Выжить и систематически расти: трансформация аутсорс-компаний в 2021–2022

Привет, меня зовут Никита Нагаткин, и я исполнительный директор и сооснователь Digis. В IT работаю более 7 лет, из которых большую часть времени руковожу компанией. У меня за спиной опыт участия в более 200 IT-проектов. Среди них продукты для PwC, BlaBlaCar, Warner Bros, HubSpot, SKF, EDP. Также я партнер бизнес-акселератора RichelieuV.

Пандемия дала сильный толчок развитию IT-индустрии. Сервисный IT-рынок в 2020 году вырос на 20% по сравнению с 2019-м.

Западные компании и так с каждым годом все более охотно отдают разработку на аутсорс, а за счет COVID-19 спрос на IT-услуги вырос еще сильнее. Следом за спросом выросли и цены. Вроде классно же? Но почему-то не всем IT-компаниям радостно от этого. Ведь зарплаты разработчиков растут космически быстро, и не все могут угнаться за рынком.

Наблюдая эту непростую ситуацию на рынке, я решил поделиться своим опытом. В материале расскажу, через какие изменения нужно пройти организации, чтобы выдерживать конкуренцию с крупными игроками и продолжать развиваться.

Немного о нас

Digis работает по принципу Smart Outstaffing, по аналогии со Smart Money. То есть мы не только внедряем специалиста в компанию клиента, но помогаем заказчику и с другими направлениями, чтобы действительно достичь его целей. Например, с менеджментом, оперативным расширением команды, продуктовой стратегией, поиском инвестиций, нетворком в рамках индустрии клиента.

Для сотрудников это означает, что мы их полноценно интегрируем в продукт клиента, чтобы они понимали цели, доменную область компании. В связи с этим кандидаты могут выбирать наиболее подходящий им проект, а также поменять проект уже во время работы.

Сейчас нас 150 человек, но два года назад было 50. В самом начале пандемии мы начали активно расти. Да-да, именно тогда, когда другие компании, наоборот, стали сокращать найм. Освободилось много квалифицированных кадров, и мы использовали момент для создания отделов маркетинга, продакт-менеджмента и реформирования отдела продаж.

Исторически так сложилось, что нам удавалось заранее подготовиться к резким изменениям рынка, и мы были во всеоружии. Доля везения здесь определенно есть, но большую роль сыграл стратегический подход, учет рисков и своевременные превентивные меры.

Например, за пару месяцев до первого карантина мы пересмотрели нашу организационную структуру и создали четкие отделы. Проблема была в том, что я много делал сам, а в компании были сотрудники, которые могли этим лучше заниматься вместо меня.

Для новой структуры компании мы взяли за основу саморазвивающуюся организующую схему Хаббарда. Она отображает функции, необходимые для успешной деятельности группы. Это что-то вроде идеальной организационной структуры для любой деятельности.

С помощью новой организационной схемы до карантина 2020 года мы также развили дополнительные каналы продаж. В этом помог отдел контроля качества. Благодаря ему за три месяца конверсия переговоров в сделки в отделе продаж выросла на 25%. Клиентов, которые приходят по реферальной программе, стало больше почти на 40%.

Как всегда, рецепт успеха прост, но достичь его сложно

Для хороших кандидатов соцпакет, плюшки и «больше денег» далеко не всегда в главных приоритетах при выборе места работы. В первую очередь это поиск достойных проектов, которые будут для них интересны и будут способствовать их развитию как профессионалов.

Рассмотрим, как выходить из этого замкнутого круга:

Привлекать лучшие проекты

Многие компании с момента открытия начинают работать с одним типом клиентов и продолжают многие годы. Например, пилят MVPшки. Разработали, отпустили в мир, стартап умер, разработчики переключаются на другой проект. Или работают только с большими энтерпрайзами, с которыми, по счастливой случайности, удалось подписать контракт несколько лет назад, и всей командой пишут скучное legacy.

Однако компания растет, улучшает свои процессы, а рынок меняется. Для привлечения лучших клиентов, а следовательно и специалистов, все это нужно учитывать и регулярно обновлять профиль вашего идеального клиента (или нескольких). Пересматривать и стараться поднимать планку каждые 3–6 месяцев. Это средний период, за который могут произойти существенные изменения в компании или на рынке. Конкретные промежутки зависят от компании, как часто вы подсчитываете статистику.

Уточню, что улучшением процессов и качества услуг нужно заниматься систематически и начинать как можно раньше. Например, внедрять отдел контроля качества, как это сделали мы. Есть отдел продаж, отдел аудита и обучения. Отдел аудита составляет стандарты для менеджера по продажам, а по результатам проверяет его работу по чек-листу и ставит определенное количество баллов. Дальше включается отдел обучения: привлеченный ментор анализирует оценку аудита, связывается с менеджером по продажам и обучает его. Дальше все это повторяется по кругу.

Наш путь к лучшим клиентам представляет собой длительный процесс, который состоит из: улучшения качества delivery, предложения более cost-effective решений для клиентов, повышения квалификации людей, которых привлекаем, хороших результатов для текущих клиентов, в принципе улучшения любого процесса и любой маленькой детали в компании. Например, если сегодня вы раз и навсегда наладили, чтобы на кухне были бумажные полотенца, то даже этот, казалось бы, незначительный факт окажет влияние на рост компании.

