Как нанять 15 джунов и вытащить проект

Меня зовут Дмитрий Демаков и последние несколько лет я работаю в EPAM в ролях Front-end Team Lead, Front-end Tech Lead и Software Engineering Manager. В определенный момент работы у меня возникла необходимость расширить команду. В итоге, за полтора года мы взяли в команду 21 фронтенд-разработчика, 15 из которых были джуниорами. Почему мы так сделали и как из этой инициативы получился win-win эффект, читайте далее.

Кроме проектов, я всегда был вовлечен в разнообразные «творческие» активности, по типу технических интервью (которых провел более 60), менторинга коллег, чтения лекций о веб-разработке (включая лекции для студентов в КПИ и в Шеве) и др.

Кроме технической стороны моей работы, меня всегда увлекал people management, всегда было интересно помогать людям и бизнесу добиваться целей и находить win-win решения, которые порадуют всех :)

В общем, история началась с того, что на одном из проектов я работал на позиции техлида по фронтенду. Но кроме принятия архитектурных решений, код ревью и решения «творческих» задач, я был ответственен за расширение и сокращение команды, подбор и техническое интервью кандидатов, а также создание условий, чтобы всем членам команды работалось бодро и весело над интересными задачами.

Когда мы начинали, команда состояла из 12 девелоперов (2 джуна, 8 мидлов разной «крепости», 1 синьор и я).

В определенный момент возникла необходимость немного расширить команду и взять двоих новых человек, через несколько месяцев нужно было взять еще четверых, а потом еще шестерых, и еще четверых через пару месяцев, и т.д. В итоге, за полтора года мы выросли до 33 человек, взяв 21 FE девелопера. Из них 15 были джунами, большинство из которых без продакшн опыта.

Звучит как треш и фантастика, но на самом деле все получилось очень хорошо. Опыт получился исключительным. Все детали далее по тексту.

Проект и технологии

Отдельного внимания заслуживают технологии, которые использовались на проекте. Сам продукт представляет собой классический e-commerce, то есть интернет-магазин, а точнее, группу интернет-магазинов разных брендов и языков.

Технологической основой сайтов выступал Hybris — это CMS для интернет-магазинов от SAP, написанная на Java. Он использует SSR (Server-Side Rendering), и из коробки перезагружает страницу чуть ли не на каждый чих пользователя. Понятное дело, UX в таком случае будет не самым лучшим, и поэтому заблаговременно было принято решение развивать клиентскую сторону приложения и переносить туда часть бизнес-логики, опираясь на REST API.

На фронте мы использовали Lit-Element для веб-компонентов, Redux + Saga для управления данными и сайд эффектов, Webpack и немного других вспомогательных технологий для качества, тестов и прочих стандартных процессов. Я не буду сейчас вдаваться в детали описания стека и его причины. Тут хочется просто подчеркнуть, что технологии, в принципе, нормальные, но со своей ложкой дегтя, о которой еще пойдет речь далее.

Также добавлю, что к тому времени, как мы начали активно расширяться, было уже написано несколько десятков тысяч строк кода на фронте, соответственно, всем новым разработчикам приходилось разбираться с текущей архитектурой проекта, всеми технологиями и тем, как мы их юзаем, а также, конечно, с Хайбрисом. В общем, сама разработка была не самой простой.

Сложности с расширением команды

Факторов, которые препятствовали быстрому и легкому хайрингу, было несколько.

