Как руководителю и разработчику наладить конструктивное общение. И при чем тут HR-специалист

Привет! Меня зовут Лера Брежнева. Я работаю People Partner в компании по автоматизации кафе и ресторанов Poster. До этого работала в HR-отделах других IT-компаний.

За шесть лет в HR я видела разные типы руководителей: тех, кто много вкладывает в общение с сотрудниками, и тех, кто пытается переложить часть задач и ответственности на HR-специалистов. Эйчары, в свою очередь, часто поддаются на это и выполняют чужую работу из-за желания помочь или почувствовать себя нужными. В начале своей карьеры я делала точно так же, но поняла, что такая практика не дает результатов, приводит к выгоранию и вредит компании.

В статье расскажу, какие основные ошибки совершают руководители, HR-специалисты и сотрудники в коммуникации между собой и как разделение ответственности между ними помогает наладить конструктивное общение в команде. А также поделюсь примерами того, как мы выстраиваем этот процесс в Poster.

Материал будет полезен тимлидам и руководителям, которые заинтересованы в качественной коммуникации с командой, HR-специалистам, которые хотят перестать выполнять чужую работу, и всем остальным сотрудникам, чтобы лучше понять, зачем нужны эйчары в команде.

Предлагаю разобрать все на примере реальной истории, которая произошла со мной еще в начале моей карьеры в IT.

История о том, как я пыталась закрыть дыры в работе тимлида, но программист все равно ушел из компании

В одной из компаний я отвечала за процесс адаптации новых ребят, который включал welcome-тренинг и три встречи один на один. На первой из них программист Миша сказал, что все идет хорошо, но не хватает понимания, успешно ли он движется по испытательному сроку. После митинга я попросила тимлида дать обратную связь по этому вопросу.

Прошло полтора месяца, наступило время второго тет-а-тет. Снова обсуждаем вопрос нехватки фидбэка. Опять звоню тимлиду Леше с соответствующей просьбой, которая тонет в водовороте более важных задач.

В конце третьего месяца Миша рассказывает, что узнал об успешном окончании испытательного срока из системного сообщения. Никакого общения по результатам с тимлидом так и не было. Чтобы сгладить ситуацию, передаю Мише весь положительный фидбэк, который слышала. Им довольны и команда, и Леша, и заказчик. Ставлю себе задачу продолжать общение.

Через полгода проходит первый пересмотр зарплаты у разработчиков. Общаюсь с Мишей, он удивлен и не понимает, почему лично у него не было повышения зарплаты. Он подумывает об уходе, предложений перехода на большую зарплату хватает. Спрашиваю, давал ли Леша фидбэк по пересмотру зарплаты, и узнаю, что они встречаются разве что в туалете. Здороваются и расходятся, как давние знакомые после случайной встречи на улице. Этим взаимодействие и ограничивается.

После общения бегу решать вопрос с тимлидом. Оказывается, произошла ошибка и зарплату Мише таки повысили, но не начислили. Ошибку исправляют, все временно довольны и успокаиваются.

Еще через полгода в корпоративный мессенджер приходит сообщение, что последний день Миши будет такого-то числа. На exit-интервью он рассказывает, что никакого общения или фидбэка от Леши так и не было. Ни по результатам работы, ни по пересмотру зарплаты, ни по развитию. Сотрудник уходит, несмотря на все усилия с моей стороны.

Давайте разберем, какие ошибки в коммуникации допустил каждый из участников истории и какие действия привели бы к лучшему результату.

Что надо было сделать HR-специалисту

Соблюдать принцип адресности. Эйчарам важно соблюдать принцип адресности в работе. Об этом интересно рассказывает Александр Орлов, управляющий партнер школы менеджеров «Стратоплан». Проблему нужно решать с тем, с кем ее возможно решить. То есть на встрече один на один мне надо было выяснить, почему сотрудник говорит о нехватке обратной связи мне, а не руководителю.

Здесь может быть несколько причин:

  • HR-специалист интересуется состоянием и настроением, а менеджер нет. Тогда нужно работать с тимлидом и, возможно, с процессами в компании. К примеру, в Poster был случай, когда человека тяготила роль менеджера. Он хотел спокойно писать код, а не решать чужие вопросы. По обоюдной договоренности его перевели на новую должность, а на управленческую позицию назначили мотивированного коллегу. Все остались довольны.
  • Сотрудник считает руководителя слишком загруженным, а свою потребность несущественной. Здесь важно развеять такие мифы и выяснить, откуда они берутся. Возможно, из прошлого опыта, разговоров на курилке или их неявно транслирует тимлид.
  • Сотрудник не знает, как корректно попросить обратную связь, или считает такую просьбу ниже своего достоинства. С этим тоже работает HR-специалист. Например, рассказывает специалисту о техниках конструктивного общения. Чуть ниже разберу это на примере.

