Как построить команду мечты, по максимуму используя потенциал менеджеров

Меня зовут Алексей Лаушкин, я — HR Business Partner в Unicsoft. За 5 лет моей работы на этой должности мы попробовали огромное количество инструментов менеджмента, самые эффективные из которых прижились и активно используются сейчас. В статье расскажу о тех, которые помогают повысить вовлечение сотрудников и успешность их работы.

Вопрос о необходимости менеджеров каждая компания решает по-своему вплоть до построения плоской оргструктуры без руководителей. Три года назад в Google завершилось масштабное десятилетнее исследование, развенчавшее миф о том, что работа менеджеров никак не влияет на успешность сотрудников. Конечно, нужно понимать, что эти результаты отражают реальность Google. Но в любом случае в большинстве компаний менеджеры есть, и вряд ли в ближайшее время от них откажутся. Значит, нужно постараться максимально использовать их ресурс в помощь сотрудникам.

Ученые из Йельского университета недавно поделились рецептом успешной работы. Это ее обязательные условия:

  • сотрудники знают, чего от них ожидают на работе;
  • они не боятся задавать вопросы;
  • они не перегружены рабочими инструкциями и непродуктивными митингами;
  • в компании поддерживают инициативы, внедряют предложения об улучшениях, отмечают хорошо выполненную работу;
  • менеджеры обращают внимание на эмоциональное состояние сотрудников и помогают им находить баланс, понимают, какое влияние и на кого оказывают их решения;
  • сотрудники видят смысл в своей работе и привержены целям компании.

По всем перечисленным пунктам менеджеры могут оказаться очень полезными (конечно, если они не перегружены операционными задачами и готовы уделять время people management). В компании Unicsoft мы путем проб и ошибок определили набор реально работающих управленческих инструментов. Готовы ими поделиться, чтобы помочь менеджерам и сотрудникам работать эффективно и с удовольствием.

Сотрудники знают, чего от них ожидают на работе

Лучшее, что может сделать менеджер для сотрудников (если ни на что другое у него не хватает времени), — внести ясность в их работу, то есть дать четкое понимание, чего от них ждут. Сформулированные в письменном виде и привязанные к конкретным срокам «правила игры» экономят 90% времени менеджера и предотвращают 90% неизбежных ошибок, с которыми столкнется работающий «вслепую» сотрудник.

Именно поэтому важно, чтобы менеджер уже на первой встрече в рамках онбординга рассказал о своих ожиданиях от работника, а также о том, чего сотрудник может ожидать от него и других людей в компании. Для этого наши менеджеры используют профиль позиции со списком ключевых ожидаемых результатов (result-oriented job description) и компетенций (competency-based job profile).

Результаты отвечают на вопрос «Что ожидается», а компетенции — «Как/за счет чего будут достигнуты цели». Такой подход дает сотруднику понимание целостной картины работы с первых дней и фокусирует внимание на главных факторах успеха.

Сотрудники не боятся задавать вопросы

Психологическая безопасность — основа эффективной командной работы. Когда она культивируется, каждый участник команды может без опасений озвучивать идеи, вопросы, проблемы, доверять другим и оставаться собой. Главную роль в создании такой атмосферы играют менеджеры, которые:

  • практикуют сами и поощряют команду следовать 9 правилам вежливости;
  • мотивируют открыто выражать точку зрения независимо от того, насколько она отличается от мнения окружающих;
  • помогают сотрудникам научиться правильно формулировать вопросы: спрашивать о том, что они действительно хотят узнать, а также налаживать отношения исходя из интереса к другим точкам зрения (читайте об этом подробнее в книге Эдгара Шейна «Слушать нельзя указывать»);
  • формируют бесстрашную команду, позитивно воспринимая «умные» ошибки (те, которые возникают в результате тестирования гипотез) и выражая благодарность сотрудникам за то, что они пошли на осознанный риск;
  • применяют практики ненасильственного общения и эффективного управления конфликтом.

Благодаря тому, что все сотрудники в рамках онбординга обязательно проходят тренинг по психологической безопасности и управлению конфликтом, коммуникация проходит в максимально конструктивном ключе, а возникающие конфликты решаются быстро и без привлечения медиатора.

Если говорить об «умных ошибках», то даже в моей практике работы HR Business Partner я не раз сталкивался с тем, что некоторые инструменты, на которые я возлагал большие надежды, не показали ожидаемый уровень эффективности в процессе их тестирования. Например, запущенная в период карантина система дистанционного обучения, построенная по принципу MOOC (массовые открытые онлайн-курсы), получила невысокие оценки фокус-группы. Когда же мы изменили принцип с MOOC (общий контент для всех) на создание кастомных курсов под запрос конкретного сотрудника, то оценки опыта обучения кардинально улучшились, а вместе с ними повысилась активность сотрудников по приобретению новых знаний в дистанционном формате. Самое главное — в процессе поиска рабочего решения я чувствовал абсолютную поддержку своего менеджера Анны Левковской и не слышал никакой критики.

