Рецепт командной встречи. Что делать, чтобы реальность совпала с ожиданием

За более чем три года работы скрам-мастером я провела в роли фасилитатора множество встреч с разными командами в компании. А также не раз и сама была в роли участника. Благодаря такому опыту, из множества существующих правил я для себя определила те, которые делают встречи результативными.

В этой статье я поделюсь с вами практиками, которые помогают мне эффективно проводить дискуссии. Надеюсь, они пригодятся и в вашей работе. В целом статья будет полезна всем, кто не хочет впустую тратить время, а намерен получать желаемый результат по завершению обсуждения.

Рабочая среда предполагает множество различных встреч, особенно, если мы говорим об IT. Здесь точно есть где разгуляться: каждый раз спектр меняется от командных встреч, «один-на-один» до кросс-командных обсуждений. Количество участников, роли, форматы варьируются от одной дискуссии к другой.

Представители разных команд и бизнес-юнитов обладают определенной спецификой своей деятельности. Это соответственно влияет на те интересы, которые каждый из них преследует. Встречаясь, участникам важно уметь слушать и слышать друг друга, чтобы достичь определенной цели. Но... не всегда эти цели достигаются. Почему так происходит?

Чтобы получить именно те результаты, которые запланированы, понадобится несколько ингредиентов. Их не так много, как может показаться на первый взгляд: подготовка, проведение и пост-активности. Попробуем каждый из них подробно разобрать.

Подготовка

Независимо от опыта проведения встреч, не рекомендуется пропускать этап подготовки. Это необходимо, если вы хотите не просто поговорить, а договориться о чем-то. Тем не менее не всегда есть время на проработку деталей. Что делать в таком случае?

Иметь под рукой чек-лист, который поможет сориентироваться на любой встрече — один из возможных выходов из ситуации.

Цель: определите цель вместе с группой, чтобы сформировать единое понимание, почему предстоящая встреча имеет ценность и требует внимания именно этих участников.

Ожидания: поделитесь ожиданиями от встречи на старте, чтобы определить рамки беседы и уточнить фокус дискуссии.

Результаты: проговорите, к чему вы хотите прийти к концу обсуждения, и как вы поймете, что достигли поставленной перед вами цели.

Агенда: предложите формат общения, который будет способствовать достижению цели. Этот шаг поможет добавить ясности в ход встречи.

Правила: озвучьте правила коммуникации и предложите участникам расширить этот список, чтобы создать комфортные условия для встречи.

В моей практике есть определенные правила, которые помогают мне улучшить формат взаимодействия с разными командами:

• «Независимо от того, к чему мы придем в рамках этой встречи, мы понимаем и убеждены в том, что каждый сделал лучшее из возможного, принимая во внимание доступные знания, навыки и ресурсы в ситуации, которая будет здесь обсуждаться». Подобная договоренность помогает сместить фокус на саму ситуацию, а не людей и поиск виноватых.
• Для того, чтобы избежать хаоса, когда все участники встречи одновременно говорят, вводится правило поднятой руки. Это позволяет каждому по очереди высказывать свои мысли и задавать уточняющие вопросы.
• У встречи — ограниченное время, поэтому предложите участникам высказывать только альтернативные идеи вместо того, чтобы по очереди высказывать одну и ту же мысль разными словами. Благодаря этому можно собрать больше контекста для построения плана действий.
• Если тем несколько, можно ввести временные рамки для обсуждения каждой из них. Это поможет держать фокус и вовремя среагировать, если обсуждение выходит за пределы изначальной договоренности.

Из чего можно сделать следующие выводы:

О чем еще важно помнить.

Наличие структуры помогает в достижении поставленных целей встречи, и причины для этого описаны выше. Но не менее важно быть готовым адаптировать эту структуру по ходу встречи.

Однажды, будучи начинающим фасилитатором, я упустила этап сбора ожиданий, и к середине встречи начало нарастать раздражение участников. Как оказалось позже, цель встречи все участники видели одинаково, а вот способ ее достижения по-разному. Поэтому мы сделали перерыв и передоговорились о формате этой встречи, что помогло вернуть комфортную атмосферу.

На самой встрече будьте чуткими к тому, что происходит в группе/команде, чтобы поменять взаимодействие как можно раньше, если это потребуется.

Формируя рациональную цель на встречу, задумайтесь и об эмоциональной цели также. Это поможет своевременно отследить, если что-то идет не так. Например, эмоциональная цель: «Создать доверительную атмосферу, чтобы потенциал каждого участника максимально раскрылся». И если в разговоре будут участвовать 1-2 человека, это станет сигналом, что нужно трансформировать формат работы. Благодаря изначально сформированному плану, будет легче понять, куда перенаправить русло дискуссии, если в ходе встречи курс изменился.

