Как удаленная работа меняет отношения внутри команд

Меня зовут Михаил Вигдорчик, я кандидат медицинских наук, психолог-психодиагност, психоаналитик, бизнес-тренер, сооснователь Soul* Lab. На протяжении 30 лет я помогаю тимлидам любого уровня понимать себя, своих людей и процессы в командах. В девяностых создал успешный диагностический софт для профотбора и делаю это снова, на новом уровне, в рамках Soul* Lab.

В этой статье я расскажу, что происходит с нами в условиях нарастания объема «удаленной работы», о биологических причинах того, почему все происходит именно так, что с этим делать, на что смотреть.

Большой сдвиг

В 2020 году в связи с ростом популярности форм «удаленной работы» началось переосмысление самого понятия «работа». Происходит очередная глобальная смена отношений «сотрудник — работодатель» в сторону партнерства как вектора на большую взаимную ответственность и удовлетворенность отношениями. Мы все наблюдаем подтверждающие эту волну тренды:

  1. Признание проблемы эмоционального выгорания; процесс поиска и отработка инструментов профилактики выгорания через wellbeing с одновременным поиском способов повышения эффективности.
  2. Уход талантов во freelance; рост доли freelance-специалистов в командах как форма проектного найма недостающих компетенций.
  3. Феномен Yolo как глубинная потребность в эмоциональном удовлетворении от работы, поднявшаяся на поверхность в виде массового исхода сотрудников. В Штатах это явление уже наблюдается, и его успели назвать Great Resignation.

Во всем этом есть две хороших новости:

  1. Недовольны не только ваши люди. Недовольны вообще все, включая руководителей.
  2. Эту волну руководитель любого уровня может использовать, если вовремя перестроится на более сложное понимание своей роли не только как организатора бизнес-процесса, но и архитектора отношений.

Давайте ответим на вопрос, зачем человеку работа как таковая.

Первая причина — структурирование времени.

Вторая — создание продукта.

Третья — позитивный аффект командного взаимодействия.

В этом тексте мы коснемся первой и второй причин, но сфокусируемся на третьей как наименее изученной и наиболее актуальной в связи с тотальными сдвигами отношений человека и его работы.

Деньги важны, но они игрок второго плана.

Структурирование времени

Офисные сотрудники, перешедшие на удаленную работу, согласятся, что работа нужна для структурирования времени, так как безделье, ожидание работы, которая не приходит, утомляет человека больше, чем работа.

По этой причине даже заключенные предпочитают общие камеры одиночкам и занимают время доступными им занятиями: общаются, читают, изучают языки, осваивают новые профессии. Если структурирования времени в деятельности и общении не происходит, мы начинаем структурировать свой внутренний мир.

Возникает эффект интроспекции — просмотр внутреннего кино. Мысли усложняются, и в бесконечном диалоге с самим собой человек «пережевывает» страхи, воспоминания, чувства и потребности, которые отрицать, подавлять и вытеснять в привычном графике «дом-работа» проще.

Создание продукта

Деятельность помогает избавиться от тревоги. Через создание продукта происходит наполнение смыслом деятельности, жизни. Осмысленная занятость обеспечивает защиту от теневого содержания и способствует созданию чувства безопасности — в окружении, команде, во времени, в пространстве/месте.

Цикличность командной жизни и аффект командного взаимодействия

Независимо от того, вживую или онлайн происходят групповые процессы, они имеют свою последовательность, то есть цикличны. Согласно теории Уильяма Шутца, можно выделить три стадии межличностного взаимодействия группы, на которую с биологической точки зрения можно смотреть как на стаю.

Первая фаза — «включение», присоединение

Стадия создания группы и запуска ее группового процесса. Это фаза называется «включение». По сути, это период знакомства, когда каждый показывает свойства и компетенции, на основе которых мы хотим, чтобы нас воспринимали другие.

