Как создать рабочую атмосферу доверия, в которой хочется делиться мнением

Меня зовут Александр Зуев, я Development Manager в SimCorp — международной продуктовой IT-компании, которая является поставщиком интегрированных решений для управления инвестициями.

Согласно отзывам наших сотрудников (в том числе и на DOU), компании удалось создать атмосферу взаимопонимания и поддержки, в которой комфортно работать, и где тебя слышат. Об этом говорят и результаты исследований, проведенных среди команды:

  • 88% считают, что в SimCorp им обеспечивают гибкие условия работы и предоставляют все необходимое для обучения и развития;
  • 89% знают, как их работа влияет на достижение целей компании;
  • 15% работают в компании более 14 лет, а средняя продолжительность работы в команде — 5 лет.

В этой статье я расскажу о том, как мы пришли к таким результатам.

В основном мы не переключаемся между проектами, а работаем над одним продуктом — ПО, которое используют международные финансовые учреждения и инвестиционные фонды. Поэтому каждый член команды четко понимает специфику продукта, для чего мы его создаем, и свою роль в этом процессе. Благодаря этому формируется чувство причастности к чему-то большему, и это, безусловно, положительно отражается на взаимоотношениях внутри команды и корпоративной культуре.

Но чувство причастности — не единственное, что формирует в компании атмосферу взаимоподдержки, ответственности друг за друга и за результат. Я расскажу, какие подходы мы используем в работе, чтобы поддерживать максимально здоровое взаимодействие.

Автономия команд

Мы работаем по гибкой agile-модели, в условиях которой автономные команды в координации с другими командами подразделения способны самостоятельно принимать важные решения и нести за них ответственность. Безусловно, есть общая стратегия, которую формирует топ-менеджмент, но нам удалось наладить процессы так, что автономия на местах действительно существует.

Команды работают по методике Scrum — это позволяет им принимать большой спектр решений, в частности, контролировать свою продуктивность.

Все это позволяет не использовать директивный контроль, а в большей степени просто поддерживать и улучшать процессы. Поэтому большую часть своего времени я занимаюсь не организацией своих команд, а работаю над инициативами, направленными на развитие существующих процессов и расширение зоны влияния членов команд.

Конечно, бывают моменты, когда командам непросто договориться. Мой отдел работает по модели «команд на саппорте». В течение спринта одна команда берет на себя все ошибки, в то время как все остальные команды фокусируются на работе над беклогом. А со следующего спринта эта роль достается другой команде.

Иногда команда не успевает закрыть все задачи, пришедшие с саппорта, и передает часть работы над ошибками следующей. Мы долго не могли наладить процесс так, чтобы команды не срывали сроки выполнения задач, но в то же время, не перекидывали непроработанные ошибки своим преемникам. Ведь одни считали, что важнее уложиться в сроки и вовремя перейти к запланированной работе над беклогом, а другие — что важнее оставить после себя «чистую кухню», потратив чуть больше времени, но проработав все ошибки и баги.

В итоге пришли к компромиссу, что передавать можно только те ошибки, которые поступили в последние два дня спринта, а все, что появилось раньше, команда должна доработать самостоятельно.

Кто-то может сказать, что внедрение новых правил — не совсем по agile, но это тот случай, когда взаимопомощь в виде перебрасывания накопившихся ошибок с одной команды на другую не позволяет увидеть причину проблемы и быстро ее решить. Важно понимать, что умение признавать, что что-то идет не так, как ожидалось — один из принципов agile-подхода.

Также иногда случается так, что Scrum-мастер начинает больше беспокоиться о комфорте своей команды, нежели об эффективности общей стратегии, и ставит интересы своих подопечных выше интересов всего подразделения. А для Scrum-мастера очень важно умение видеть общую картину, а не только перспективы локальной оптимизации, и доносить своей команде важность не всегда комфортных для нее решений.

Моя задача — помочь ребятам посмотреть на ситуацию в разрезе более долгосрочной перспективы и системного мышления. Поэтому значительную часть своего времени я посвящаю коуч-сессиям со Scrum-мастерами, но в то же время стараюсь без лишней необходимости не вмешиваться в жизнь и динамику команд напрямую.