Проведение

После того, как сформированы договоренности на встречу, а цели одинаково поняты всеми участниками, самое время перейти к обсуждению. Обратите внимание на следующие аспекты.

Управление временем. Время — один из самых дорогих ресурсов, который у нас есть, поэтому каждый участник заинтересован в том, чтобы правильно его инвестировать. Если прошла половина встречи, а вы ни на шаг не приблизились к цели, самое время выбрать другую стратегию обсуждения вопроса. Если кто-то из участников забирает весь эфир, попробуйте предоставить каждому одинаковое количество времени на высказывание своих идей. Экспериментируйте с техниками фасилитации.

Вовлечение участников. Чтобы участникам было комфортно, попросите сначала индивидуально сгенерировать свои идеи, потом объедините участников по двое, затем по четверо, и от группы попросите представить уникальные идеи. Таким образом, те, кому не комфортно озвучивать свои идеи при большом количестве людей, будут в безопасности высказывать свои мысли в малых группах. При этом их мнение будет также учтено.

Фокус на теме обсуждения. Не пытайтесь объять необъятное. Если в процессе дискуссии поднимается тема, которая требует внимания, но не является приоритетной, «‎запаркуйте» ее для другой встречи и договоритесь, когда вернетесь к ней снова.

Подведение итогов. Этот шаг поможет еще раз убедиться, что каждый из участников одинаково понимает решения; все идеи замечены и ничего не выпало из внимания; команда движется именно по тому плану, который только что создала.

В моей практике была ситуация, когда во время встречи участники договорились о дальнейших шагах, чтобы разблокировать друг друга в работе над обсуждаемой инициативой. Но этап подведения итогов был пропущен, и это привело к тому, что никакие шаги сделаны не были. Так произошло, потому что каждый по-своему понял оговоренные действия и понадеялся, что кто-то другой их выполнит. Если возникает чувство, что короткое резюмирование встречи является тратой времени, вспомните мой опыт. Или можете проверить на собственном. При этом будут разные результаты в итоге:

Пост-активности

Казалось бы, встреча закончилась, можно выдохнуть и нырнуть в следующие задачи с головой. Но не стоит спешить. Есть еще несколько небольших, но важных шагов, чтобы довести начатое до конца.

Обратная связь. Нет предела совершенству, поэтому в конце встречи поговорите о том, как все прошло с точки зрения процесса, результата, взаимодействия. Это поможет сделать выводы и в следующий раз повторить те техники, которые для вас работают, и поискать новые подходы, если что-то не сработало.

Результаты обсуждения. Даже если у всех участников феноменальная память, запишите результаты обсуждений. Сформулируйте их таким образом, чтобы вы вспомнили, что имелось ввиду, если нужно будет обратиться к записям через месяц. Это также поможет вспомнить причины принятия конкретных решений, если похожие вопросы возникнут в будущем. Кроме того, все смогут следовать договоренностям и время от времени актуализировать их.

Довести начатое до конца. Мало придумать план улучшений, его нужно еще и воплотить в жизнь. В этом случае у команды будет понимание ценности обсуждений, что приводит к желаемым изменениям. Если команда о чем-то договорилась, нужно убедиться, что она этому следует. Если команда определила пошаговый план действий, нужно периодически к нему возвращаться, чтобы обсуждать прогресс и влияние изменений.

Когда я работала со своей самой первой командой, в рамках ретроспектив мы формировали ряд договоренностей и план действий, который был призван внести улучшения.

Несмотря на то, что большая часть этих действий воплощалась в жизнь, команда считала ретроспективы бессмысленной тратой времени. В итоге оказалось, что не хватало визуализации, из-за чего складывалось впечатление, что изменений нет. Как только мы стали больше времени уделять обсуждению пунктов с прошлых ретроспектив, и смотреть на логи, что из предложенных идей воплотилось в жизнь, отношение команды к этому типу встреч изменилось.

Всегда есть выбор, каким путем идти. Сделав свой, важно понимать последствия, которые за этим последуют:

Независимо от того, являетесь вы фасилитатором встречи или ее участником, вы всегда можете занять проактивную позицию. Помогите сделать вашу встречу максимально продуктивной, вместо того чтобы расстраиваться, что дискуссия не приносит пользы. Все в ваших руках.

Ярких и продуктивных вам встреч!