Проблемой на этой фазе может стать отсутствие корпоративных стандартов, проявляющееся в неритмичности встреч, в нарушении сетевого этикета, в разных «языках» и стилях общения. Разная скорость и тональность речи, разная сложность языка препятствуют включению.

Прямо или косвенно мы рассказываем, кто мы, чем увлекаемся, кто нам нравится и не нравится, мы притираемся. На этой фазе мы считываем первичные сигналы о культурно-ценностном уровне новых коллег — манеры, стиль, язык, первые реакции. Здесь ключевое — совпадение интенсивности, «температуры», общих мотивов и тональности коммуникации.

Если на этом этапе совпадение случилось, люди начинают действовать как группа. Тот, кто не принимает групповой стиль коммуникации, из общности группы выходит и может уволиться/не пройти испытательный срок или остаться «человеком-функцией» за пределами команды. В практике IT-проектов фаза включения — это чаще всего решение о совместной работе.

Недавний пример из практики: PM дал согласие на работу в команде, но на этапе согласования техзадания, договора и алгоритмов совместной работы стал «выпадать» из ритма и температуры, языка коммуникаций. При этом процесс был двухсторонним — по выражению остальных участников, команда его «не чувствовала своим». В итоге проджект менеджер вышел из проекта до начала активных действий, команда его не удерживала.

Важно понимать, что в этом случае ни PM, ни члены команды не были не правы — не все со всеми стыкуются, это абсолютно нормально. Подобный финал не связан с профессиональными компетенциями, это вопрос эффективности включения как естественной функции межличностного общения.

Специалисты могут быть компетентными, но не способными работать вместе, если не завершена первая фаза. Работа есть, а чувства команды нет. Что мы в этом случае чувствуем, как думаем и действуем? Если группа «не включилась», это чувствуется как отсутствие единого коммуникативного пространства, когда каждый занимается своим делом, не зная и не интересуясь, чем занимается другой. Когда заданный вопрос повисает в воздухе. Когда в ответ на запрос нам выдают бесполезную информацию. Когда нет групповых привычек общения, устоявшихся ритуалов встреч, поиска решений, празднования. Когда есть кто-то, кто идет против течения и не включается, откровенно отмораживается и создает у других впечатление, что можно себя так вести «безнаказанно».

Если кандидат в команду не вписывается стилем и интенсивностью коммуникации на этапе включения, у участников взаимодействия возникает сомнение в нужности человека, даже если специалист в принципе ценный. Такого человека группа «выталкивает».

Вторая фаза — «контроль»

Ее назначение — построение неформальной групповой иерархии. Формальный лидер имеет значение, но не обязательно будет принят во всех смыслах этой роли. Руководитель, который назначен, встречается с осознанным и неосознанным сопротивлением сложившейся до него команды. Тимлид, собирающий команду с нуля, в более выгодном положении. Формальный и неформальный лидер могут совмещаться в одном человеке, а могут быть представлены разными людьми.

На фазе контроля группа через итерации взаимодействия проясняет, кто на кого влияет, чье мнение весит больше. В этом срабатывает совокупность факторов. Экспертность, процент голосов, уступчивость, сила духа, степень ответственности, уверенность. Кто носитель видения «куда идем, с какой скоростью», кто кому ставит задачи, кто является организующим ядром, кто инициирует, кто поддерживает, кто завершает?

На этой фазе возникает групповая полярность как отношение между формальным и неформальным лидером. Если лидер совмещает обе роли в одном лице, это провоцирует возникновение авторитарности. Когда лидерство распределено, то вопрос, насколько неформальный лидер стремится к влиянию. И если позиции формального лидера ослабляются (не хватает компетенций, совершает ошибки), то фокус авторитета смещается на неформального, и вопрос смены власти зависит от того, насколько неформальному лидеру выгодна революция.

