Как построить команду мечты, по максимуму используя потенциал менеджеров
Меня зовут Алексей Лаушкин, я — HR Business Partner в Unicsoft. За 5 лет моей работы на этой должности мы попробовали огромное количество инструментов менеджмента, самые эффективные из которых прижились и активно используются сейчас. В статье расскажу о тех, которые помогают повысить вовлечение сотрудников и успешность их работы.
Вопрос о необходимости менеджеров каждая компания решает по-своему вплоть до построения плоской оргструктуры без руководителей. Три года назад в Google завершилось масштабное десятилетнее исследование, развенчавшее миф о том, что работа менеджеров никак не влияет на успешность сотрудников. Конечно, нужно понимать, что эти результаты отражают реальность Google. Но в любом случае в большинстве компаний менеджеры есть, и вряд ли в ближайшее время от них откажутся. Значит, нужно постараться максимально использовать их ресурс в помощь сотрудникам.
Ученые из Йельского университета недавно поделились рецептом успешной работы. Это ее обязательные условия:
- сотрудники знают, чего от них ожидают на работе;
- они не боятся задавать вопросы;
- они не перегружены рабочими инструкциями и непродуктивными митингами;
- в компании поддерживают инициативы, внедряют предложения об улучшениях, отмечают хорошо выполненную работу;
- менеджеры обращают внимание на эмоциональное состояние сотрудников и помогают им находить баланс, понимают, какое влияние и на кого оказывают их решения;
- сотрудники видят смысл в своей работе и привержены целям компании.
По всем перечисленным пунктам менеджеры могут оказаться очень полезными (конечно, если они не перегружены операционными задачами и готовы уделять время people management). В компании Unicsoft мы путем проб и ошибок определили набор реально работающих управленческих инструментов. Готовы ими поделиться, чтобы помочь менеджерам и сотрудникам работать эффективно и с удовольствием.
Сотрудники знают, чего от них ожидают на работе
Лучшее, что может сделать менеджер для сотрудников (если ни на что другое у него не хватает времени), — внести ясность в их работу, то есть дать четкое понимание, чего от них ждут. Сформулированные в письменном виде и привязанные к конкретным срокам «правила игры» экономят 90% времени менеджера и предотвращают 90% неизбежных ошибок, с которыми столкнется работающий «вслепую» сотрудник.
Именно поэтому важно, чтобы менеджер уже на первой встрече в рамках онбординга рассказал о своих ожиданиях от работника, а также о том, чего сотрудник может ожидать от него и других людей в компании. Для этого наши менеджеры используют профиль позиции со списком ключевых ожидаемых результатов (result-oriented job description) и компетенций (competency-based job profile).
Результаты отвечают на вопрос «Что ожидается», а компетенции — «Как/за счет чего будут достигнуты цели». Такой подход дает сотруднику понимание целостной картины работы с первых дней и фокусирует внимание на главных факторах успеха.
Сотрудники не боятся задавать вопросы
Психологическая безопасность — основа эффективной командной работы. Когда она культивируется, каждый участник команды может без опасений озвучивать идеи, вопросы, проблемы, доверять другим и оставаться собой. Главную роль в создании такой атмосферы играют менеджеры, которые:
- практикуют сами и поощряют команду следовать 9 правилам вежливости;
- мотивируют открыто выражать точку зрения независимо от того, насколько она отличается от мнения окружающих;
- помогают сотрудникам научиться правильно формулировать вопросы: спрашивать о том, что они действительно хотят узнать, а также налаживать отношения исходя из интереса к другим точкам зрения (читайте об этом подробнее в книге Эдгара Шейна «Слушать нельзя указывать»);
- формируют бесстрашную команду, позитивно воспринимая «умные» ошибки (те, которые возникают в результате тестирования гипотез) и выражая благодарность сотрудникам за то, что они пошли на осознанный риск;
- применяют практики ненасильственного общения и эффективного управления конфликтом.
Благодаря тому, что все сотрудники в рамках онбординга обязательно проходят тренинг по психологической безопасности и управлению конфликтом, коммуникация проходит в максимально конструктивном ключе, а возникающие конфликты решаются быстро и без привлечения медиатора.