Распространенная ошибка — обращаться не к тому, кто может решить проблему

Предложить пересмотреть процессы в команде. Я пыталась давать Мише обратную связь и заделывать дыру в корабле с помощью клейкой ленты, тем самым поддерживала иллюзию контроля у всех участников. Но сегодня можно напомнить дать фидбэк, а в следующий раз? А через месяц? Сколько раз нужно будет напомнить за следующие несколько лет?

Если возникла какая-то проблема, возможно, процессы в компании построены неправильно, поэтому случилось такое. Стоит подумать, как их перестроить, что добавить или убрать, чтобы подобные ситуации не повторялись. Это можно сделать вместе с руководителем. Например, ввести практику регулярного общения, митингов, собраний.

В Poster мы ввели встречи один на один каждого сотрудника как с руководителем, так и с HR-специалистом. Они проходят раз в два месяца или чаще в зависимости от ситуации или запроса человека. На испытательном сроке такие митинги проходят каждый месяц. Руководитель дает фидбэк, обсуждает зарплатные ожидания, возможности развития, рабочие процессы, задачи, узнает настроение подчиненного. HR-специалист со своей стороны обсуждает состояние и настроение человека, уровень усталости, помогает решать конфликты и эмоционально трудные рабочие ситуации, если они есть.

Очень важно, чтобы любой человек в компании мог задать вопрос не только своему тимлиду, но и руководителю отдела или напрямую CEO. В Poster это можно сделать на общих ежемесячных собраниях, Q&A-сессиях, митингах по результатам квартальных OKR.

В карантин мы запустили проект Dive into Poster — это ежемесячные встречи в Zoom новичков с руководителями всех отделов. На них руководитель рассказывает, чем занимается его отдел, к кому и по каким вопросам можно обращаться, а новички задают вопросы. Проект помогает новым сотрудникам лично познакомиться с каждым из руководителей и лучше разобраться в коммуникации между отделами.

Прояснить со всеми участниками их задачи и разделить ответственность. Я потратила время, а человек все равно уволился, так как усилия были направлены не туда — будто подбрасывала дрова в незажженную печку.

Иногда руководители не считают своей обязанностью регулярно общаться с человеком, прояснять взаимные ожидания, давать фидбэк. Считают, что HR-специалист им скажет, если будут проблемы и недосказанности. Эти моменты важно проговорить с каждым руководителем на старте, объяснить, что эйчар не должен работать таск-трекером и не будет присылать уведомления о том, что нужно работать с людьми.

Для HR-специалиста брать на себя ответственность и задачи менеджера, как бы плохо он не работал, — путь в никуда. Некомпетентного руководителя нужно заменить. От немотивированного человека на такой должности страдают другие члены команды, компания теряет сотрудников.

Что надо было сделать тимлиду

Слушать и слышать сотрудника. Казалось бы, что проще. Но практика показывает, что общению тоже надо учиться. В Poster мы организовываем тренинги для руководителей по эмоциональному интеллекту и конструктивному общению. Это суммарно двенадцать часов погружения в работу с осознанием своих и чужих эмоций и потребностей, а также способов их корректно выражать и воспринимать в коммуникации с другими людьми.

Подумать, как перестроить процессы в команде, чтобы ситуация не повторялась. Можно подключить к этому HR-специалиста и вместе разобрать ситуацию или же обсудить с коллегами-руководителями. Последнее тоже классно работает. В Poster раз в квартал руководители собираются на Fuck-up nights для обмена опытом. На встрече несколько спикеров делятся историями неудачных решений и уроков, которые они извлекли.

Что надо было сделать разработчику

Научиться говорить о своих потребностях с руководителем. Нет ничего проще, чем задать вопрос руководителю? На самом деле, еще со школы нам внушают, что спрашивать стыдно. Кто спрашивает, тот не знает, а кто не знает, тот дурак. Искоренить этот культурный контекст в компании бывает трудно.