Пример для иллюстрации по фазе контроля: основатель компании, который выполняет функционал СЕО, позвал в команду сильного специалиста, который на одном из совещаний публично подверг сомнению решения СЕО. Команда была вынуждена решать, на чьей она стороне. Выбрала основателя, специалист из команды ушел.

Когда вторая фаза пройдена, возникает третья — фаза аффекта или близкого эмоционального сплочения.

Третья — фаза «аффекта»

На этой фазе участники группы определяют близость или степень эмоциональной дистанции друг с другом. Здесь играют роль неформальные отношения. По сути, это фаза дружбы между членами группы, где определяются групповые рамки, стандарты, границы, дистанция. Можно говорить о парности, обычно группа выстраивает отношения попарно. Людям проще взаимодействовать вдвоем, сколько бы ни было людей в группе. В группе из трех человек будут возможны три рабочие пары, а в группе из четырех — 6 пар. В больших группах возможны кластеры, в которых происходит более тесный обмен. Совместные поездки, корпоративы оффлайн способствуют формированию и укреплению эмоциональных неформальных связей.

Иногда цикл «ломается»

Когда и если три фазы пройдены, возникает ощущение «мы». Неформальные отношения, ставшие возможными на третьей стадии, способствуют большему раскрытию членов группы. Это возвращает группу к повторному прохождению цикла через новую фазу включения/присоединения. Но это идеальный вариант.

Работая с командами, тестируя ее участников, порой мы видим «застывшие» процессы. Когда простой договор не подписывается неделями, когда вместо того, чтобы делать дело, коллеги перекидывают друг на друга ответственность. Когда задерживают информацию или, наоборот, дают слишком много ненужной, имитируя результат.

Наблюдая такую картину, мы понимаем, что группа не прошла фазу контроля, не распределила власть и зоны ответственности. В таком случае она может начать дробиться на мелкие подгруппы «дружбы против кого-то». Все это тормозит развитие фазы аффекта, так как к ней люди приходят уже с грузом недовольства. А это, в свою очередь, нарушает выполнение функционала, нормальное течение бизнес-процессов, внутреннюю клиентоориентированность.

«Акела промахнулся»

Иногда вместо «включения» происходит «контроль». Лидер раскрылся на аффекте, и группа увидела, что он слаб. В разных корпоративных культурах на это реагируют по-разному. Могут дать второй шанс, а могут и подтолкнуть падающего, чтобы он в полной мере раскрыл свою некомпетентность.

В такой ситуации вполне вероятно, что кто-то изнутри группы инициирует пересмотр иерархии. Цикл разворачивается в обратном порядке. Группа уходит на фазу контроля, внутри нее происходит иерархическая перестройка, и после этого группа идет на фазу включения, а не аффекта. Где заново, в новой иерархии, раскрывает или прописывает новые свойства участникам группы, и уже после переходит на фазу аффекта, меняя предпочтения в дружбе и неформальных отношениях. После этого снова возвращается на фазу контроля.

Простой пример из жизни. Лидер решил собрать группу на шашлыки, чтобы познакомиться поближе. Выпив лишнего, начал вести себя агрессивно и глупо. После возвращения люди не захотели с ним работать, так как больше ему не доверяли. В этом примере группа должна была более глубоко познакомиться, но вместо этого ушла на фазу «контроля», то есть принятия решения по иерархии.

При сломе цикла распад группы неизбежен. Чтобы группа возродилась, должна «отмереть» ее часть, и тогда цикл развернется в прямом, естественном порядке.

Что происходит в удаленном режиме?

Производя «продукт», мы чувствуем себя в устойчивой системе координат и безопасности. Когда это происходит вживую — все понятно. Мы видим людей, говорим с ними, считываем невербальные сигналы. В офлайн все реально. Онлайн меняет условия. Формально общение у нас есть, но когда люди — картинки на мониторе — такое общение не непосредственное, но опосредованное.