Сотрудники не перегружены рабочими инструкциями и непродуктивными митингами

Любая компания проходит определенные стадии жизненного цикла. По Адизесу, на стадиях стабильности и аристократии в работе возникает много инструкций, стандартов выполнения, а расписания сотрудников массово заполняются встречами. Как результат, снижается гибкость в принятии решений, рутинные операции вытесняют креативность, сотрудники становятся винтиками в большой корпоративной машине и постепенно теряют свою уникальность.

Чтобы не допустить этого, наши менеджеры активно заменяют чек-листы «живыми» постоянно обновляемыми документами с описаниями реальных рабочих ситуаций и принятых решений. Такой подход к оцифровке опыта позволяет сотрудникам почувствовать себя создателями лучших практик в своих отделах. Использование этих практик становится не обязательством, а логичным результатом коллективного творчества. Именно в таких документах новички находят ответы на вопросы, как налажена работа в конкретной компании. Для опытных сотрудников это сборник тех ситуаций, с которыми сталкивались их коллеги, и решений, принятых в результате.

Как мы решили проблему большого количества неэффективных митингов?

Во-первых, мы назначаем их только тогда, когда это действительно необходимо. Определиться нам помогает алгоритм.

Во-вторых, чтобы митинги проходили эффективно, мы используем метод сфокусированной беседы ОРИП. Это аббревиатура из названий фаз беседы:

  • объективная — сбор фактов, информации о проблеме;
  • рефлективная — изучение предыдущего опыта, реакций на полученную информацию;
  • интерпретативная — определение вариантов решения проблемы;
  • принятие решения — планирование действий по решению проблемы.

Менеджеры обращают внимание на эмоциональное состояние сотрудников и помогают им находить баланс

Согласно Стивену Кови, доверие является функцией двух факторов: характера и компетентности лидера.

Характер напрямую связан с эмоциональным интеллектом. Уровень его развития у менеджеров и решает в конечном счете, насколько успешно и слаженно будет работать команда.

Осознание собственных чувств и чувств других людей, понимание причин их возникновения и управление эмоциональным состоянием — must-have для будущих лидеров. Лучшей средой для прокачивания этих компетенций является корпоративная культура, в которой поощряется внимательное отношение к окружающим, взаимопомощь и командная работа. Культура заботы естественным образом формирует необходимый набор скилов у наших менеджеров.

Второй элемент формулы доверия — компетентность, которая заключается в навыке осознанного принятия решений. Осознанность проявляется в том, чтобы максимально учитывать интересы всех стейкхолдеров. В нашей компании человек может принять решение, получив совет от: 1) всех, на кого оно окажет значимое влияние; 2) всех, кто обладает экспертизой в теме. В ходе внутреннего консультирования сотрудник понимает, кого и каким образом затронет принятие конкретного решения. Цель в том, чтобы найти не подходящее для всех, а максимально взвешенное решение на основе собранных данных.

Особенно ценным оказывается этот подход, когда нужно принять сложные управленческие решения, которые затрагивают интересы сотрудников или меняют «правила игры». В таких случаях менеджеры всегда консультируются с командой. Вовлечение всех заинтересованных участников в обсуждение позволяет быстро принимать продуманные решения.

Одним из самых сложных с человеческой точки зрения стало решение о закрытии направления Outbound Marketing — привлечения новых лидов через различные outbound каналы (например, email, LinkedIn). В процессе его принятия был проведен целый ряд консультаций внутри команды, с внешними консультантами, а также с собственниками других IT-компаний. В результате было получено подтверждение, что эти каналы стоит закрыть. Чтобы минимизировать негативное влияние такого решения на команду, с каждым сотрудником отдела Outbound Marketing менеджер провел личную встречу, на которой были предложены позиции в других направлениях бизнеса или денежная компенсация, которая позволяла в спокойном режиме найти другую работу. Этот подход помог сохранить моральный дух команды и перенаправить усилия на развитие более результативных направлений.

В компании поддерживают инициативы, внедряют предложения об улучшениях, отмечают хорошо выполненную работу

Возможность брать на себя дополнительную ответственность и влиять на решения компании — базовая потребность всех высокоэффективных сотрудников. Если менеджеры не поощряют или тормозят их инициативы, то попросту мешают развитию бизнеса.

Поэтому задача номер один для выживания компании — не сузить, а, наоборот, расширить пул сотрудников, готовых инициировать изменения. Для этого наши менеджеры культивируют в команде ownership mentality, то есть небезразличное, очень личное отношение к результатам своей работы. Достичь его помогает минимальная дистанция между сотрудником и клиентом (внутренним или внешним), а также система быстрого тестирования гипотез: каждый может проверить свою идею и в случае успеха внедрить в компании.

Один из самых ярких примеров результативности такого подхода — реализация идеи нашего Senior Sales Manager Глеба Конотопа о фокусе компании на развитии блокчейн-экспертизы. Мы протестировали эту гипотезу и вначале выделили ограниченный сейлз-ресурс на «проверку боем». На сегодняшний день компания Unicsoft занимает первую строчку в глобальном рейтинге Clutch.co среди 396 лучших компаний по направлениям искусственный интеллект и блокчейн.