  1. Пожалуй, один из главных — несмотря на то, что мы использовали Redux+Saga, мы не использовали React. А наша библиотека компонентов Lit-Element далеко не всегда была интересна кандидатам, многие релевантные для нас кандидаты отдавали предпочтение именно React.
  2. Еще одним фактором оказалось состояние рынка, он был довольно горячий (мы тогда так думали, но сейчас понимаем, что бывает и жарче). Набрать, скажем, шесть опытных фронтов за 2 месяца было действительно сложно, несмотря на то, что мы использовали разные каналы. А именно:
    • Внешний локальный рынок. Исторически, с «доковидных» времен, мы более тяготели к кандидатам из Киева, так как большая часть команды работала в одном из киевских офисов. С марта 2020-го все ушли в онлайн, но мы не знали, когда вернемся в офис, поэтому смотрели сначала местных ребят. В таких случаях меньше вопросов с техникой и ее доставкой, можно встретиться в офисе при необходимости.
    • Внешний ремоут рынок. В EPAM еще до ковида была программа EPAM Anywhere, которая позволяет работать удаленно из городов и деревень, где нет офиса компании. Процесситься такие кандидаты могут долго. У них обычно есть нотис период, то есть срок, спустя который кандидат может выйти в компанию при успешном прохождении входного интервью и принятии оффера. Потом нужно доставить и настроить технику, пройти онбординг и так далее. Короче, процесс обычно занимал минимум месяц, нас это не всегда устраивало, поэтому на этот канал сильно не рассчитывали.
    • Локальный бенч компании. Найти кандидата тут было идеальным вариантом. Мы знали, как человек себя показывал на прошлых проектах, он не требует онбординга в компанию, быстрее вливается в работу, может быть доступен «уже вчера».
    • Ремоут бенч компании. Тоже хороший вариант, но кандидатов тут было мало.
    • EPAM Lab — место, где готовят к продакшну джуниоров. Это единственная возможность для начинающего специалиста стать сотрудником EPAM, поскольку с рынка компания берет только мидлов и выше.
  3. Вдобавок, всем девелоперам в команде, включая фронтов, для работы нужно было локально разворачивать и держать актуальным весь сайт, включая бэкенд, базу, поисковый движок и еще пару интеграций. Все бы ничего, если было бы достаточно один раз поднять и использовать, но как бы не так.
    Активная разработка шла не только на фронте, но и на бэке тоже (усилиями более 100 девов в разных командах), соответственно, регулярно приходилось пересобирать и инициализировать весь сайт, чтоб держать его более-менее актуальным. Более того, из-за того, что Hybris — это все-таки CMS (Content Management System), дополнительным источником трудностей порой становился контент, а точнее, состав и конфигурация страниц и компонентов для самой системы, ее тоже нужно было держать «живой».
    И как вы понимаете, периодически что-то ломалось.
    Все эти «бытовые радости» могут не удивить бывалого бэкендера. Но для фронтов, которые в 95% случаев привыкли к SPA (Single Page Application), мгновенным пересборкам и работе с данными только через REST API, это было больно и непривычно.
    Мы, конечно, могли ничего не говорить кандидатам об этом, потом был бы сюрприз :D, но вместе с ним пришла бы и демотивация, чего нам точно не надо было, поэтому мы сразу открыто говорили о преимуществах и недостатках позиции. Для кого-то это было критичным, для кого-то — нет.
  4. Также стоит упомянуть кастомер интервью. Дело в том, что на стороне клиента были свои frontend-эксперты, и они хотели интервьюировать каждого кандидата лично. В целом, это интервью было адекватным и не слишком сложным. В 90% случаев претенденты проходили его успешно, однако бывало, что мы теряли хороших кандидатов из-за того, что «кандидат не смог назвать различий между LESS и SASS».
  5. Ну и в завершение, English. Разговорный уровень должен быть как минимум B1, чтоб кандидат мог пройти кастомер интервью и работать в команде дальше. Многие команды были смешанными и частично состояли из разработчиков на стороне клиента, соответственно, английский был нужен каждый день.

Данный список дает ясное понимание, что условия, в которых нам пришлось активно расширяться, оказались не самыми сахарными.

Результаты

Всю динамику с привязкой к датам можно понять, взглянув на следующий график:

Весь таймлайн — это период с апреля 2019 года по октябрь 2020-го.

Голубой линией показано общее количество FE разработчиков в командах. Начинали мы с 12 человек и доросли до 33 человек к октябрю 2020-го.

Синей линией обозначено количество джуниоров на проекте. Минимум одномоментно таких ребят было двое, максимум — 10.

Оранжевая линия показывает процентное соотношение джунов к общему числу FE коллег. От 9% до 38%.

Также вертикальными линиями я отметил экстремумы, то есть ситуации, в которых процент джунов был максимальным и минимальным.

Максимальный показатель — это 38%, 10 человек из 26. Такая цифра может кому-то показаться огромной, но я считаю, что она вполне адекватна. В данной ситуации большое значение имеет то, какое количество «старших товарищей» в лице крепких мидлов и синьоров могут качественно саппортить этих джунов, чтобы они успешно заонбордились и нормально перформили. Пирамиду синьорити старались держать сбалансированной. Ну и, конечно, джун джуну рознь, этого момента мы еще коснемся.

Хочется отдельно отметить, что даже в этот период, когда джунов было относительно много, деливери продукта шло стабильно и согласно планам.

Минимальный процент джунов — 9%, то есть три джуна из 32 человека. Несмотря на то, что число джунов падало, за эти полтора года ни один джуниор не покинул проект, общий хедкаунт это подтверждает. Причиной падения показателя стало то, что многие джуны, которых мы взяли примерно за 8-10 месяцев до этого, выросли в мидлов и выпали из этого показателя.

Конечно, мы росли не только за счет начинающих специалистов, наряду с 15 джунами мы за все время взяли 8 инженеров уровня мидл и выше.

Может показаться, что нам просто повезло. Возможно, конечно, без удачи и не обошлось, но я все же считаю, что ключевой фактор — это та система, с которой мы отбирали и тренировали джунов. Об этом и поговорим далее.

Строгий отбор

К отбору джунов мы относились супер ответственно. Как я уже упомянул выше, джунов EPAM берет только из своей лабы, с ней мы плотно и работали. Проанализировали около 80 профилей за все время, смотрели, кто что умеет, с какими технологиями есть опыт, уровень английского, и кто как показывал себя во время обучения. В итоге позвали на интервью 25 человек.