Помимо тренингов для руководителей, мы проводим тренинги по эмоциональному интеллекту и для всех сотрудников Poster. На них рассказываем ребятам о техниках, которые помогают озвучивать свои потребности в корректной форме. В жизни мы часто общаемся через «ты-послания»: «Ты меня раздражаешь» или «Ты меня обидел». Такие послания вызывают раздражение и недовольство. На тренинге мы учимся использовать «я-послания». Сообщать о своих эмоциях без обвинения и оценки.

В ситуации с нехваткой фидбэка, как в нашем кейсе, «я-послание» сотрудника к менеджеру может быть следующим:

  • Описание ситуации: «Когда мы не общаемся на тему обратной связи/когда я не понимаю, хорошо или плохо работаю».
  • Мои эмоции: «То чувствую беспокойство».
  • Причина: «Потому что не знаю, что ты думаешь о моей работе и что нужно улучшить, продолжить или прекратить делать».
  • Просьба: «Хотелось бы/мне важно, чтобы мы подумали, как это делать регулярно, и я не дергал тебя в неподходящее время».

Еще кейсы

Приведу еще примеры из своего опыта, как работает подход разделения ответственности. Ниже несколько ситуаций со встреч один на один между HR-специалистом и сотрудниками.

Ситуация № 1. Неудобно отказывать

Программист озвучивает проблему в процессах. Часто ему пишут в личные сообщения с просьбой помочь. Это отбирает время и отвлекает от запланированных задач, которые приходится доделывать в выходные.

— Почему до сих пор не отказались от этого подхода? Для постановки задач есть трелло и тому подобные инструменты.

— Как-то неудобно отказывать ребятам, когда просят помочь. Кажется, что работы на пять минут, но иногда могу возиться и несколько часов.

— Можно и дальше стесняться говорить «нет», только тогда придется разорваться. Работать в выходные и не отдыхать — прямой путь к выгоранию.

— Да, пожалуй, стоит уходить от этого.

— Как правильно построить новый процесс лучше с руководителем обсудить, но практика, как сейчас, непродуктивна.

На этом моя работа заканчивается, эйчар не вмешивается в процессы отдела разработки, а только подсказывает.

Ситуация № 2. Прошлый опыт

Обсуждаем с сотрудником на испытательном сроке все тот же вопрос обратной связи.

— Не очень понятно, доволен ли мной руководитель, достаточно ли хорошо все идет.

— Почему не спросишь напрямую? У вас была встреча один на один?

— Была, но тимлид слишком занят, чтобы лишний раз отвлекать.

— Думаю, это важный вопрос, особенно на испытательном сроке. Точно знаю, что для каждого менеджера в нашей компании задача общения с командой — приоритет. Почему думаешь, что твой руководитель не найдет времени?

— Так было на прошлом месте работы. ПМ’а невозможно было словить.

— У нас нет такой проблемы, уверена тебе стоит задать этот вопрос.

— Окей, попробую.

После встречи ничего не передаю руководителю этого человека. Эта задача на сотруднике. Максимум на следующей встрече можно спросить, инициировал ли специалист разговор, если нет, то работать с причиной.

Ситуация № 3. Вопрос по тайм-менеджменту

Сотрудница говорит, что часто в личные сообщения сыпятся вопросы по задачам. Это отвлекает и мешает сосредоточиться. Много энергии уходит на постоянное переключение контекстов.

Мы обсудили, что уведомления рабочего мессенджера лучше выключить, а на сообщения отвечать, когда нужно будет что-то написать. Или выделить на это время, например утром и вечером. Если будет что-то по-настоящему срочное, никто не отменял телефон.

Ситуация № 4. Про ресурс

Как-то сотрудник пришел в состоянии близком к выгоранию. Возможности взять отпуск прямо сейчас не было, и мы обсуждали, что сделать, чтобы продержаться еще месяц. Например, подумать о том, что больше всего дает энергию, заряжает, а что наоборот. Первого по возможности добавить, от второго отказаться хотя бы на время.

Этот вопрос полностью к HR-специалисту. Менеджер тут не поможет.

Ситуация № 5. Ошибся адресатом

Мы разговариваем с тимлидом одной из команд. В команде не хватает еще одной пары рук, а может и нескольких. Так как планом по найму занимается руководитель отдела разработки, я рекомендую тимлиду обсудить этот вопрос сразу с ним. Эйчар здесь бесполезен.