Фаза включения растянута. Фаза контроля становится более формальной. Фаза аффекта не может быть сформирована, потому что уходит понятие «приятно-неприятно». Особенно, если нет видео-контакта. Уходит тонкая невербалика, тактильность, полнота коммуникаций. Эмоции, которые возникают, сбрасываются человеком не внутри группы, а вне ее. Отражение этого процесса в виртуальном мире — «жизнь» в соцсетях.

Фаза аффекта возникает неизбежно, но уходит не внутрь группы, а в семью, к друзьям или в атмосферу коворкинга. Групповой процесс является незавершенным, группа не делается группой, «стая» не формируется. Нам не хватает живого контакта, а кажется, что не хватает общения вообще. Возникает рефлекторное увеличение рабочего дня, чтобы добрать тепла от коммуникации — но качество заменяется количеством.

В IT все еще сложнее. Программисты производят, как правило, часть продукта, а не продукт целиком, потому возникают сложности с удовлетворенностью от работы. Отчасти эту удовлетворенность дарили великолепные офисы, как места, напоминающие фантазии об идеальном — с авторским дизайном, зимними садами, теннисными столами, музыкальными вечерами, йога-студиями, лаунж-зонами для ощущения деятельной общности в правильном месте, для воплощения мечты об идеальном образе жизни. Чтобы из нее не хотелось уходить в серую реальность.

И все это, доступное ежедневно, как и тепло аффекта, «съел» локдаун. У людей осталась хорошая зарплата, но этого недостаточно. Неосознанное желание завершить формирование группы может побуждать включаться в другие команды для завершения процесса или создавать новые группы в поисках аффекта. Эмоциональная неудовлетворенность должна быть чем-то компенсирована. Деньгами, на которые можно купить эмоции. Завышенными ожиданиями от семьи и друзей. Но вряд ли это помогает, скорее приводит к усугублению эмоциональной неудовлетворенности.

Удаленная работа нарушает принцип биологической стайности. Ремоут-сотрудники менее связаны с командой, следовательно им проще покинуть проект, принять предложение другой компании. Повстречав хантера с элементами эмоциональной теплоты, специалист может переходить в другие команды в надежде на эмоциональную удовлетворенность.

Вскоре нам стоит ожидать множество специалистов, «бродящих» между удаленными командами, и людей, имеющих спровоцированный эмоциональной пустотой экзистенциальный кризис, а также роста обращений к психологам, консультантам, коучам. Роста зависимостей — алкогольной, наркотической, игровой. Появления виртуальных семей в поисках тепла (что является ловушкой). И в конечном итоге — к снижению мотивации достижения, нарушению сроков и обязательств.

Что делать тем, кто «пасет котов»?

Вернемся к мысли о том, зачем человеку работа. Структурирование времени. Создание продукта. Позитивный аффект командного взаимодействия.

Вкусив возможности создавать удаленные команды, нанимая сотрудников из любого города, корпоративный мир едва ли откажется от такой привилегии в ближайшие годы. Специалисты, получившие возможность жить в любом месте, работая на свою привычную компанию, тоже вряд ли вернутся в офисы для работы в прежнем режиме. Менеджерам придется изобрести альтернативные способы обеспечения цикла команды на фазе аффекта.

На что обращать особое внимание, выращивая из группы команду?

На этапе рождения команды главной заботой тимлида должны быть не столько эффективность и результативность, сколько отношения. Без настройки «внутренней эффективности» не стоит рассчитывать на достойные показатели, свидетельствующие о «внешней эффективности».

  1. В начале важно способствовать возникновению контакта, первичного интереса друг к другу, формированию рабочих пар. Начиная с себя — лидер тоже часть команды.
  2. Дальше стоит обратить внимание, как структурируется время: насколько ритмично проводятся встречи, сколько времени отводится на производство продукта, а сколько на уточнение задач.
  3. Способствовать распределению зон ответственности, чтобы каждый взял свою часть. Наблюдать, как люди объясняют причины задержек. Как каждый понимает свой вклад в общий продукт. Фиксируется ли завершение этапов.
  4. Замечать, есть ли стремление и потребности в неформальной коммуникации.
  5. Обеспечивать финансами, временем, организовывать живой контакт не реже одного раза в квартал и обязательную видеосвязь как на общих совещаниях, так и в парной работе.