Проверяли JavaScript кор, Redux, верстку, как работает браузер, как что оптимизировать, английский, само собой, также смотрели на мотивацию и обучаемость.

В итоге мы отобрали 17 человек.

Я глубоко убежден, что лаба со своей стороны отбирает и готовит ребят очень хорошо, рынок зачастую оценивает их как мидлов. Дело в том, что студенты в лабе, которые дошли до этапа интервью на проекты, уже предварительно прошли довольно строгую селекцию на своем пути, выучили наиболее актуальные технологии и поработали в командах в production-like условиях, так что можно сказать, что там уже выжили сильнейшие.

Стажировка и менторская программа

Пройдя наше интервью, джуны попадали к нам на «стажировочную» позицию длительностью в один месяц, в редких случаях — два. Основная цель этого периода — помочь ребятам разобраться с нашими технологиями (и проектом), а также подготовить к кастомер интервью, которое определяло их дальнейший путь на нашем проекте.

Для того, чтобы комплексно и качественно подготовить новичков во время их стажировки, я разработал и организовал небольшую менторскую программу, которая состояла из 15 обязательных тем для самостоятельного изучения. Темы были разными, часть из них относилась к технологиям, с которыми мы работаем, часть касалась онбординга на проект.

Вот полный список (на языке оригинала):

  • Clone project
  • Learn project structure (FE)
  • Setup project styleguide env
  • WebComponents (Learn and understand how it used in the project)
  • LitElement (Learn and understand how it used in the project)
  • Redux+Saga (Learn and understand how it used in the project)
  • Turbolinks (Learn and understand how it used in the project)
  • Learn project webpack builds
  • Refresh scss (+responsive)
  • Learn Dynamic forms on the styleguide
  • Setup local Hybris env
  • Learn Hybris components
  • Learn Dynamic forms on local Hybris env
  • Our Git strategy
  • Pair programming with a mentor

Плюс по каждому пункту были описаны простые acceptance criterias и практические задания, чтобы джуны лучше понимали, что конкретно нужно выучить по каждой теме и как проверить, что они действительно в чем-то разобрались.

Одной из ключевых составляющих данной менторской программы, собственно, и были наши менторы. Эту роль играли члены нашей команды, которые уже обладали опытом и экспертизой нашего проекта, плюс, конечно, желанием. Менторы отвечали на вопросы подопечных, проверяли понимание изученной темы, парно программировали и проставляли успеваемость подопечных в эксельку.

Из-за того, что эта нагрузка ложилась на менторов поверх проектной, распределяли изначально по одному джуну на каждого. Однако некоторым наставникам эта активность настолько «зашла», что они брали себе по несколько учеников.

Стоит отдельно отметить, что вся эта программа была абсолютно бесплатной для всех ее участников, джуниоры ничего не платили, менторы ничего не зарабатывали.

Onboarding support

После успешного прохождения кастомер интервью джун попадал на billable позицию и становился полноценным членом команды. Благодаря тому, что во время стажировки новички довольно глубоко погружались в наш проект, настраивали локальный энв, разобрались, что и как работает в коде, а также знакомились с коллегами, они практически с первого дня начинали заниматься простыми, но все же реальными задачами. Это также один из положительных сайд-эффектов пройденной менторской программы.

Конечно, у каждого ньюкамера был свой старший товарищ, который был всегда готов ответить на любой вопрос, обсудить техническое решение и провести предварительное код ревью. Практически всегда это был тот же человек, который был ментором на этапе стажировки. К этому моменту менти и ментор уже хорошо познакомились, поработали вместе месяц, но самое главное, их объединяло общее достижение (успешно пройденное кастомер интервью), и это здорово способствовало более эффективному онбордингу и созданию более дружелюбной атмосферы в команде.

Такой персональный онбординг саппорт обычно длился от месяца до трех, в зависимости от способностей подопечных, и заканчивался, когда старший товарищ понимал, что ньюкамер уже достаточно подготовлен для чуть более независимой работы. Хотя, несомненно, с вопросами можно было прийти всегда и к кому угодно, с этим у нас все было в полном порядке.

Воронка кандидатов

В итоге наша воронка кандидатов выглядела примерно вот так:

Было проанализировано около 80 профилей джунов, 25 человек мы позвали на наше техническое интервью, 17 из них мы взяли на стажировку и, в итоге, 15 ребят успешно прошли кастомер интервью и стали частью команды.

Этими результатами мы остались вполне довольны. Они показывают, что и с отбором и с подготовкой у нас все было хорошо, раз так мало кандидатов мы потеряли на последнем этапе.

Ключевой пункт — поддержка команды

Разбираясь в причинах успеха всей этой инициативы, одним из ключевых факторов я считаю значительную поддержку членами команды моих инициатив на всех этапах.

