Как руководителю и разработчику наладить конструктивное общение. И при чем тут HR-специалист

Привет! Меня зовут Лера Брежнева. Я работаю People Partner в компании по автоматизации кафе и ресторанов Poster. До этого работала в HR-отделах других IT-компаний.

За шесть лет в HR я видела разные типы руководителей: тех, кто много вкладывает в общение с сотрудниками, и тех, кто пытается переложить часть задач и ответственности на HR-специалистов. Эйчары, в свою очередь, часто поддаются на это и выполняют чужую работу из-за желания помочь или почувствовать себя нужными. В начале своей карьеры я делала точно так же, но поняла, что такая практика не дает результатов, приводит к выгоранию и вредит компании.

В статье расскажу, какие основные ошибки совершают руководители, HR-специалисты и сотрудники в коммуникации между собой и как разделение ответственности между ними помогает наладить конструктивное общение в команде. А также поделюсь примерами того, как мы выстраиваем этот процесс в Poster.

Материал будет полезен тимлидам и руководителям, которые заинтересованы в качественной коммуникации с командой, HR-специалистам, которые хотят перестать выполнять чужую работу, и всем остальным сотрудникам, чтобы лучше понять, зачем нужны эйчары в команде.

Предлагаю разобрать все на примере реальной истории, которая произошла со мной еще в начале моей карьеры в IT.

История о том, как я пыталась закрыть дыры в работе тимлида, но программист все равно ушел из компании

В одной из компаний я отвечала за процесс адаптации новых ребят, который включал welcome-тренинг и три встречи один на один. На первой из них программист Миша сказал, что все идет хорошо, но не хватает понимания, успешно ли он движется по испытательному сроку. После митинга я попросила тимлида дать обратную связь по этому вопросу.

Прошло полтора месяца, наступило время второго тет-а-тет. Снова обсуждаем вопрос нехватки фидбэка. Опять звоню тимлиду Леше с соответствующей просьбой, которая тонет в водовороте более важных задач.

В конце третьего месяца Миша рассказывает, что узнал об успешном окончании испытательного срока из системного сообщения. Никакого общения по результатам с тимлидом так и не было. Чтобы сгладить ситуацию, передаю Мише весь положительный фидбэк, который слышала. Им довольны и команда, и Леша, и заказчик. Ставлю себе задачу продолжать общение.

Через полгода проходит первый пересмотр зарплаты у разработчиков. Общаюсь с Мишей, он удивлен и не понимает, почему лично у него не было повышения зарплаты. Он подумывает об уходе, предложений перехода на большую зарплату хватает. Спрашиваю, давал ли Леша фидбэк по пересмотру зарплаты, и узнаю, что они встречаются разве что в туалете. Здороваются и расходятся, как давние знакомые после случайной встречи на улице. Этим взаимодействие и ограничивается.

После общения бегу решать вопрос с тимлидом. Оказывается, произошла ошибка и зарплату Мише таки повысили, но не начислили. Ошибку исправляют, все временно довольны и успокаиваются.

Еще через полгода в корпоративный мессенджер приходит сообщение, что последний день Миши будет такого-то числа. На exit-интервью он рассказывает, что никакого общения или фидбэка от Леши так и не было. Ни по результатам работы, ни по пересмотру зарплаты, ни по развитию. Сотрудник уходит, несмотря на все усилия с моей стороны.

Давайте разберем, какие ошибки в коммуникации допустил каждый из участников истории и какие действия привели бы к лучшему результату.

Что надо было сделать HR-специалисту

Соблюдать принцип адресности. Эйчарам важно соблюдать принцип адресности в работе. Об этом интересно рассказывает Александр Орлов, управляющий партнер школы менеджеров «Стратоплан». Проблему нужно решать с тем, с кем ее возможно решить. То есть на встрече один на один мне надо было выяснить, почему сотрудник говорит о нехватке обратной связи мне, а не руководителю.

Здесь может быть несколько причин:

• HR-специалист интересуется состоянием и настроением, а менеджер нет. Тогда нужно работать с тимлидом и, возможно, с процессами в компании. К примеру, в Poster был случай, когда человека тяготила роль менеджера. Он хотел спокойно писать код, а не решать чужие вопросы. По обоюдной договоренности его перевели на новую должность, а на управленческую позицию назначили мотивированного коллегу. Все остались довольны.
• Сотрудник считает руководителя слишком загруженным, а свою потребность несущественной. Здесь важно развеять такие мифы и выяснить, откуда они берутся. Возможно, из прошлого опыта, разговоров на курилке или их неявно транслирует тимлид.
• Сотрудник не знает, как корректно попросить обратную связь, или считает такую просьбу ниже своего достоинства. С этим тоже работает HR-специалист. Например, рассказывает специалисту о техниках конструктивного общения. Чуть ниже разберу это на примере.