Доверие и локальное лидерство

Мы заинтересованы в том, чтобы слышать разные мнения. Любой сотрудник может предложить изменения или улучшения, и если идея интересная — получить одобрение опробовать ее в работе. Такие, казалось бы, незначительные детали дают людям понимание, что они — важная часть трансформации компании, ее стратегии и будущего.

Даже когда я понимаю, что действовал бы иначе, я все равно позволяю сотрудникам пробовать добиться цели по-своему. И когда у ребят все получается — я по-настоящему этому радуюсь. Если менеджмент будет контролировать каждое решение, работники никогда не научатся брать на себя ответственность. Тогда с локальным лидерством придется попрощаться, а без него невозможно развивать доверие и автономию в команде.

Свобода действий при четком понимании общих целей очень важна, так как приводит к автономности, повышению мотивации и здоровой атмосфере в команде.

Необходимо помогать работникам в профессиональном и личностном развитии, поддерживать их инициативы и идеи. Ведь тот, кто сейчас принимает первые важные решения и берет на себя ответственность на своем локальном уровне, через несколько лет будет занимать лидерские позиции на более высоких ступенях.

Конечно, порой сложно убедить руководство в необходимости модернизации и важности инициатив, которые хотят продвигать разработчики. Поскольку у продакт менеджмента стоит задача отдавать готовый продукт в обусловленные сроки, для них каждый девелопер, который неожиданно выпал из кодинга и, условно говоря, на неделю пошел развивать идею, которая может принести результат, а может и нет — это большой риск.

Например, у нас была ситуация, когда разработчики хотели сделать проект на новой технологии, но им не разрешали, потому что не было гарантии, что им удастся быстро и успешно реализовать эту идею. Поэтому ребята использовали время, зарезервированное для инноваций и обучения, чтобы создать пилотный образец и продемонстрировать преимущества нового функционала. Увидев демо, менеджмент пришел в восторг и позволил девелоперам довести разработку всего проекта на новой технологии.

Однако часто бизнес вынужден работать по жестким правилам, поэтому не все инициативы удается реализовать из-за нехватки времени и ресурсов. Тем не менее, если есть возможность выделить время на проработку идеи, я всегда ее поддержу, так как это реализация потенциала сотрудников, и также инвестиция в будущее компании.

Широкие возможности для профессионального и личностного развития

Каждый сотрудник знает, что можно расти в разных направлениях — не только вглубь непосредственной специализации, но и через реализацию других своих навыков. Допустим, в моей команде есть девелопер, которому комфортно в разработке, но в то же время он круто коммуницирует с людьми, разбирается в том, где и какие нужны изменения, и понемногу начинает брать на себя все больше инициатив по этой части. Тогда я начинаю размышлять, не предложить ли ему другую позицию — например, Scrum-мастера.

Я всегда стараюсь придумать оптимальное решение и найти, где и как сотрудник сможет лучше раскрыть себя, а компания получит от этого пользу. Поэтому когда кандидаты на интервью спрашивают, кем у нас можно стать через пять лет, я отвечаю: «Кем вы захотите». И это правда. Так как в основном все зависит от инициативы сотрудника.

Я считаю, что счастье на работе напрямую связано с возможностью нормально реализовать себя как личность. Чтобы не было такого, что ты работаешь лишь для того, чтобы заработать денег и когда-нибудь в будущем наконец заняться своим любимым делом. Важно ценить личные интересы человека и пытаться совместить их с интересами компании.

Бывают ситуации, когда это невозможно, но чаще всего какие-то варианты есть. И если хотя бы несколько часов в неделю человек сможет заниматься тем, что его искренне интересует — это уже что-то. Например, некоторые наши сотрудники реализуются как преподаватели и коучи, а другие — как организаторы внутренних корпоративных программ.

Зачем это компании, если она платит человеку за работу, а не за какие-то дополнительные активности? Часто это помогает повысить уровень мотивации сотрудников и как результат — продуктивность и качество их работы. А еще возможность проявить себя в разных направлениях способствует тому, что люди задерживаются в компании надолго. Также это шанс найти новые направления и инициативы, которые могут улучшить работу компании и раскрыть будущих лидеров.