Самых опытных и/или «голодных» я с самого начала привлекал себе в помощь на технические интервью, со временем, полностью делегировав им проведение самого митинга. После каждого интервью мы созванивались и детально обсуждали кандидата и его соответствие нашим ожиданиям и потребностям, чтобы принять правильное решение. Особенно приятно осознавать, что для некоторых ребят это был первый опыт проведения интервью, и это дало толчок для их профессионального развития далее, многие затем начали проводить внешние интервью в компанию.

На этапе менторской программы, как бы хорошо я ее не продумал, но у нас тоже ничего бы не получилось без участия менторов, которыми выступили те же инициативные члены команды. Для ряда коллег это был первый опыт менторства, и поначалу мы детально обсуждали, что мы ожидаем от этого процесса, активно помогали друг другу.

Мне, конечно, очень повезло с командой (лишь часть из которой я подбирал сам) — все ребята были очень ответственными, мотивированными и готовыми выходить из зоны комфорта. Лишь один раз ко мне подошел коллега и сказал, что ему было интересно попробовать, но он все-таки чувствует себя недостаточно комфортно в менторинге и ему это не очень интересно. Все остальные были довольны и охотно участвовали вновь и вновь.

Здорово, что получилось создать очень дружелюбную и позитивную атмосферу в команде, приправленную стремлением к профессиональному развитию. Я бы сказал, что в целом корпоративная культура EPAM здорово способствует этому, но бывает по-разному.

Выводы. Win-win решение

Я считаю, что одной из главных черт менеджера должно быть стремление к поиску win-win решений, то есть таких решений, в которых ни одна из сторон не жертвует своими интересами, но находится вариант, который устраивает всех. Конечно, не всегда такие решения возможны, но на мой взгляд, это может случаться чаще, чем принято считать.

Для того, чтобы найти такие варианты, нужно как можно лучше понимать интересы сторон, чтобы наверняка знать, что и в какой степени важно, а чем можно пренебречь ради другой, более приоритетной, цели. И тут ничто лучше не поможет, чем плотное общение и заинтересованность в помощи другой стороне, будь то член команды, менеджмент компании и/или проекта, продакт оунер или другие стейкхолдеры.

Лично меня больше всего радует разносторонний эффект от всей инициативы.

Проект. Проект в срок получил необходимое количество инженеров со скиллами, достаточными для выполнения большинства запланированных задач. Тем самым мы выполнили свои обязательства перед клиентом и подтвердили статус надежного партнера. Хочется отдельно сказать, что за все время клиент ни разу не жаловался на перформанс ребят, прошедших нашу менторскую программу, хотя бывали жалобы на других коллег, которых мы взяли с бенча или с рынка. Некоторых даже пришлось выводить из команды. Для меня это главный показатель, что уровень знаний и способностей подготовленных нами ребят абсолютно соответствовал позициям.

Джуны. Для большинства из них наш проект стал первым продакшн проектом с оплачиваемой позицией, благодаря которой они становились полноценными сотрудниками EPAM. Мне всегда было очень приятно видеть, как они радовались, когда узнавали, что прошли кастомер интервью и их берут в команду, это было искренне и неповторимо. Большинство ребят, показывая хороший перфоманс, спустя примерно 8-10 месяцев получали промо на миддла, были рады своему карьерному росту и благодарны проекту.

Команда. Благодаря этой инициативе многие наши teammates не только попробовали, но и порядочно прокачали навыки проведения технических интервью и менторинга. Некоторые ребята, в том числе благодаря этому опыту, успешно прошли ассессмент на синьора и получили повышение, что тоже искренне меня радовало. В любом случае все получили полезный и ценный опыт.

Компания. Кроме того, что компания продолжала долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество с клиентом, мы принесли дополнительную ценность из-за того, что сделали ставку именно на подготовленных джунов, компенсация которых ниже, чем у мидлов и синьоров. По примерным подсчетам, дополнительная прибыль от этой затеи составила порядка $150 000.

Я. Я получил абсолютно бесценный опыт и массу позитивных впечатлений от работы с такой классной командой :)

В завершение, хочу перечислить и поблагодарить наиболее активных ребят из команды, благодаря усилиям которых у нас получилось добиться поставленных целей. Андрей Шоферивский, Андрей Евгеньев, Александр Кукла, Юлия Мельниченко, Макс Ляпкало, спасибо вам за помощь и поддержку, вы прекрасны.

👍НравитсяПонравилось10
В избранноеВ избранном4
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Слава богу что существуют такие говнища. Именно поэтому ваши бывшие клиенты просят меня тупо собрать команду, за в целом ± те же деньги, только практически нулевой вероятностью сваливания прогов (ибо за +25 от рынка), без игр с джунами, педро-менеджементом и так далее. При чем зачастую менеджеры на этих галерах реально думают, что клиент лох и ничего не понимает. Пожалуйста продолжайте собирать сливки на говне как можно дольше.

Бедный заказчик. Представляю что там навояли ему.

Они то может и норм справились. Но ЕПАМ продали джунов как Мидл, внушая им же, что до Мидл ещё нужно расти. Хотя по рынку они уже могут считаться Мидлами.