Если говорить об «умных ошибках», то даже в моей практике работы HR Business Partner я не раз сталкивался с тем, что некоторые инструменты, на которые я возлагал большие надежды, не показали ожидаемый уровень эффективности в процессе их тестирования. Например, запущенная в период карантина система дистанционного обучения, построенная по принципу MOOC (массовые открытые онлайн-курсы), получила невысокие оценки фокус-группы. Когда же мы изменили принцип с MOOC (общий контент для всех) на создание кастомных курсов под запрос конкретного сотрудника, то оценки опыта обучения кардинально улучшились, а вместе с ними повысилась активность сотрудников по приобретению новых знаний в дистанционном формате. Самое главное — в процессе поиска рабочего решения я чувствовал абсолютную поддержку своего менеджера Анны Левковской и не слышал никакой критики.
Сотрудники не перегружены рабочими инструкциями и непродуктивными митингами
Любая компания проходит определенные стадии жизненного цикла. По Адизесу, на стадиях стабильности и аристократии в работе возникает много инструкций, стандартов выполнения, а расписания сотрудников массово заполняются встречами. Как результат, снижается гибкость в принятии решений, рутинные операции вытесняют креативность, сотрудники становятся винтиками в большой корпоративной машине и постепенно теряют свою уникальность.
Чтобы не допустить этого, наши менеджеры активно заменяют чек-листы «живыми» постоянно обновляемыми документами с описаниями реальных рабочих ситуаций и принятых решений. Такой подход к оцифровке опыта позволяет сотрудникам почувствовать себя создателями лучших практик в своих отделах. Использование этих практик становится не обязательством, а логичным результатом коллективного творчества. Именно в таких документах новички находят ответы на вопросы, как налажена работа в конкретной компании. Для опытных сотрудников это сборник тех ситуаций, с которыми сталкивались их коллеги, и решений, принятых в результате.
Как мы решили проблему большого количества неэффективных митингов?
Во-первых, мы назначаем их только тогда, когда это действительно необходимо. Определиться нам помогает алгоритм.
Во-вторых, чтобы митинги проходили эффективно, мы используем метод сфокусированной беседы ОРИП. Это аббревиатура из названий фаз беседы:
- объективная — сбор фактов, информации о проблеме;
- рефлективная — изучение предыдущего опыта, реакций на полученную информацию;
- интерпретативная — определение вариантов решения проблемы;
- принятие решения — планирование действий по решению проблемы.
Менеджеры обращают внимание на эмоциональное состояние сотрудников и помогают им находить баланс
Согласно Стивену Кови, доверие является функцией двух факторов: характера и компетентности лидера.
Характер напрямую связан с эмоциональным интеллектом. Уровень его развития у менеджеров и решает в конечном счете, насколько успешно и слаженно будет работать команда.
Осознание собственных чувств и чувств других людей, понимание причин их возникновения и управление эмоциональным состоянием — must-have для будущих лидеров. Лучшей средой для прокачивания этих компетенций является корпоративная культура, в которой поощряется внимательное отношение к окружающим, взаимопомощь и командная работа. Культура заботы естественным образом формирует необходимый набор скилов у наших менеджеров.
Второй элемент формулы доверия — компетентность, которая заключается в навыке осознанного принятия решений. Осознанность проявляется в том, чтобы максимально учитывать интересы всех стейкхолдеров. В нашей компании человек может принять решение, получив совет от: 1) всех, на кого оно окажет значимое влияние; 2) всех, кто обладает экспертизой в теме. В ходе внутреннего консультирования сотрудник понимает, кого и каким образом затронет принятие конкретного решения. Цель в том, чтобы найти не подходящее для всех, а максимально взвешенное решение на основе собранных данных.
Особенно ценным оказывается этот подход, когда нужно принять сложные управленческие решения, которые затрагивают интересы сотрудников или меняют «правила игры». В таких случаях менеджеры всегда консультируются с командой. Вовлечение всех заинтересованных участников в обсуждение позволяет быстро принимать продуманные решения.
Одним из самых сложных с человеческой точки зрения стало решение о закрытии направления Outbound Marketing — привлечения новых лидов через различные outbound каналы (например, email, LinkedIn). В процессе его принятия был проведен целый ряд консультаций внутри команды, с внешними консультантами, а также с собственниками других IT-компаний. В результате было получено подтверждение, что эти каналы стоит закрыть. Чтобы минимизировать негативное влияние такого решения на команду, с каждым сотрудником отдела Outbound Marketing менеджер провел личную встречу, на которой были предложены позиции в других направлениях бизнеса или денежная компенсация, которая позволяла в спокойном режиме найти другую работу. Этот подход помог сохранить моральный дух команды и перенаправить усилия на развитие более результативных направлений.