Что в итоге

  • Важно выстроить процесс так, чтобы эйчар не работал испорченным телефоном, передавая просьбы от одного другому. HR-специалист подключается к коммуникации, если происходит сбой в общении «сотрудник-руководитель», создает условия для их разговора и помогает решить трудности, которые возникают в процессе.
  • Очень важно, чтобы в обязанности HR-отдела входило обучение руководителей и сотрудников. Это тренинги и посттренинговое сопровождение: как давать обратную связь, делегировать, проводить встречи один на один, решать конфликты, развивать эмоциональный интеллект. Эйчар помогает с профилактикой выгорания, конфликтами, которые зашли в тупик, эмоциональными трудностями в работе, тайм-менеджментом.
  • Правильное разделение ответственности между сотрудником, руководителем и HR-специалистом помогает компании предупреждать конфликты и, главное, реже терять людей.
👍НравитсяПонравилось7
В избранноеВ избранном4
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Мені перший кейс здається трохи дивним, де йде спілкування між девелопером, тімлідом і HR.
На моїх попередніх проектах ніякiй HR взагалі не втручався в бізнес-процеси.
Був PM, який контролював ситуацію, і якщо була якась проблема, то йти треба було прямо до нього.
Якщо він не міг допомогти, то був лінійний менеджер і т.д.
А HR, як мені здається, зараз більше займаються корпоративними програмами, ніж контролем роботи айтішників.

То все залежить від проекту і політики компанії, на моїх проектах ейчар приймав участь, бо така політика

Когда я был тим-лидом меня просто убивала ситуация при которой:
— На проекте есть ПМ и еще 10 уровней менеджмента выше него.
— У каждого девелопера есть «свой» HR.
— Тим-лид отвечает за архитектуру и педалит не меньше любого девелопера.
— Тим-лид не знает зарплаты девелоперов в своей команде и не управляет деньгами.
При этом именно тим-лида заставляют проводить 1-он-1 митинги с каждым членом команды и его потом ебут если девелоперы недовольны или сваливают!
При том, что тим-лид ни на что повлиять не может: ни на зарплаты, ни на бонусы, ни на отпуска, ни на задачи, которые спускает клиент. Может только вешать лапшу членам своей команды что бы терпели дальше. А может — и не вешать, а говорить все как есть!
Поэтому если хотите что бы девелоперы были счастливы и не сбегали с галер — то не перекладывайте эту работу на тимлида!
Есть HRы, которые изучали психологию, НЛП или там еще какой гипноз — вот проводите 1-он-1 митинги и убеждайте там девелоперов что у них самая лучшая работа. Можете им психотропов в кофе подливать или кодировать что бы не сбегали — это ваша специальность.
Есть толпа менеджеров, которые решают кого и как опустить что бы не повышать зарплату. Вот пускай ПМ и объясняет девелоперам что им нужно «подучить паттерны», пройти 100500 аттестаций — а тогда может быть через годик им чего-то и добавят.

Что надо было сделать тимлиду

Писать код, бля! Не надо думать что HR должны научить тим-лидов делать их работу. Пускай технические специалисты занимаются своей работой, а специалисты по работе с людьми — своей. Вот и весь секрет!

— Тим-лид отвечает за архитектуру и педалит не меньше любого девелопера.

вот этот момент, на мой взгляд и есть причина по которой многие отправляет в /dev/null предложения о роли TL.

Почему-то принято не разгружать Team Lead от потоковой текучки, а к обязанностям ведущего разработчика «довесить» целый пакет управленческих активностей. С видом, что это подарок и вообще большая честь.

И крайне неприятно читать рассказы «какие плохие TL» которые называют себя «специалист по кадрам», но при это практически любой кейс «а я тут не причем»

причем Вы очень правильно описали, что возможности изменить что-то у TL нет

Да, именно так. И первая задача тимлида — научиться делегировать обязанности с их последующим пост-контролем. Если же тимлид вваливается в текучку — это плохой тимлид. У него уже совсем другие задачи, нежели педалить код. Хотя особо интересные и сложные куски можно себе и оставить, но с условием, что они имеют приоритет не выше Medium ..

Тим-лид не знает зарплаты девелоперов в своей команде

Це смішно)))знає, бо як мінімум він присутній на співбесідах і приймає участь у фідбеках при підвищенні і т.д

Нет — он не знает! И это правильно. Потому что иначе он может выяснить что на проект берут новичка на зарплату больше, чем у него самого. Ну просто потому что новичка сманили на +1000 потому что очень надо, а тимлид сидел несколько лет и не требовал повышения.
Поэтому на собесах и повышениях тимлид может оценить знания, дать фидбек насколько кандидат крут — а за деньги уже будет менеджер решать!