интересно — что там за чудо-платформа должна была получиться, что такая куча народу понадобилась....

eCommerce (цифровой канал продаж если быть точным, или интернет магазин). Есть такая книга Корпоративный Сайт на 100% 2009 Роман Овчинников, Сергей Сухов ISBN 978-5-49807-173-2 Там есть «модель бублика» и довольно неплохое пояснение что это за системы такие и как строятся. Коллеги делают реализацию на базе платформы eCommerce платформы SAP Hybris. Таких платформ еще много Adobe Magento, Oracle Commerce ATG, IBM WebSphere Commerce, Broadleaf, ElasticPath и т.д. Команды могут доходить до целых портфелей из нескольких программ по 3-5 проектов с общей численностью на 300 и до 500 человек из разных стран и т.д. А прибыли самых крупных игроков в этой индустрии типа Amazon, EBay, Alibaba впрочем как и крупнейших украинских провайдеров всем понятны, правда это не прибыли программистов и прочего персонала :) Уровнем ниже тоже есть много чего, правда и конкуренция не маленькая.

респект такое успешно заменеджить, как говорит один наш общий знакомый — это отличний жизненный опыт ©

Спасибо)
Да, бородач знает толк в разнообразном жизненном опыте ))

Сокращу до смысла: я работаю в EPAM

Хейт в сторону компании конечно приличный на ДОУ) обидно что вот именно она является представителем аутсорса практически самым известным.

А какое отношение должно быть к фаундеру ДіяСіті? П-сы, сэр!

кстати как там дела идут а то я новости периодически пытаюсь гуглить и они на сегодня заканчиваются на августе хотя уже октябрь а к.м.к. горячая годная тема должна бы б активно освещаться грамотно поддерживаемой информационной кампанией но может я ищу не так что там вообще в сити делается?

Да предсказуемо всё: в компании с перспективой ДииСити не хочет идти никто с образованием выше среднешкольного. А вот оттуда кадры высасывают только гай шумит. ЫПАМ уже грозится давать 5 килобаксов за приведённую тушку.

В общем, нашла коса на камень. А это ж ещё даже не входили, ни одной забастовки не было. МинЦыфры зато уже губу раскатало и поделили выдуманные прибыля, которые должны были нарисоваться «из воздуха». А нарисовался мужской пиписка

Автору немного взгрустнулось от таких выводов )

последние несколько лет я работаю в EPAM

Соболезную.

Спасибо, но не стоит, правда ))
У любой компании есть свои преимущества и свои недостатки.
Если ты точно знаешь как для себя получить больше профита от преимуществ, то и с недостатками можно мириться. Но это все, конечно, очень индивидуально...

Догадываются что проект какой-то ентерпрайз где пофиг кто работает, там менеджеру клиента нужны часы, чтобы отчёт продать потом

что тут кто бы не писал плохое про компанию, энтерпрайз, могут набежать защитники этого всего и они есть тут, даже по именам запомнил)

А где тут про «вытащить проект»? Статья имхо очень хорошая с точки аутстаф акаунт и пипл менеджмента, но деливери осталось за кадром (я так понимаю, им клиент занимался).

И вот в этом контексте вопрос — клиент лично апрувил каждого «джуна»? И за что именно вы отвечали после такого апрува?

Спасибо.
Под «вытащить» предполагалось выполнить запланированный объем работ в закоммиченные сроки, это было бы невозможно без нужного количества рук на фронте, в том числе.
Деливери больше на нашей стороне занимались, но это направление абсолютно не раскрыто ибо находится за рамками темы статьи.
Да, верно, клиент лично апрувил каждого джуна. После апрува мы занимались онбордингом на проект, целью которого было создание всех условий, при которых разработчик мог начать работать над реальными задачами, если выразиться абстрактно))

В цьому немає нічого поганого, якщо брати своїх же джунів, а не світчерів чи колишніх студентів ззовні. Впринципі у статті так і зробили)

учитывая, что лычку «Мидл» епамовцы легко могут повесить человеку извне после одного интервью, то смотрится картина забавно)

А сколько по вашему мнению нужно провести интервью, чтоб понять, миддл кандидат или нет? ))

Ну допустим взяли к вам на лавку запасных и дали лычку Мидл, а он никогда Юнит тесты не писал и не знает какого работать в Энтерпрайзе. Это получается, что такой кандидат слабее даже некоторых джунов ваших может быть по подготовке) вот и веселая картина (нет).

Ну, во-первых, если его взяли как миддла, да ещё и на бенч, а не под проект, значит есть высокая уверенность, что умений и знаний релевантных достаточно и вскоре проект найдется.
Умение работать в энтерпрайзе явно не является критичным для миддла, если он хорош в технологиях, инструментах и знаниях.
Что касается юнит-тестов, то я бы сказал, что это скорее must, но могут быть и редкие исключения.