Жизнь вне работы

Как у руководителя подразделения, у меня есть бюджет на тимбилдинги. Я считаю, что они играют важную роль в сплочении команды — позволяют лучше узнать друг друга и уйти от впечатления, что мы обсуждаем исключительно рабочие дела и проблемы. Поэтому, если команда решит устроить турнир по покеру, поехать на дегустацию сыров или в горы, посетить музей или поиграть в настольные игры — я только за. Мне важно знать ребят из моих команд не как сотрудников, а как личностей.

Переход на удаленную работу немного усложнил процесс поддержания командного духа и взаимодействия. Ведь если раньше люди постоянно видели друг друга в офисе и могли обсуждать как рабочие проблемы, так и позитивные моменты, связанные с работой и не только, то сейчас редко кто созванивается просто, чтобы похвалить друг друга и поделиться новостями.

Чаще необходимость в коммуникации возникает, когда что-то пошло не так, и нужно срочно исправлять ошибки. Естественно, что это создает некий негативный контекст. Очень важно уделять время не только кризисной коммуникации, но и обсуждению успехов и каких-то личных тем. Поэтому переход на гибридный формат работы в офисе и удаленно является здоровым компромиссом для поддержания командного духа.

Общение с командой

Дважды в год мы проводим глобальные опросы, которые позволяют отслеживать мотивацию сотрудников, качество их взаимодействия и т.д. В них принимают участие не менее 80% сотрудников, а после получения результатов менеджеры организовывают сессии с командами, чтобы обсудить самые горячие вопросы и понять, что можно изменить.

Также работа по методике Scrum предусматривает проведение фидбэк-сессий и ретро-митингов, направленных на поиск возможных улучшений в команде и за ее пределами. Однако не стоит превращать такие инструменты в погоню за цифрами.

В случае конфликта в команде я прежде всего разбираюсь, что лежит в его основе, а потом могу провести коучинг-встречи отдельно с каждой стороной. Я знаю о техниках фасилитации, когда руководитель встречается сразу со всеми участниками конфликта, но иногда встречи один на один целесообразнее, поскольку дают больше шансов выйти на тот уровень доверия, который поможет найти мотив конфликта и его решение. Тогда как в условиях фасилитации обе стороны могут надеть несколько слоев защиты и так и не открыться.

Итоги

Вот пять советов, как создать атмосферу доверия в команде.

  1. Забудьте про микроменеджмент, дайте командам возможность самостоятельно принимать решения в своей зоне ответственности и постоянно работайте над расширением этой зоны.
  2. Не давайте готовые ответы. Даже если вы уверены, что знаете, что и как нужно делать — позвольте другим нащупать собственный путь.
  3. Помогайте сотрудникам реализовывать свой потенциал: не втиснуть человека в нужную вам должность, а найти роль и/или инициативу, которая позволит максимально раскрыть потенциал человека.
  4. Уделяйте время неформальному общению — это поможет сотрудникам сделать работу органичной частью своей жизни.
  5. Регулярно общайтесь с каждым членом команды, чтобы понимать, удовлетворен ли он процессами, возможностями для роста и т.д.

Когда в фокусе доверие и взаимодействие коллег, обязательно найдутся верные подходы и решения. Надеюсь, наши подходы пригодятся и вам.

👍НравитсяПонравилось5
В избранноеВ избранном6
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Звучить, начебто крута компанія в якій хочеться працювати.
Таке враження, що ви дуже багато уваги приділяєте добробуту співробітників та процесам.

Когда в фокусе доверие и взаимодействие коллег, обязательно найдутся верные подходы и решения.

Як на мене, то в фокусі ще має бути результат.
Мені не вистачило трохи структурності в статті.

Було б добре побачити наступну статтю автора вже державною мовою.
Або хоча б англійською.
Адже після розпаду СРСР російську мову, на щастя, майже перестали вивчати в Україні.
Зараз російську мову в Україні вивчають у школах лише близько 10% громадян.
Що робить матеріали російською незручними для ознайомлення або й узагалі незрозумілими для молодших поколінь.

Переведи и рядом запости со ссылкой, мы ее залайкаем чтобы в топе была, думаю человек 10 будут тебе очень благодарны за локализацию

какую объективную проблему в понимании материала создал автор поделившись своим опытом на русском языке?