Распространенная ошибка — обращаться не к тому, кто может решить проблему

Предложить пересмотреть процессы в команде. Я пыталась давать Мише обратную связь и заделывать дыру в корабле с помощью клейкой ленты, тем самым поддерживала иллюзию контроля у всех участников. Но сегодня можно напомнить дать фидбэк, а в следующий раз? А через месяц? Сколько раз нужно будет напомнить за следующие несколько лет?

Если возникла какая-то проблема, возможно, процессы в компании построены неправильно, поэтому случилось такое. Стоит подумать, как их перестроить, что добавить или убрать, чтобы подобные ситуации не повторялись. Это можно сделать вместе с руководителем. Например, ввести практику регулярного общения, митингов, собраний.

В Poster мы ввели встречи один на один каждого сотрудника как с руководителем, так и с HR-специалистом. Они проходят раз в два месяца или чаще в зависимости от ситуации или запроса человека. На испытательном сроке такие митинги проходят каждый месяц. Руководитель дает фидбэк, обсуждает зарплатные ожидания, возможности развития, рабочие процессы, задачи, узнает настроение подчиненного. HR-специалист со своей стороны обсуждает состояние и настроение человека, уровень усталости, помогает решать конфликты и эмоционально трудные рабочие ситуации, если они есть.

Очень важно, чтобы любой человек в компании мог задать вопрос не только своему тимлиду, но и руководителю отдела или напрямую CEO. В Poster это можно сделать на общих ежемесячных собраниях, Q&A-сессиях, митингах по результатам квартальных OKR.

В карантин мы запустили проект Dive into Poster — это ежемесячные встречи в Zoom новичков с руководителями всех отделов. На них руководитель рассказывает, чем занимается его отдел, к кому и по каким вопросам можно обращаться, а новички задают вопросы. Проект помогает новым сотрудникам лично познакомиться с каждым из руководителей и лучше разобраться в коммуникации между отделами.

Прояснить со всеми участниками их задачи и разделить ответственность. Я потратила время, а человек все равно уволился, так как усилия были направлены не туда — будто подбрасывала дрова в незажженную печку.

Иногда руководители не считают своей обязанностью регулярно общаться с человеком, прояснять взаимные ожидания, давать фидбэк. Считают, что HR-специалист им скажет, если будут проблемы и недосказанности. Эти моменты важно проговорить с каждым руководителем на старте, объяснить, что эйчар не должен работать таск-трекером и не будет присылать уведомления о том, что нужно работать с людьми.

Для HR-специалиста брать на себя ответственность и задачи менеджера, как бы плохо он не работал, — путь в никуда. Некомпетентного руководителя нужно заменить. От немотивированного человека на такой должности страдают другие члены команды, компания теряет сотрудников.

Что надо было сделать тимлиду

Слушать и слышать сотрудника. Казалось бы, что проще. Но практика показывает, что общению тоже надо учиться. В Poster мы организовываем тренинги для руководителей по эмоциональному интеллекту и конструктивному общению. Это суммарно двенадцать часов погружения в работу с осознанием своих и чужих эмоций и потребностей, а также способов их корректно выражать и воспринимать в коммуникации с другими людьми.

Подумать, как перестроить процессы в команде, чтобы ситуация не повторялась. Можно подключить к этому HR-специалиста и вместе разобрать ситуацию или же обсудить с коллегами-руководителями. Последнее тоже классно работает. В Poster раз в квартал руководители собираются на Fuck-up nights для обмена опытом. На встрече несколько спикеров делятся историями неудачных решений и уроков, которые они извлекли.

Что надо было сделать разработчику

Научиться говорить о своих потребностях с руководителем. Нет ничего проще, чем задать вопрос руководителю? На самом деле, еще со школы нам внушают, что спрашивать стыдно. Кто спрашивает, тот не знает, а кто не знает, тот дурак. Искоренить этот культурный контекст в компании бывает трудно.

Помимо тренингов для руководителей, мы проводим тренинги по эмоциональному интеллекту и для всех сотрудников Poster. На них рассказываем ребятам о техниках, которые помогают озвучивать свои потребности в корректной форме. В жизни мы часто общаемся через «ты-послания»: «Ты меня раздражаешь» или «Ты меня обидел». Такие послания вызывают раздражение и недовольство. На тренинге мы учимся использовать «я-послания». Сообщать о своих эмоциях без обвинения и оценки.