Юнит тесты на каком-то конкретном фреймверке ? Не знает фреймверка так ничего научится (максимум неделя нужна почти на любой тестовый фреймверк), не хочет — заставим. Так уж сложилось что зоопарк порядочный: там Junit, там Test NG, там Spok, там вообще Mocha и т.д. и кругом адепты технологий с фанатичной защитой фреймверка и большой любовью похоливарить . А «не знает какого работать в Энтерпрайзе» — за 11 лет так и не знаю и вряд-ли когда то узнаю. А ошибки найма бывают конечно, повсеместно причем.

Чи вважається коректним називати людину «мідл» , але закріпити за ним у вигляді менторства ще когось? Якщо ти вчиш іншого, ти повинен бути «сеньор». Джунам, мідлам .. їм над собою треба працювати. А втім... це ж у вас аутстафф режим ? Хочу почути іншу історію — «робили власний продукт, який ми власними силами розробляли, продавали, та вийшли у стабільний прибуток».

Я бы сказал, что все зависит от ситуации. И миддлы бывают разные, и синьоры, ровно как и менторинг может быть также разным.

К сожалению, продукт свой мы не создали/не продали/ не вышли в прибыль, поэтому тут порадовать не могу)

Помню был в EPAM в команде, где 4 из 6 были джунами. С тех пор считаю подобную ситуацию в ЕРАМ обычным делом

Сейчас по лучше уже 50% примерно, а бывает что и совсем нет. В целом от клиента очень зависит, если шляпа — так ему и врулят 99% джунов как синиоров и одного недавно назначенного синиора в качестве лида. Бывают наоборот клиенты «сверх матерые», требуют на все позиции включая баг фикс с которим справится и junior минимум team lead с 10+ годами опыта, причем еще и скидку требуют и чтобы работали по их времени и т.д. А есть как у коллеги — клиенты вменяемые которые позволили сделать сбалансированную команду, и проверили чтобы им не врулили дворников с экскаваторщиками с трехмесячных курсов (курсы разные бывают в том числе и хорошие).

15 ребят успешно прошли кастомер интервью и стали частью команды.
По примерным подсчетам, дополнительная прибыль от этой затеи составила порядка $150 000.

это по $10,000 за голову

А за джунов и миддлов рейт кастомера был одинаковый, поэтому с финансовой точки зрения

интересно даже стало js junior имеет $825 в медиане а миддл имеет $2363 что даёт разницу $1538 или $18,456 в год из чего общего описания

для него было все равно джун это или миддл, главное, чтоб работу делал хорошо.

хотели таки в среднем средних миддлов но за не дорого и на момент ниже рынка но договорились и на джунов по рынку только «с выгодой» которых надо понимать этих $8,456 разницы просто не докладывали миддлам по $704.50 в месяц даже не по $500

поэтому с финансовой точки зрения

всё правильно сделали!

это по $10,000 за голову

 В таких «жирных» проектах: и тим билдинги хорошие, и разного рода ивенты, и повышения квалификации, и повышения по слубе, и лучшие места в офисе и прочие плюшки и развитие которые дают деньги. Поэтому за хороший проект идет натурально война между акаунтами, впрочем как и всюду на рынке конкуренция есть.

интересно даже стало js junior имеет $825 в медиане а миддл имеет $2363 что даёт разницу $1538 или $18,456 в год из чего общего описания

держать долго, больше полтора года в джунах все равно не выгодно, свалит и все на смарку

просто не докладывали миддлам по $704.50 в месяц даже не по $500

надо учесть что с них не брали за обучение ни копейки, и квочера назначили (в некоторых акаунтах за это приплачивают квочеру) и вообще пылинки сдували.

и тим билдинги хорошие

youtu.be/u-54OpEwE0w

Повышение квалификации хорошее но не в епаме. Там тебя будут использовать как нигде, менеджерам на тебя насрать. Твое время никто не уважает, главное как можно дольше с тебя рубить бабло и отдавать на более скиловые задачи, но при этом прессовать тебя как неспособного делать задачи. Если выгоришь и придешь спросить помощи у ресурсного менеджера то тебя же этот менеджер будут этим тыкать какой ты плохой (конечно же когда захочешь повышения, ты ж развиваешься со временем). Предположу что ресурсному менеджеру доплачивают чтоб он как можно дольше использовал тебя подешевле, поэтому именно так и происходит, по другому не будет.
С джуна в мидлы — может и да, хорошо апнутся там. Но если не дай бог тебе там надо стать синьором или аж лидом, то тебе ресурс менеджер выест все мозги. Не за скилы, а за то что ты обязан (негласно конечно же) учавствовать абсолютно во всех существующих активностях, ачивки вида «взял три проекта по 8 часов каждый в день и не умер» или «потратил лето на очередную активность от епам» (вместо того чтоб взять хороший курс и апнутся) и тому подобное.

А компания не маленькая, бесполезных активностей (лично для тебя) там достаточно, а значит минимум два года ты будешь овертаймить непонятно на что (в основном), если конечно будешь стараться делать все качественно а не для галочки.