Все это повышает нагрузку на руководителя в самом начале, требует внимательности и характера, особых «архитектурных» навыков в построении команды, инструментов тестирования soft skills и поддержания внутригрупповой атмосферы. С другой стороны, если игнорировать командную архитектуру в самом начале, придется бесконечно разруливать конфликты и проталкивать застревающие процессы.

Что делать, если я не тимлид?

Если по прочтении этого текста вам стали понятнее процессы, происходящие в вашей команде, вы уже вооружены знанием. Пусть вы не имеете полномочий изменять процессы, но точно можете сказать своему руководителю о том, чего вам лично не хватает на этапах формирования команды, как можно лучше структурировать время, и какую роль хотите играть в создании общего продукта.

Напоследок

Медленно, но верно мир будет вынужден двигаться к более естественным формам сотрудничества человека и его работы на основе понимания биологических механизмов формирования групп, природы лидерства и предпринимательства. Вероятно, в части компаний прямо сейчас HR трансформируется в TA (team architect) с передачей части функций от HR-команды тимлидам.

Непростые времена выносят наверх сильное и живое, и убивают слабое и ненастоящее. В этом тексте были описаны биологические механизмы формирования рабочих команд из набора специалистов. Опереться на биологию, оставшись людьми — самое надежное, что можно сделать в период кризиса.

👍НравитсяПонравилось6
В избранноеВ избранном9
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Когда команда работает в офисе — это профессиональная команда. Когда удаленно — это команда профессионалов. Не всем командам подходит удаленный формат, зависит от уровня софт и хард скиллов участников. United we stand.

Живу під Києвом. Раніше щоб бути на роботі в 9.00 потрібно було прокидатись мінімум в 7.30. Зараз прокидаюсь в 8.30 без ніяких витрат на дорогу, особливо часових.

Пятый год работаю на удаленке, могу адаптироваться к любой команде, найти общий язык с любым коллегой, даже с тем, которого ни разу в жизни не видела. Что действительно важно в работе — налаженные процессы и четкие требования к проекту. Эмоциональные и коммуникативные потребности удовлетворяются в других сферах жизни, тем более, коллеги могут быть разными людьми с абсолютно другими жизненными интересами.

А еще через чаты и прочие виртуальные каналы легче дистанцироваться от перегибов, типа дурацкие шутки, собирание на подарок в честь рожедния котеночка у вашего тиммейта, звиздежь не по теме когды ты в состоянии потока и можешь за часик сделать то что в опенспейсе делаешь целый день, никаких офисный воен за стулья и место у окна а не возле параши прохода где все проходят и здороваются с тобой за руку...

а кем вы работаете?

Хм, у меня же Линкедин привязан :)
Пхп разработчик я.

Не, я интроверт, лишнее общение мне не зайдет))

полностью поддерживаю. Добавлю, аффтар статьи реально ничего не знает. те же процессы давно были в продустовых компаниях с ресурсным менеджментом (восновном там, но и не только) когда тебя могут кинуть на любой проект, в любую команду, в любой момент, могут собрать команду за 2 дня на пару месяцев, кто не может войти в любую команду, на долго не задерживаются, и это было давно и без ысякого ремоута.. меньше нужно в оффшорках сидеть и не только их исследовать ).

Ми уже не будемо такими як до карантину.

Еще один плачь менджера который осознал свою нулевую ползеность/важность без офиса?
Судя по коментам кг/ам.
ЗЫ не читал но осуждаю :-)

А в офисе была отрицательной :)

Прочитай вслух голосом попа нараспев. То что батюшка в рясе читает — имеет примерно тот же смысл и ту же степень достоверности.