По данным того же опроса:
22% не довольны зарплатой
10% не нравится организация в офисе и/или удалённой работы
13% не довольны графиком работы
33% не получают адекватного фидбека (это жопа, ребята)
47% не не имеют современных инструментов и технологий на проектах (не хотите написать, чего так?)
20% не не считают менеджмент компетентным и профессиональным (это не звоночек, это набат)
20% не не готовы рекомендовать компанию

Однако и тут не обойдётся без поправочек: Отзывы написаны под принуждением. И «попросили добровольно» оставить отзывы тех, кто в целом доволен, и что ещё важнее, получает больше денег и занимает не самые низкие ступеньки в иерархии.

Первый же отзыв, который написан без бюрократизма, своими словами — и вот вам AS IS:
в силу того, что основной язык — АПЛ (который актуален только в 2х компаниях по всему миру), начинается слабый рост ЗП, но при этом возникают бешеные нагрузки. Последние связанные со спецификой кодовой базы, которое древнее, как сами знаете что. А фичи деливирить нужно было еще вчера. Имхо, лучше 1 год поработать, параллельно уча Java/C#, а потом уйти. Засиживаться в этой компании — глупо и не целесообразно.

Ну и отзывы по рекрутингу: тупо потратили время кандидатов, фидбека нет, тупые задачки уровня «угадай какой ответ мы считаем правильным, прочитав его в интернетике».

Как туда войти:
Доречі, в компанії дії реферальна система, то есть входить через рекрутинг смысла нет вообще совсем, наведите контакт на любого сотрудника, и он расскажет как пройти маразматические квесты.

Существеннейший минус:
в SimCorp нет никаких глупых метрик , есть только фидбек.
Это значит, что там нет и умных метрик. Есть только личные симпатии по сути. Это достаточно быстро приводит к формированию «дружного коллектива», который будет против новичков, если они инициативны. Зато хомячки и планктон проходят этот фильтр идеально, вписываясь в среду обитания.

В целом, отзывы красноречивее статьи: работать в SimCorp абсолютному большинству понравится. Это устоявшийся бизнес, с низкими рисками. Но если вы привыкли к другой среде обитания, если вы активны и требуете лояльности к ошибкам, истекающим из риска, если вы хотите подержать в руках ответственность как сущность выгоды, а не наказания — поищите что-то другое.

PS. Конфликты здесь недопустимы (то есть недопустимы к озвучиванию). Откуда знаю? Словарный запас. У людей, которые не боятся обсуждать вещи, в которых могут оказаться не правы (или правы, но не допущены к решению) — словарный запас чуть иной.

Новичкам — с одной стороны, да, советую: опыт промышленного производства кода очень даже полезная вещь. Но следует понимать, что выгорание вы здесь получите очень быстро, если не понимаете, с чем имеете дело с точки зрения менеджмента. Учитывая, что компания большая, уверен на 98%, в ней есть комьюнити, по сути дублирующее среднее звено менеджмента, и принимающее те решения, которые менеджмент боится обсуждать. Входите туда как можно быстрее, и вакцина от выгорания вам обеспечена.

Если бы этого комьюнити не было, отзывы о компании были бы другими, а из компании стоило бы драть когти. Если его уничтожат (это наиболее вероятный сценарий), компания рухнет под собственным весом очень быстро. Потому что внутренний менеджмент как система начисто потерял основной функционал. Вот об этом, собственно, и статья — от первого лица.

Возможно так когда-то было, я точно не знаю. Мой лучший друг и моя дочь работают там уже 2 года, да и я сам имел удовольствие посотрудничать. Суммируя весь наш опыт, могу однозначно сказать, кстати без принуждения сверху, что последние два года прошли в дружественной атмосфере взаимопонимания и поддержки. Как и в любой организации всегда надуться какие-то отрицательные моменты — на всех не угодить. Я прокомментирую свое отношение к указанным цифрам.

«22% не довольны зарплатой»
Например, я всегда недоволен заплатой, даже если она была бы самая высокая в мире и я такой не один. Сколько таких нас в этих 22%, может все 22?

«10% не нравится организация в офисе и/или удалённой работы»
Мы в команде не можем все единогласно выбрать пивбар для тимбилдинга ;-), всегда кто-то идет на компромисс. А у Вас всегда всем все нравиться?

«13% не довольны графиком работы»
Я не могу раскрыть внутренний распорядок, но мое личное мнение лучше только 6-ти часовый рабочий день в 4-х дневной рабочей неделе. Возможно кто-то из 13% тоже так считает.