А затем окажется что и этого недостаточно. Тебе надо будет оформить диссертацию (по бюррократической сложности) под две сотни страниц о том какой ты хороший и чего достиг. Это не портфолио, это отдельный файл, специально создается для ассесмента. Только вот файл
читать особо не будут, но без него не пустят. Такой процесс.

Это я про рейты не говорю. Хотя что про них говорить, вилки заниженные потому что могут себе позволить, все равно народ идет)

цікавить одне питання —

По примерным подсчетам, дополнительная прибыль от этой затеи составила порядка $150 000.

— цих джуніорів я так розумію ЕПАМ продавав як мідлів/сіньорів?

Очень ожидаемый вопрос :)
Как синьоров мы показывали только синьоров. А за джунов и миддлов рейт кастомера был одинаковый, поэтому с финансовой точки зрения, для него было все равно джун это или миддл, главное, чтоб работу делал хорошо. Нам играло на руку то, что наши некоторые джуны были сильнее технически, чем их миддлы, поэтому, при подборе кандидатов и кастомер интервью больше внимания уделялось не тайтлам, а знаниям, умениям, опыту и мотивации.

Нам играло на руку то, что наши некоторые джуны были сильнее технически, чем их миддлы

То есть вы местным просто наваливали, что они джуны, а не мидлы?

Во-первых, мы никому ничего не наваливали, в Епаме есть матрица компетенций, которая описывает кто каким уровням соответствует.
Во-вторых, от чего зависят эти уровни на той стороне мне не известно, но факт таков, что бывали ситуации, о которых я писал.

мы никому ничего не наваливали, в Епаме есть матрица компетенций

окей, у вас есть внутренние скрижали, чтобы более складно людей получалось приземлять, это не меняет сути

1. Никто никуда никого не заставляет идти, это рынок, все добровольно. Если люди вибирают одну компанию, а не другую, значит видят в этом смысл, даже если лично для вас его нет.
2. Относительно высокие требования по уровням в Епаме считаю справедливыми, это глобальная компания и нужно более-менее поддерживать эти уровни across all locations.
3. Уже было 100500 историй о том как иногда раздаются тайтлы в небольших компаниях. От этого пропасть между синьором в США и у нас только растет, что хорошего?

Вы взяли людей, которых классифицировали, как джунов и продали их, как миддлов. "На эти 2 процента и живете"© Хорошо, что ищущие джуны могут об этом узнать, хоть вот так на форуме, — и пройти мимо вашей конторы.

Если бы внимательнее читали статью, вы бы заметили, что мы не «взяли джунов», мы их самостоятельно обучали, причем более полугода, чтоб они стали соответствовать этому уровню.

Я ее вообще не читал. Я же не погонщик — зачем мне этот опус. Но если бы внимательно писали, то заметили бы , что утверждение

мы их самостоятельно обучали

 — не меняет сути дела — вы сознательно занижаете ЗП специалистам прикрываясь лычками

высокие требования по уровням в Епаме

.
Надеюсь, недооцененные спецы в ближайшее время этот осознают и получат офферы на справедливую оплату труда.

Извините, но не вижу смысла продолжать эту дискуссию...

Что тут продолжать? Этот пассаж был не для вас, а для потенциальных и нынешних потерпевших подобной схемы.

Матрица не все решает, нужно еще «промо брошюру» о себе сделать на несколько десятков страниц для мидла, для сеньора будет 2 сотни, для лида брошюр не видел, может уже и книга на 500 стр.

Если был на проекте и буквально двигал кнопку туда/сюда два года, то нужно написать на сотню страниц как ты успешно ее двигал, никак иначе. Если на стороне прошел крутые курсы, то это не отменяет написание книги воды. А внутренние курсы часто бесполезные.

Есть еще своеобразные «ачивки», без которых никто не будет тебя считать компетентным. Главное количество а не качество ачивок, и уметь пустить пыль в глаза. Часто внутренние курсы посредственные, потому что одна из ачивок это сделать курс (но не всем же дано их делать, только вот менеджера это не волнует, может у них есть какой KPI для этого, или доплачивают менеджеру).
Оттуда и появляются бесполезные сеньоры/лиды но зато с крутыми софт скилами. Вот такой вот процесс в епаме.

Учат хорошо, — если учишься. Только такие загоны по процессам выталкивают хороших спецов, они системе не нужны. Нужны либо посредственные спецы, либо неуверенные в себе)) Оттуда и текучка.

Вот прямо очень интересно в каком это юните такие порядки и в каком году работали))) могли бы рассказать?

Я точно могу сказать за фронт-энд, т.к. почти 6 лет там, от вас впервые слышу про «брошюры» да ещё на сотни страниц. Во всей компании промо на миддла происходит вообще без ассесмента, все решает менеджер, на практике абсолютно достаточно позитивных фидбеков с проекта, ну и хотя бы полугодичного опыта на прод позиции.
Для промо на синьора и на лида надо пройти асмт, для этого надо подготовить самопрезентацию на 5-10 слайдов примерно 10 мин разговора, ну и поотвечать на вопросы экспертов.
Я лично успешно и с первого раз прошел и на синьора и на лида, и точно могу сказать, что ничего сверхъестественного в этом процессе нет.