Може у вашій компанії і незнає, а в тих де я поацювала дуже навіть знав))

если тимлид педалит, то никакой он не лид. на этой позиции предполагается в первую очередь и бОльшую часть времени заниматься управлением работой команды. лид может сам вообще ни строчки не писать, это не его зона ответственности.

заниматься управлением работой команды

а конкретно в чём это выражается youtu.be/GTo592cukhY

планирование, делегирование, контроль

планирование, делегирование, контроль

тут смотри какое дело на самом деле всё что ты говоришь это хорошо это правильно вот только это изначально ориентировано на работу крупных организаций с глубокой вертикалью иерархии на прочь состоящих из «менеджеров среднего звена»

на пример армии ))

планирование

открываем джиру и скрум и агиле оппа и #внезапно у нас всё в беклоге и растаскивается на спринт на планинг митинге с покером блекджеком и тех которых нельзя называть согласно корпоративной политике гендерной равности

об «планировании» же ж в классическом оригинальном смысле сабжа

планирование, делегирование, контроль

идёт речь в том случае когда планирование выполняется сверху вниз и отдельное звено рассматривается как полностью цельное полностью взаимозаменяемое и универсальное и представленное в качестве представителя его командиром руководителем и это может быть и так но опять же ж только если речь идёт об очень большой организации которая занимается всяким но не программированием

делегирование

сюда же ж идёт то же ж самое классическое «делегирование» когда «тимлиду» просто нечего «делегировать» просто потому что он вообще никто он вовсе даже не руководитель своего звена просто потому как звено полностью может функционировать без такого «командира» просто потому как всё и так прекрасно «делегируется» в тех же ж джирах скрум агиле никакой «тимлид» для такого «делегирования» не нужен а все задачи просто разбираются что кому на всё том же ж планинг покере с блекджеком и...

конечно если речь идёт об армейской иерархии то отделению просто нет другого пути узнать приказ свыше кроме как получить его через своего командира который уже и займётся тем чтобы обеспечить выполнение этого приказа ориентированного на целое отделение как отдельную боевую единицу и уже командир займётся разбиванием его на отдельные задачи в т.ч. если это в свою очередь командир более высокой иерархии и в его подчинении не прямые рядовые а снова же ж другие отделения более мелкие и соотв. их командиры

но вайти процессы сегодня уже устроены совсем по другому и более того им этого и не требуется

контроль

сюда же ж уходит и классическое «контроль» просто потому как «тимлиду» просто нечего «контроллировать» просто потому как см. первых 2 п.п. ему просто нечего «планировать» и «делегировать» и соотв. это вовсе не он разбивает и ставит под задачи на выполнение одной более крупной которая в свою очередь «делегирована» ему и его отделению «на выполнение» и опять же ж у программистов есть QA есть CI есть гит есть сквозная интеграция всего позволяющая отслеживать и сразу получать результаты просто одним двумя кликами и собственно эти результаты точно так же ж может видеть и сама команда и принимать соотв. меры либо наоборот гордиться как всё хорошо

... но есть нюанс ))

человеческий фактор

... и тут мы прямо возвращаемся к теме сабжа прямо выраженном дословно по тексту

Эйчар здесь бесполезен.

потому что да фактически в армии командир это и есть «эйчар» но мы ведь не в армии

т.е. вы ))

Клиенты, если они не лохи, обычно отказываются платить за тех, кто не педалит! Иначе галера такому лоху продаст пяторк менеджеров, пару бизнес аналитиков, несколько архитектов еще и техрайтеров на сдачу. Потому что девелоперов — дефицит, а вот тех кто не умеет писать код — полно.
При этом, естественно, кто-то должен заниматься управлением людьми. Нанимать менеджера и платить из своего кармана не хочется — поэтому одного из девелоперов назначают тим-лидом. Это значит что он должен 8 часов педалить + «бОльшую часть времени заниматься управлением работой команды». При этом 2 зарплаты за это, конечно, не платят — накинут 100 баксов и навешают лапши что быть тимлид это огромная честь, промошин за заслуги и большой шаг по карьерной лестнице!

прастити весь текст сводится к короткой морали прямо по тексту

Эйчар здесь бесполезен.
История о том, как я пыталась закрыть дыры в работе тимлида, но программист все равно ушел из компании

просто плакалЪ прастити

управляющий партнер школы менеджеров «Стратоплан»

я понял был не правЪ прастити ))

хорошо

шум в опенспейсе
HR говорит шума нет

дробовик?

Подписаться на комментарии