Еще одна практика, которая прижилась в нашей компании, касается воспитания будущих лидеров изменений. Каждый месяц мы проводим встречи всего коллектива (all-hands meetings). Так у сотрудников есть возможность увидеть бизнес-результаты каждой отдельной команды и компании в целом, задать интересующие вопросы и высказать свою точку зрения по ключевым пунктам.

Касательно признания и благодарности за хорошую работу, менеджеры используют золотой стандарт обратной связи: минимум 3 мотивирующих фидбека на 1 развивающий. Кроме этого, каждый наш сотрудник может стать героем программы Thank you. Она позволяет поблагодарить коллегу за отличный результат и подарить ему что-то на свое усмотрение за счет компании. Практически все наши сотрудники получали благодарность в рамках программы, а некоторые собрали уже целую коллекцию карточек — 8 и более.

Сотрудники видят смысл в своей работе и привержены целям компании

Для высокоэффективной работы важно сфокусироваться на ключевой цели, которая задаст направление усилиям. Даже если сама по себе задача не очень интересная, понимание того, какой вклад в общее дело вносит выполняющий ее сотрудник, служит мощной мотивацией. Здесь можно вспомнить известную историю о каменщике, который строил храм и был вдохновлен самим фактом причастности к реализации такого великого проекта.

Наши менеджеры помогают сотрудникам согласовывать цели бизнеса и их задачи, используя два главных подхода:

1. Система 4DX (4 дисциплины исполнения) Шона Кови. В ее рамках каждый отдел старается победить в определенных на стратегической сессии битвах и в итоге выиграть войну (достичь важной цели). Еженедельно на доске Trello каждый сотрудник может видеть текущий командный результат и отслеживать статус выполнения задач. Пример реализации системы 4DX для команды Account management:

2. Менеджеры постоянно доносят месседжи о миссии, ценностях компании и ищут стимулы для сотрудников. Согласованность организационного, командного и личного мотивирует каждого в компании действовать в общих интересах. Подробнее об этой методике можно почитать в книге Саймона Синека «Найди свое «Почему?».

Итоги

Чтобы вдохновить менеджеров использовать эти инструменты и становиться эффективнее, делимся результатами опроса о качестве менеджмента в Unicsoft:

Методика: Google manager feedback survey
Дата опроса: 2 квартал 2021

Согласно данным, наши сотрудники позитивно оценивают роль менеджеров в своей работе и готовы их рекомендовать. На такие показатели может выйти любая компания. Главное — системно, шаг за шагом, внедрять план по повышению качества менеджмента.

Даже если в данный момент эта задача не в приоритете у компании, каждый менеджер может выделить ключевые точки роста благодаря обратной связи от команды. Наш совет: не стоит браться за все сразу, лучше сфокусируйтесь на одном или двух направлениях, по которым получили самые низкие оценки, и используйте проверенные инструменты и практики.

👍НравитсяПонравилось6
В избранноеВ избранном2
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Вот про непродуктивные митинги согласен полностью. Вводная ситуации: пришел на должность тим лида отдела сисадминов, и каждый день должен был участвовать в митингах со всеми. Проблема в том, что инфраструктура была (и сейчас наверняка осталась в таком же состоянии) в довольно примитивном состоянии. Что бы ее переделать, по времени надо затратить не одну неделю, даже месяц. И вот вопрос — зачем мне ежедневный митинг, когда я как попугай повторяю ситуацию с инфраструктурой, а потом еще минут сорок слушаю про контейнеры, код и прочее (никого не хочу обидеть, просто в то время такая информация для меня была бесполезной от слова совсем). Не хочу сказать, что митинги бесполезны, но в таком виде работать было невозможно — когда тебя вырывают из работы на часа два, что бы просто ты повторил тоже самое, что и вчера. Если сисадмины внедряют что-то, тестирование может продолжаться неделями, и вот зачем ежедневные митинги в таком виде? Абсолютно пустая трата времени, без какого-либо практического результата. В результате не выдержал такой траты времени, и ушел. И ведь, что интересно — на прошлых местах работал минимум два года в каждом, а тут и две недели не прошло, и уже не мог участвовать в этом цирке.

Автор, расскажите, пожалуйста, про индивидуальные курсы под запросы сотрудников — это подборки существующих обучающих программ или реально внутри компании курсы создаете?

Ольга, если есть качественный курс на обучающих платформах (мы используем LinkedIn Learning, Coursera, Udemy, Skillsoft, Pluralsight, Harvard Business Publishing Educator, O’Reilly Learning и т.п.), то предлагаем сотруднику пройти его в нашей системе дистанционного обучения. Если ничего релевантного нет, то или создаем курс силами внутренней команды или приглашаем внешних тренеров/технических экспертов. Большинство запросов (около 85%) покрывается существующими программами, остальное создаем с нуля.

В житті не бачив таких кльових манагерів!

Так це ж казка. А в реальні манагери навіть прочитати таке не здатні, бо не знають що ці всі слова в реалі значать, не кажучи вже про щось спробувати складніше кнута, пряника і тайм-трекера.

Подписаться на комментарии