есть ли стремление и потребности в неформальной коммуникации

после того как мне попадались компании где неформальной коммуникации было чересчур много (где люди позволяют себе задавать неуместные вопросы или раздавать непрошеные советы по нерабочим темам) то отсутствие неформальной коммуникации мне не кажется недостатком — здоровье и самочувствие моего хомячка я могу и с подругой/мамой/сестрой обсудить, не обязательно посвящать в подробности хомячковой жизни моих коллег

Обеспечивать финансами, временем, организовывать живой контакт не реже одного раза в квартал и обязательную видеосвязь как на общих совещаниях, так и в парной работе.

в условиях нехватки девелоперов вангую что в описаниях вакансий те кто поуменее скоро начнут писать «у нас нет обязаловки включать камеру»

а за статью спасибо, особенно касательно струкрутирования времени и

зачем человеку работа как таковая.

Но если вы её заклеите — вас тут же спросят «вы чё!!!!!!!!!!!»

обязательную видеосвязь как на общих совещаниях, так и в парной работе.

У нас опубликовали исследование, что постоянная видеосвязь повышает уровень стресса. Провели опрос среди всех сотрудников, где все подтвердили это.
После этого на уровне вице президента сказали, что камера не обязательна, потому что ретивые менеджеры все равно требовали видео связи на всех митингах

Добрые фирмы всегда готовы спасти нашу социализацию и психосоматику, помочь расставить приоритеты и попутно структурировать время ритмичными встречами с целью прогрева позитивных аффектов. Спасибо, что вооружили нас этим знанием. Теперь профилактика выгорания через wellbeing сменила свой вектор на более эффективный, а цикл командной жизни стал рекурсией. Неосознанное желание завершить формирование группы стало осознаваемой потребностью, а деньги превратились обратно в эмоциональную удовлетворенность. Большое спасибо за живой контакт, тонко откалибровавший «внутреннюю эффективность», ощущение себя в устойчивой системе координат и безопасности восстановлено.

Хороший материал, особенно для меня — технаря-интроверта, которому пришлось переходить плавно (а иногда и сразу) в менеджмент

Пришлось, потому что хочу прямо влиять на продукт, реализовать амбиции, а не переживать как и куда перекладывать строки и integers ))

хочу реализовать амбиции

Если это интроверт, запишите меня в аутисты

Если «пришлось» , а не сам захотел и давно тянуло — то это приведет в среднедолгой перспективе к страданиям только.

Возможно ) Пришлось — это значит это единственный вариант, ведущий к нужному стратегическому результату

Давайте ответим на вопрос, зачем человеку работа как таковая.

.....

Деньги важны, но они игрок второго плана.

Oh, really?

Отчасти эту удовлетворенность дарили великолепные офисы, как места, напоминающие фантазии об идеальном — с авторским дизайном, зимними садами, теннисными столами

, а еще иногда с потными опенспейсами, коллегой, который не любит мыться, любителями стать за спинкой кресла и дышать в затылок, и обоссанными общественными унитазами.

для ощущения деятельной общности в правильном месте, для воплощения мечты об идеальном образе жизни.

А тряска в скотовозке до метро, втискивание в вагон и пересадочные станции, где вся толпа играет в пингвинов — это идеальный образ жизни или нет?

И все это, доступное ежедневно, как и тепло аффекта, «съел» локдаун.

Тепло аффекта, я так понимаю — это когда у тебя подгорает, что ты уже полтора часа стоишь в ежедневной пробке с работы домой, а тебя какой-то хрен подрезал и вклинился в твой ряд.

