы пытаемся сделать все возможное, чтобы оно казалось осознанным и правильным, даже если появляются новые обстоятельства или вводные. Это типичная ошибка игнорирования целостной картины и часто приводит к туннельному видению. Мы меняем образ собственного я, чтобы соответ­ствовать нашим предыдущим действиям.

Будьте смелее и позвольте себе менять мнение.

Так вы снизите риск ошибки предвзятости, перестанете подсознательно защищать свои идеи и будете открыты к новому.

4. Разрешение на ошибку. Мне сложно ошибаться. Но подход постоянного избегания ошибок останавливает развитие. И особенно отчетливо я осознал важность признания собственных ошибок после того, как услышал историю, которая произошла на конференции Conversion Jam по оптимизации конверсии.

Michael Aagaard показал аудитории лендинг, на котором была стоковая фотография. И он спросил у зрителей, что снижает конверсию сайта. Считается, что стоковые фотографии уменьшают конверсию из-за снижения трастовости. Поэтому все, как один, сделали ставку, что правильный ответ — это стоковая картинка. Но он провел много разных тестов с картинкой, и все другие на ее фоне проигрывали.

Научитесь признавать свои ошибки, что гораздо легче сделать, когда вы себе это позволяете.

5. «Какую задачу я решаю?», или «Чтобы что?» Часто мы уходим в детали, начинаем искать подтверждение и цифры, почему нужно сделать так, а не иначе.

Допустим, создаем мы лендинг, и возникает спор, какого цвета кнопку сделать: зеленую, красную, желтую, мигающую, с границами радиусом 4 пикселя, CTA капсом или строчными? В таком случае стоит сразу задать себе вопрос: «Какую задачу мы решаем?». Мы хотим повысить конверсию перехода с лендинга дальше по воронке. К тому же, чтобы клиент еще по названию кнопки понимал, что его ожидает на следующей странице.

Значит кнопка — это ключевое действие на этой странице и нужно повысить ее акцент по сравнению с другими элементами на странице. Тогда логично, нам стоит выбрать наиболее контрастный цвет на фоне всего сайта и сделать читабельный CTA.

Такой разбор причин спорных действий убережет от предвзятости, бездумного желания отстаивать ранее принятую точку зрения и, как следствие, от туннельного видения.

6. «После» не значит «вследствие». Как говорит Википедия, «После этого — значит по причине этого» — логическая уловка, при которой причинно-следственная связь отождествляется с хронологической, временной: «Если событие X произошло после события Y, значит событие Y является причиной события X».

Туннельное видение может быть чревато смешиванием двух необходимых для работы Product-менеджера, да и вообще любого, кто работает с массивами данных, понятий: корреляции и причинно-следственных связей.

Приведу пример не хронологический, но очень удачный. Допустим, есть маленькая деревня, в которой всего одна церковь и крайне мало преступлений. А есть большой город, в котором десять церквей и преступлений в десять раз больше. Можно ли вывести отсюда причинно-следственную связь, что чем больше церквей в населенном пункте, тем больше там преступность? Конечно, нет. Это корреляция населения в 10 раз больше, соответственно доля церквей и преступности растет пропорционально.

Так же и в работе с данными Product-менеджеру важно понимать, что случилось в следствии, а что коррелирует. Дабы замечать разницу, стоит стараться смотреть на данные объективно, учитывая все переменные, и не игнорировать общую картину.

Подводим черту

Туннельное видение — понятие абстрактное, тяжело уловимое, к сожалению, оно подкашивает как начинающих, так и опытных специалистов. Избегая его в работе или в жизни, Product-менеджеру стоит постоянно держать в голове две точки зрения: свою и противоположную. И, соответственно, искать подтверждения и опровержения обеим с одинаковым упорством. Не отстаивать собственное мнение, а сравнивать две позиции и искать истину в каждой.

Именно этого правила я придерживаюсь. Потому что работа Product’а сопряжена с постоянным поиском ответов. А найти правильный ответ возможно только после того, как прекратится борьба за собственное мнение.