Бюрократия, конечно, есть, но лично мой опыт говорит о том, что все далеко не так плохо, как вы пишите.

может уже и книга на 500 стр

Вполне возможно, иначе откуда берется большинство ассортимента издательства орейли?

для лида брошюр не видел

три дня писать по вечерам. День пишешь текст, второй делаешь правки от первого начальника, третий откатываешь все назад потому как это требование второго более высокопоставленного начальника который проверяет :) Это писанина получается, по идее тут должен быть метод Ли Якокки, когда человек на квартал вместе с менеджером ставит цель и ее достигает. Однако мало кто про него знает, а когда метод ввели менеджерам не объяснили что с этим делать. В итоге появилась чисто бюрократическая процедура, однако если походить по коллегам спросить чего и как написать,попросить дать фидбеки и т.п. то заполнить вполне возможно. Самостоятельно кончено сложно будет с этим справится, впрочем как раз таких вот скилов от лида и ждут. Вроде как сейчас эти брошуры по убирали ибо без процесса от Ли Яккоки от них толку нет никакого, да и у нас не автомобильная промышленность все очень быстро меняется. Сегодня поставленная цель — завтра запросто уже полностью неактуальна.

Так вот почему у меня буллщит бинго полностью сошлось примерно на середине статьи!

В принципе, между строк отчётливо просвечивают такие «ценности» компании, как неоплачиваемая ответственность и продажа джунов по цене минимум мидлов с запудриванием головы всем вокруг.

Судя по всему про докеризацию там не слышали и чтобы не работать с этим монстром адекватные спецы перепрофилировались в преподов.

Кстати, в вопросе про разницу между SASS и LESS правильный ответ «в сортах г-на не разбираюсь» поможет не участвовать в этой специальной олимпиаде.

Saga + Redux w/o React — это вообще шедевральный архитектурный изыск!

«Относительно высокие требования по уровням в Епаме считаю справедливыми, это глобальная компания и нужно более-менее поддерживать эти уровни across all locations.»

Зарплати теж глобальні, підвищені?

Если бы зарплаты были глобальными, у большинства наших инженеров не было бы работы...

То есть вы местным просто наваливали, что они джуны, а не мидлы?

Ну это как бы основная деятельность таких галер и источник не слабых доходов

дякую за відповідь. наступне питання — якщо раптом джуніор з цього проекту прочитає це і прийде до вас і спитає — «чому кастомер платить за мідла і джуніора однаково, а тут мені платять менше ніж мідлу?» — що ви йому відповісте? (відповідь про сітку компетенцій не враховується=) )

И вам спасибо за вопрос.
А вы поставьте себя на место миддлов, которые честно заслужили свой уровень)) Или на место джунов на других проектах и локациях ))

ну з цієї точки все зрозуміло — nothing personal, just business. Скоріше цікавить як розрулили б ситуації з джуніорами, які дізнались що є умовна кількість грошей Н, яку платить кастомер за мідла, і виявляється що за джуніора кастомер платить стільки ж. Але він (джуніор) на руки отримав менше (для умовності нехай буде в два рази менше). Відповідно, я думаю, у джуніора, який, наприклад, не так давно в індустрії + завищенне почуття справедливості (можливо образи навіть в такому випадку), виникнуть питання. Що робити?

На самом деле, в такой компании как Епам это было бы не так просто сделать, даже если бы захотелось, я имею ввиду поднять зп джунам до мидловской. Т.к. над тобой есть ещё несколько пар глаз, которые хорошо знают привычные компенсации.

Для джунов я бы давил, что это не в рамках принятых вилок зп, и ее никто не заапрувит, НО у них есть все шансы побыстрее вырасти до миддлов и справедливо получить свой рейз.

не думаете, что от этого понимания джун будет выкладываться не на 100% , а скажем на 70%, чтобы остались еще силы подготовиться к нужным экзаменам по достижению выслуги лет?

В таком случае важно, чтоб джун понимал, что чем лучше он перформит, тем ближе промо, в принципе, по факту все так и происходит обычно.

(відповідь про сітку компетенцій не враховується=) )

пачіму?

гірше — трейні, як сеніорів. Галери взагалі «попутали берега» — шукають наївних дурників, як трейні-фулстеків ) rabota.ua/...​company794/vacancy8866061
Видно топам на кокс не вистачає ;)

6 month+ experience with C#

Глобал вообще опешил уже.

Погуглите плиз, что значит «опешил»)

Я в курсе, что это значит. Слово использовалось для семантического заблуривания слова «&$#%*!». Думать, что умнее других, вместо попробовать понять, что хотел сказать человек — отличительная черта сотрудников глобала?

эти вакансии у них годами висят и ждут дурачков

Подписаться на комментарии