У людей осталась хорошая зарплата, но этого недостаточно. Неосознанное желание завершить формирование группы может побуждать включаться в другие команды для завершения процесса или создавать новые группы

Да что за чушь. У более общительных и экстравертных куча друзей-приятелей как было до локдауна, так и осталось, эти уж точно какое хочешь общение найдут. Интровертам этим формирования групп нафиг не упали что так, что так. Еще бывают спорт, хобби, которые требуют коммуникаций... А те, кто постарше и с кучей детей так и вовсе от тусовок и корпоративов отмораживались или убегали пораньше чаще всего.

Ок, какие прекрасные офисы, нам рассказали (пряник подан), а теперь, конечно же, никуда без кнута или страшилки

Вскоре нам стоит ожидать множество специалистов, «бродящих» между удаленными командами, и людей, имеющих спровоцированный эмоциональной пустотой экзистенциальный кризис, а также роста обращений к психологам, консультантам, коучам. Роста зависимостей — алкогольной, наркотической, игровой. Появления виртуальных семей в поисках тепла (что является ловушкой).

И внезапно взаимоисключающие параграфы — половина предыдущего текста, убеждающего о волшебных офисах и ужасных последствий жизни без них для рядового гребца, а оказывается, что

Специалисты, получившие возможность жить в любом месте, работая на свою привычную компанию, тоже вряд ли вернутся в офисы для работы в прежнем режиме.

Это как же так-то? Вот же ж глупенькие специалисты, не понимают своего офисного счастья :)

P.S. Бесспорно, существуют люди, которым нравится работать в офисе (не могут сосредоточиться в домашней обстановке, орут дети, напрягают домашние, до офиса пешочком 5 минут и т.д.). Поэтому имхо лучший выход — небольшой офис для желающих там сидеть (фиксированные столы для тех, кто хочет там работать ежедневно плюс временные места), либо предоставление места в коворкинге по запросу, если компания маленькая.

А тряска в скотовозке до метро, втискивание в вагон и пересадочные станции, где вся толпа играет в пингвинов — это идеальный образ жизни или нет?
ты уже полтора часа стоишь в ежедневной пробке с работы домой, а тебя какой-то хрен подрезал и вклинился в твой ряд.

Пробки в метро это что-то новенькое xD

Пробки в метро это что-то новенькое xD

Описаны варианты добирания в офис и в общественным транспорте, и на автомобиле. Что так, что так, трата кучи времени на дорогу и дискомфорт от этого — отстой.

а айтишники книг не читают? заходишь — открываешт книгу — едешь час — выходишь. 0 минут потерянного времени. магия! а 5-10 минут пешком пройтись даже врачи рекомендуют.

Несколько вопросов:
— зачем вообще ехать?
— понимает ли автор сего поста что при тряске и одновременном чтении убивается зрение.

Пробки в метро это что-то новенькое xD

Человек живет за Киевом, приезжает к ближ станции метро, дальше — на метро.

Человек живет за Киевом

Да и в Киеве локаций, куда до метро тоже надо чем-то приезжать, более, чем хватает... А еще без необходимости добираться в офис и распространением удалёнки открываются возможности для любителей жить у черта на рогах в маленьких городах и сёлах со своими домами, природой и т.д., тех, кто большие города не любит в принципе.

Мне это всё не актуально, до офиса 30 минут пешком или 10 минут на прямом тралике сидя, пробок вечером не бывает никогда, утром максимум 5 минут могу провести в пробке, но в 90% случаев это таки 10 минут на дорогу.

Если дело происходит в Киеве, то у меня для Вас очень плохая новость:
В этом городе крайне паршивый воздух. Регулярно входит в список самых грязных в мире. И это крайне вредно для здоровья.
А в офисе ситуация еще хуже — там концентрация вредных веществ еще выше

Итого: город + офис — Вы просто рискуете своим здоровьем

P.S.
Если есть дети, то там все еще хуже
Жить с ними с городах с грязным воздухом — очень плохо. Уже установлено прямое и крайне негативное влияние грязного воздуха на интеллект ребенка