Наш идеальный профиль клиента обладает следующими характеристиками:

• Технологическая продуктовая компания, у которой уже есть понятный трекшен, или поднятые инвестиции.
• Есть явный вектор на рост и финансы, чтобы его поддерживать.
• Компания заинтересована в максимально эффективных технических решениях, а значит это будет интересно командам.
• Наша экспертиза будет максимально полезна: по выстраиванию команды, по подбору технологий, по product management.

Этот профиль подразделяется на три типа:

1. Стартапы в стадии scale-up, которые уже подняли несколько миллионов инвестиций, а значит имеют деньги и потребность в нашей экспертизе, плюс у них есть интересные нам технические задачи.
2. Энтерпрайзы, которые уже более трех лет на рынке по тем же причинам.
3. Иные проекты, которые заинтересовали нас идеей, профилем основателей или по другим причинам.

Для любого проекта ключевой критерий такой: он должен понравиться команде.

Мы постоянно мониторим удовлетворенность разработчиков на проектах: получаем и анализируем фидбэк на уровне PM, HR, CEO. Также есть косвенные «звоночки», которые указывают, что сотрудник может быть недоволен: упала производительность, нестабильные билды, отзывчивость разработчиков (насколько сложно получить ответ или вывести на звонок).

Если на проекте старые технологии или он не привлекает по каким-то другим факторам, найти туда талантливых людей будет сложно. Таким клиентам мы отказываем и предлагаем услуги наших проверенных партнеров.

Сейчас запросов от клиентов значительно больше, чем мы можем покрыть нашими ресурсами. Поэтому у нас есть возможность выбирать те проекты, которые нравятся.

Привлекать лучшие таланты

Уже много раз сказано, написано, показано, посчитана статистика — сейчас спрос на кандидатов сильно превышает предложение. Разработчики завалены офферами, в то время как все компании и их предложения выглядят одинаково. Важно чем-то отличаться, чтобы хотя бы получить ответ, а не игнор. Для этого нужно экспериментировать на уровне рекрутмента и условий, которые вы можете предложить кандидату. А также заранее начинать инвестировать в HR-бренд.

Что делаем мы в Digis:

1. Наши рекрутеры тратят половину своего времени не на скрининг, а на первый звонок с кандидатом, который мы называем match по ценностям. Рекрутеры рассказывают кандидату о компании, о том, что у нас происходит, нашу историю, куда мы двигаемся.

Это помогает на самом раннем этапе понять, насколько мы с кандидатом подходим друг другу, и сохраняет кучу ресурсов на последующих стадиях. Плюс, когда специалист присоединяется к компании, он уже сразу понимает, к чему мы тут все стремимся, как построена работа. Например, что наши сотрудники проактивно участвуют в продуктах клиентов, что у нас прозрачная коммуникация между всеми участниками процесса и принято открыто выражать свое мнение.

2. Мы выделяемся на фоне других компаний с нашим предложением для кандидатов:

• У нас можно выбирать наиболее подходящий проект. Нам важно, чтобы сотруднику нравилось то, чем он занимается. Это как повышает его продуктивность, так и уменьшает шансы ухода человека из компании.
• Мы стремимся быть лучшей компанией для старта в IT. Недавно Digis занял 2-е место среди топ-100 IT-работодателей Украины по результатам опроса читателей MC.today. А вообще история компании заключается в том, что я сам относительно недавно был студентом и много с ними работал. Мы постарались этот опыт упаковать и сделать его максимально положительным для молодых специалистов. У них есть понимание происходящего, куда они двигаются, про них никто не забывает. Стажировка у нас оплачиваемая с постепенным повышением зп в течение полугода. К каждому присоединившемуся приставляется ментор, который сопровождает его на проекте. 9 из 10 стажеров становятся независимыми членами команды проекта через три месяца.
• Мы действительно хотим, чтобы у разработчика был impact на проект, его мнение учитывалось, а он был максимально вовлечен. Все это достигается за счет прозрачной коммуникации на всех уровнях от PM до CEO. У нас есть еженедельные созвоны на проектах, в адженде которых не только операционная часть проекта, но и стратегическая. А также — ежемесячные all-hands meetings со мной, где я рассказываю о нашей стратегии и над чем мы сейчас работаем.

3. Digis ведет активную социальную деятельность. Например, мы часть Odesa IT Family; спонсировали Silicon Drink About, помогали с организацией IT-кибертурнира и так далее.

Все это позволяет повысить узнаваемость компании, а соответственно и доверие к ней на рынке труда. Кроме того, мы таким образом поддерживаем разные начинания сотрудников. И в целом сотрудникам важно чувствовать, что они часть кампании, цель которой не просто заработать деньги, но и внести полезный вклад в общество, в нашем случае — помочь в развитии IT в регионе.

Вывод

Получается, что у каждой даже небольшой аутсорс-компании должен быть фокус в первую очередь на людях. Важно понимать, что не клиент приносит деньги, а именно талантливый разработчик. Под крутого технического специалиста всегда найдется денежный проект, а вот под денежный проект нужный профессионал — не всегда.

Все это не про создание максимально комфортных условий, а про то, чтобы в разумных мерах учитывать то, что хотят от работы специалисты.

Это сложная комплексная работа, включающая улучшение компании в целом, повышение уровня клиентов и совершенствование рекрутмента и онбординга.

Если у вас есть вопросы, мы будем рады поделиться опытом более детально и помочь с решением проблем. Мы за открытое комьюнити :)