В ситуации с нехваткой фидбэка, как в нашем кейсе, «я-послание» сотрудника к менеджеру может быть следующим:

• Описание ситуации: «Когда мы не общаемся на тему обратной связи/когда я не понимаю, хорошо или плохо работаю».
• Мои эмоции: «То чувствую беспокойство».
• Причина: «Потому что не знаю, что ты думаешь о моей работе и что нужно улучшить, продолжить или прекратить делать».
• Просьба: «Хотелось бы/мне важно, чтобы мы подумали, как это делать регулярно, и я не дергал тебя в неподходящее время».

Еще кейсы

Приведу еще примеры из своего опыта, как работает подход разделения ответственности. Ниже несколько ситуаций со встреч один на один между HR-специалистом и сотрудниками.

Ситуация № 1. Неудобно отказывать

Программист озвучивает проблему в процессах. Часто ему пишут в личные сообщения с просьбой помочь. Это отбирает время и отвлекает от запланированных задач, которые приходится доделывать в выходные.

— Почему до сих пор не отказались от этого подхода? Для постановки задач есть трелло и тому подобные инструменты.

— Как-то неудобно отказывать ребятам, когда просят помочь. Кажется, что работы на пять минут, но иногда могу возиться и несколько часов.

— Можно и дальше стесняться говорить «нет», только тогда придется разорваться. Работать в выходные и не отдыхать — прямой путь к выгоранию.

— Да, пожалуй, стоит уходить от этого.

— Как правильно построить новый процесс лучше с руководителем обсудить, но практика, как сейчас, непродуктивна.

На этом моя работа заканчивается, эйчар не вмешивается в процессы отдела разработки, а только подсказывает.

Ситуация № 2. Прошлый опыт

Обсуждаем с сотрудником на испытательном сроке все тот же вопрос обратной связи.

— Не очень понятно, доволен ли мной руководитель, достаточно ли хорошо все идет.

— Почему не спросишь напрямую? У вас была встреча один на один?

— Была, но тимлид слишком занят, чтобы лишний раз отвлекать.

— Думаю, это важный вопрос, особенно на испытательном сроке. Точно знаю, что для каждого менеджера в нашей компании задача общения с командой — приоритет. Почему думаешь, что твой руководитель не найдет времени?

— Так было на прошлом месте работы. ПМ’а невозможно было словить.

— У нас нет такой проблемы, уверена тебе стоит задать этот вопрос.

— Окей, попробую.

После встречи ничего не передаю руководителю этого человека. Эта задача на сотруднике. Максимум на следующей встрече можно спросить, инициировал ли специалист разговор, если нет, то работать с причиной.

Ситуация № 3. Вопрос по тайм-менеджменту

Сотрудница говорит, что часто в личные сообщения сыпятся вопросы по задачам. Это отвлекает и мешает сосредоточиться. Много энергии уходит на постоянное переключение контекстов.

Мы обсудили, что уведомления рабочего мессенджера лучше выключить, а на сообщения отвечать, когда нужно будет что-то написать. Или выделить на это время, например утром и вечером. Если будет что-то по-настоящему срочное, никто не отменял телефон.

Ситуация № 4. Про ресурс

Как-то сотрудник пришел в состоянии близком к выгоранию. Возможности взять отпуск прямо сейчас не было, и мы обсуждали, что сделать, чтобы продержаться еще месяц. Например, подумать о том, что больше всего дает энергию, заряжает, а что наоборот. Первого по возможности добавить, от второго отказаться хотя бы на время.

Этот вопрос полностью к HR-специалисту. Менеджер тут не поможет.

Ситуация № 5. Ошибся адресатом

Мы разговариваем с тимлидом одной из команд. В команде не хватает еще одной пары рук, а может и нескольких. Так как планом по найму занимается руководитель отдела разработки, я рекомендую тимлиду обсудить этот вопрос сразу с ним. Эйчар здесь бесполезен.

Что в итоге

• Важно выстроить процесс так, чтобы эйчар не работал испорченным телефоном, передавая просьбы от одного другому. HR-специалист подключается к коммуникации, если происходит сбой в общении «сотрудник-руководитель», создает условия для их разговора и помогает решить трудности, которые возникают в процессе.
• Очень важно, чтобы в обязанности HR-отдела входило обучение руководителей и сотрудников. Это тренинги и посттренинговое сопровождение: как давать обратную связь, делегировать, проводить встречи один на один, решать конфликты, развивать эмоциональный интеллект. Эйчар помогает с профилактикой выгорания, конфликтами, которые зашли в тупик, эмоциональными трудностями в работе, тайм-менеджментом.
• Правильное разделение ответственности между сотрудником, руководителем и HR-специалистом помогает компании предупреждать конфликты и, главное, реже терять людей.