В компании поддерживают инициативы, внедряют предложения об улучшениях, отмечают хорошо выполненную работу
Возможность брать на себя дополнительную ответственность и влиять на решения компании — базовая потребность всех высокоэффективных сотрудников. Если менеджеры не поощряют или тормозят их инициативы, то попросту мешают развитию бизнеса.
Поэтому задача номер один для выживания компании — не сузить, а, наоборот, расширить пул сотрудников, готовых инициировать изменения. Для этого наши менеджеры культивируют в команде ownership mentality, то есть небезразличное, очень личное отношение к результатам своей работы. Достичь его помогает минимальная дистанция между сотрудником и клиентом (внутренним или внешним), а также система быстрого тестирования гипотез: каждый может проверить свою идею и в случае успеха внедрить в компании.
Один из самых ярких примеров результативности такого подхода — реализация идеи нашего Senior Sales Manager Глеба Конотопа о фокусе компании на развитии блокчейн-экспертизы. Мы протестировали эту гипотезу и вначале выделили ограниченный сейлз-ресурс на «проверку боем». На сегодняшний день компания Unicsoft занимает первую строчку в глобальном рейтинге Clutch.co среди 396 лучших компаний по направлениям искусственный интеллект и блокчейн.
Еще одна практика, которая прижилась в нашей компании, касается воспитания будущих лидеров изменений. Каждый месяц мы проводим встречи всего коллектива (all-hands meetings). Так у сотрудников есть возможность увидеть бизнес-результаты каждой отдельной команды и компании в целом, задать интересующие вопросы и высказать свою точку зрения по ключевым пунктам.
Касательно признания и благодарности за хорошую работу, менеджеры используют золотой стандарт обратной связи: минимум 3 мотивирующих фидбека на 1 развивающий. Кроме этого, каждый наш сотрудник может стать героем программы Thank you. Она позволяет поблагодарить коллегу за отличный результат и подарить ему что-то на свое усмотрение за счет компании. Практически все наши сотрудники получали благодарность в рамках программы, а некоторые собрали уже целую коллекцию карточек — 8 и более.
Сотрудники видят смысл в своей работе и привержены целям компании
Для высокоэффективной работы важно сфокусироваться на ключевой цели, которая задаст направление усилиям. Даже если сама по себе задача не очень интересная, понимание того, какой вклад в общее дело вносит выполняющий ее сотрудник, служит мощной мотивацией. Здесь можно вспомнить известную историю о каменщике, который строил храм и был вдохновлен самим фактом причастности к реализации такого великого проекта.
Наши менеджеры помогают сотрудникам согласовывать цели бизнеса и их задачи, используя два главных подхода:
1. Система 4DX (4 дисциплины исполнения) Шона Кови. В ее рамках каждый отдел старается победить в определенных на стратегической сессии битвах и в итоге выиграть войну (достичь важной цели). Еженедельно на доске Trello каждый сотрудник может видеть текущий командный результат и отслеживать статус выполнения задач. Пример реализации системы 4DX для команды Account management:
2. Менеджеры постоянно доносят месседжи о миссии, ценностях компании и ищут стимулы для сотрудников. Согласованность организационного, командного и личного мотивирует каждого в компании действовать в общих интересах. Подробнее об этой методике можно почитать в книге Саймона Синека «Найди свое «Почему?».
Итоги
Чтобы вдохновить менеджеров использовать эти инструменты и становиться эффективнее, делимся результатами опроса о качестве менеджмента в Unicsoft:
Методика: Google manager feedback survey
Дата опроса: 2 квартал 2021
Согласно данным, наши сотрудники позитивно оценивают роль менеджеров в своей работе и готовы их рекомендовать. На такие показатели может выйти любая компания. Главное — системно, шаг за шагом, внедрять план по повышению качества менеджмента.
Даже если в данный момент эта задача не в приоритете у компании, каждый менеджер может выделить ключевые точки роста благодаря обратной связи от команды. Наш совет: не стоит браться за все сразу, лучше сфокусируйтесь на одном или двух направлениях, по которым получили самые низкие оценки, и используйте проверенные инструменты и практики.
5 коментарів
Додати коментар Підписатись на коментаріВідписатись від коментарів