Подавляющее большинство присутствующих здесь осознанно вредят своему здоровью куря и употребляя алкоголь и это их абсолютно не смущает.
Так и меня воздух в Киеве устраивает.
А вот что действительно подбешивало бы это 1,5 часа в одну сторону на работу ездить или жить в такой глуши, в которой ничего не происходит, а весь твой досуг после работы заключался бы в «повтыкать в экран» и приготовить еды.
Я хочу жить там, где напостой ивенты, ярмарки, веселуха на любой вкус, а не чисто гипотетически иметь возможность поехать в город, но по факту пользоваться ею раз в сто лет и не иметь никакой социальной жизни.

большнинство статтей про фиговый воздух в Киеве ссылаються на фейковый рейтинг IQAir. Советую нпотратить 5 минут и разобраться что и где они меряют и сразу станет понятно почему во время туманов в Киеве «плохой» поздух. А потому что с всех возможных показателей воздуха в Киеве меряется только один и он опеределяет количтество микрочастиц и камель жидкости в воздухе. И под эти капли жидкости в воздухе подпадает туман, который совершенно безвреден для здоровья, но дает возможность клепать всякую желтушную ерунду. печально что илита нации ведется на такую туфту. а в офисах говорят можно окна открывть. только тсссс.

Размер РМ2.5 частиц: 10 нм до 2,5 мкм
habr.com/...​company/tion/blog/396111

Радиус капель тумана обычно колеблется от 1 до 60 мкм. Большинство же капель имеет радиус 5–15 мкм при положительной температуре воздуха и 2–5 мкм при отрицательной температуре.
ru.wikipedia.org/wiki/Туман

а в офисах говорят можно окна открывть.

Я хочу услышать от Вас решение: 10-ти минутные проветривания раз в час большом os.

только тсссс.

именно тссс. в офисах значительной части людей нужды нет.

Обязательно буду иметь в виду как только к моему офису выкопают метро.
Все просто помешались на нём будто других видов транспорта нет, а, ВНЕЗАПНО, они есть и на некоторых маршрутах намного комфортней xD

будто других видов транспорта нет

в этом то и проблема — что они есть, что их нет, потому что в общем случае теми другими видами в Киеве из-за пробок и тянучек за вменяемое время не доехать

Это если жить в попе мира. Само собой, в центр с Троещины ехать будет ой как напряжно. Но что мешает селиться так чтобы было удобно добираться на работу?
Я ещё пойму тех, кто живёт вдвоем — нужно учитывать локацию второй половины, но у меня куча одиноких знакомых, которые осознанно селятся на той же оболони/позняках/академе, а потом рассказывают, как же им бедным сложно в центр ездить.

>> Отчасти эту удовлетворенность дарили великолепные офисы

Это вы так решили или есть статистика опроса людей? Что то не видел в сети возгласов какие опен спейс великолепные.

УДОЛИ!1!! сидиш там вдома не працюєш небось! а начальник і не знає! а в офісі всі ПАХАЛИ!!!111!

Отчасти эту удовлетворенность дарили великолепные офисы

Так пускай манагеры сами идут в свои великолепные офисы, наколются своей марихуаной и в жо## я###ся

Браво!

Тваринний магнетизм ©

Do it like they do on the Discovery channel

Сказ о том, как рабов из офисов на удаленку перевели

Ребята, хоть кто-то прочитайте)
Пошёл в каменты почерпнуть суть — а тут все такие же

прочитав і загалом з викладеним погоджуюсь, тому рекомендую все-таки зрозуміти суть зі статті, а не коментів

стаття довга. мінімум 40 секунд як тікток відоси вся подача інформації має займати

Прочитав. Нічого не змінилось. Все рівно засуджую.

навіщо читати копірайтерську діч з upwork. oru.

Не читав, але — засуджую.

еще не читал, но вангую что опять парят про полезность офисов

Nice try but no. Але допис мощний))

Подписаться на комментарии