«33% не получают адекватного фидбека (это жопа, ребята)»
Тут скажу только, что упомянутые мной люди и я сам на это не жаловались ни разу.

«47% не имеют современных инструментов и технологий на проектах (не хотите написать, чего так?)»
Я напишу, когда Вы проектируете продукт сам, то Вы вольны выбирать все что захотите, но если Вам нужно поддерживать продукт написанный, скажем, на Fortran 77 то может оказаться, что Вы не сможете переписать все на C#/Java/JS/Python и даже на Fortran от Intel по целому ряду причин, среди которых экономическая целесообразность и, как ни странно, требования клиентов.

«20% не считают менеджмент компетентным и профессиональным (это не звоночек, это набат)»
Компания работает на рынке с жесткой конкуренцией 50 лет. Все эти 50 лет компания «кормила» кучу семей сотрудников и надо сказать кормила не плохо. Посмотрите курс акций компании сегодня и его динамику, особенно за последние годы и ответьте «Вы действительно верите, что менеджмент некомпетентный и непрофессиональный?». Может быть точка зрения этого менеджмента просто не совпадает с Вашей и в этом суть проблемы?

«20% не готовы рекомендовать компанию»
«Я не только готов, но и рекомендую. Рекомендовал другу и дочери.»

И еще одна вещь ;-), я не «шишка» и не любимчик боссов, я простой программист без каких либо привилегий. Мне не платили за этот ответ. Просто Комментатор привет цитаты из отзывов, как минимум 5 летней давности которым я тоже поверил когда-то давно и не пошел на собеседование в то время.

P.S. И не забывайте из 10 недовольных 9 расскажут остальным, а из 10 довольных только 1 поделится с другими. Как-то так ;-) Возможно этот пост стимулирует тех 9-ых кто молчит и кому нравиться заполнить анкеты.

А я что-то не то сказал? Большинству понравится. И заметь, это не моя точка зрения, я лишь читаю связи между словами. Зависимо от того, что человек думает, он всякий раз иначе связывает слова. И даже если бы я присутствовал внутри компании, настоящую информацию о связях я бы видел именно благодаря общению. В устном общении ещё бы выдавали паузы — какие слова просто клише (большинство), какие имеют смысл, а какие — в буквальном смысле удерживают в себе процесс принятия решений.

А ещё, для меня в силу опыта не являются загадкой мотивы в иерархии. Потому, я вижу не только настроенную иерархическую башню, но и «растяжки», дающие ей стабильность. Равно как и их отсутствие.

Ваш отзыв лишь подтвердил другие: компания находится на рельсах стабильности, и всем, кто стабильность любит, она понравится. Если не полезет в ДияСити, ибо это приговор. Огромен риск, что в таком решении персонал не спросят, решение будет принято единолично.

Да, я верю, что менеджменту нет стимула быть компетентным, это наказуемо каждый раз. Пусть и не жёстко пока, но для формирования поведения достаточно мягких стимулов. Потому, даже те, кто знают, что делать, и умеют принимать быстрые решения — не станут этого делать через прямые иерархические связи. Потому что их сочтут паникёрами и они лишатся карьерного роста.

Так что не надо оправдываться. Я же просил — написать объективно о том, что в компании хорошо. Да, есть компании, работающие со старыми проверенными технологиями, а не с новомодными стэками, которые дохнут быстрее чем их успеваешь учить, и находятся в состоянии недоделок всегда, и дальше только хуже. Что мешает об этом рассказать? Тут на DOU даже про SAP писать пытались, чем вы-то хуже?

И да, «стабильность» — лишь иллюзия. Кто-то видит нерушимые основы, я вижу процесс, который должен быть живым, чтобы этим самые основы удерживать от разрушения, а когда всё же разрушаются (этот процесс неустраним), требуется «зона роста», которая создаёт их заново. Вот где я вижу некомпетентность менеджмента: ни слова об этих зонах роста я не услышал. Но то что я услышал, свидетельствует об их наличии за пределами формальных связей. Результат — компания будет умирать десятки лет вместо крушения за полгода. Но одно неосторожное решение, на кшталт вступления в ДияСити, и всё рухнет как колосс на глинянных ногах.

PS. Таких компаний на самом деле не хватает в Украине. Именно они, а не бодишопы, на самом деле способны производить кадровый ресурс. В налаженном процессе люди получают навыки быстрее, чем где бы то ни было. А поскольку нет постоянного стресса (у 9 из 10), эти навыки не теряются. Чего не скажешь о навыках управления, для не-производственных кадров там очень легко выгореть, и очень быстро.

Лучше расскажите о продуктах компании, что вы собственно делаете. Этим привлечёте «свежую кровь».

Мне показалось, может я не прав, что Вы рассмотрели ситуацию с позиции «стакан наполовину пуст». Изменения в компании и подходы к решению проблем, которые я видел мне очень нравятся, и я решил высказать свое, субъективное, видение ситуации и так уж совпало что оно лежит в рамках «стакан наполовину полон» :-)
Про продукт, я надеюсь, напишет кто-то из компании, а я попробую в двех словах рассказать о языке программирования на котором написана часть этого продукта. Это APL, язык ориентированный на обработку массивов данных и в котором есть только числа, символы и функции и все! Нет служебных слов, конструкций «if then else», «for do» и т.п. Но все эти отсутствующие вещи можно реализовать средствами языка. Набор стандартных функций футуристичен. Например, ↑↓⊂⊃⊆⌷⍋⍒⌿⍀⍪⌽⊖⍉⍨⍨∘⍤@. Каждый символ — это самостоятельная функция! В начале я был немного шокирован: «Как же без if?», «Как же без for?». Потом я увидел элегантные решения типовых задач на APL и пришел в восторг. APL — элегантный, красивый и мощный язык программирования. Меня до сих пор мучает один вопрос, почему в Голивуде изображая компьютера космических кораблей пришельцев показывают всякую чушь, а не работающую программу на APL? Экран с работающим интерпретатором APL выглядит завораживающе и при этом эта программа может действительно моделировать, например, магнитные аномалии! Я влюбился в APL.

Почему наполовину? Почему стакан? У всего своя роль, и повторюсь, есть люди, которым там понравиться очень.

Для меня APL является бредом шизофреника, и надо иметь хотя бы в лёгкой форме гипервозбудимость участков мозга чтобы этот язык понимать. Такими же свойствами, но в меньшей степени, обладает Scala — тем не менее, есть и проекты на ней, тысячи их, и последователи, и адепты.

Грубо говоря, просто не все могут это осилить. Большинство — НЕ сможет. И потому цена ведения проектов на этих языках как правило выше. Но если прокачать скиллы нахождения людей с требуемым складом ума, себестоимость можно успешно ронять, равно как и снижать зарплаты, притом даже ниже рынка.

Так что можете спокойно написать полноценный топик на DOU. В аккурат чтобы привлечь людей и тем самым снизить себе перспективы зарплаты на достаточно узком рынке. Just Do It! Или вы не желаете добра и процветания своей компании?

Я уверен, если бы Вы уделили APL хотя бы один час, то Вы бы обнаружили, что выучили этот язык и возможно написали бы опровержение самому себе ;-) Конечно за час Вы не начнете писать захватывающие поэмы на этом языке, но вполне сносно изъяснять свои мысли сможете, а далее только практика. APL это, ну очень, простой язык, на котором можно написать сложный продукт. APL похож на язык арифметики в котором, грубо говоря, если числа и «+„, “-„, “*», «/», «=», скобки, пара-тройка правил и все! Но сколько можно сказать на языке арифметики! В APL есть числа, функции, скобки, пара-тройка правил и все. Все остальное это синтаксический сахар и библиотека функций, как можно назвать такой язык сложным?! Прошу не путать легкость изучения языка с изучением всех библиотек и проектирования на нем, хотя последнее тоже не слишком уж сложное. Пример из жизни, на моих глазах 3 человека, двое из них без какого-либо опыта вообще, за два месяца прошли курс по APL и написали курсовую работу. Так что APL не проблема, проблема разобраться в бизнес логике здоровенного продукта.

P.S. Я разрабатываю программное обеспечение уже 30 лет, все эти годы охотно делился знаниями и опытом, постоянно привлекал людей и это ни разу не сказалось негативно на моей зарплате или трудоустройстве.

Спасибо, с меня матана хватило. Не путайте синтаксический сахар и требование превращать этот «сахарок» в галлюцинацию в голове. Вместо того чтобы писать читабельный код.

Подписаться на комментарии