Как удаленная работа меняет отношения внутри команд

Меня зовут Михаил Вигдорчик, я кандидат медицинских наук, психолог-психодиагност, психоаналитик, бизнес-тренер, сооснователь Soul* Lab. На протяжении 30 лет я помогаю тимлидам любого уровня понимать себя, своих людей и процессы в командах. В девяностых создал успешный диагностический софт для профотбора и делаю это снова, на новом уровне, в рамках Soul* Lab.

В этой статье я расскажу, что происходит с нами в условиях нарастания объема «удаленной работы», о биологических причинах того, почему все происходит именно так, что с этим делать, на что смотреть.

Большой сдвиг

В 2020 году в связи с ростом популярности форм «удаленной работы» началось переосмысление самого понятия «работа». Происходит очередная глобальная смена отношений «сотрудник — работодатель» в сторону партнерства как вектора на большую взаимную ответственность и удовлетворенность отношениями. Мы все наблюдаем подтверждающие эту волну тренды:

1. Признание проблемы эмоционального выгорания; процесс поиска и отработка инструментов профилактики выгорания через wellbeing с одновременным поиском способов повышения эффективности.
2. Уход талантов во freelance; рост доли freelance-специалистов в командах как форма проектного найма недостающих компетенций.
3. Феномен Yolo как глубинная потребность в эмоциональном удовлетворении от работы, поднявшаяся на поверхность в виде массового исхода сотрудников. В Штатах это явление уже наблюдается, и его успели назвать Great Resignation.

Во всем этом есть две хороших новости:

1. Недовольны не только ваши люди. Недовольны вообще все, включая руководителей.
2. Эту волну руководитель любого уровня может использовать, если вовремя перестроится на более сложное понимание своей роли не только как организатора бизнес-процесса, но и архитектора отношений.

Давайте ответим на вопрос, зачем человеку работа как таковая.

Первая причина — структурирование времени.

Вторая — создание продукта.

Третья — позитивный аффект командного взаимодействия.

В этом тексте мы коснемся первой и второй причин, но сфокусируемся на третьей как наименее изученной и наиболее актуальной в связи с тотальными сдвигами отношений человека и его работы.

Деньги важны, но они игрок второго плана.

Структурирование времени

Офисные сотрудники, перешедшие на удаленную работу, согласятся, что работа нужна для структурирования времени, так как безделье, ожидание работы, которая не приходит, утомляет человека больше, чем работа.

По этой причине даже заключенные предпочитают общие камеры одиночкам и занимают время доступными им занятиями: общаются, читают, изучают языки, осваивают новые профессии. Если структурирования времени в деятельности и общении не происходит, мы начинаем структурировать свой внутренний мир.

Возникает эффект интроспекции — просмотр внутреннего кино. Мысли усложняются, и в бесконечном диалоге с самим собой человек «пережевывает» страхи, воспоминания, чувства и потребности, которые отрицать, подавлять и вытеснять в привычном графике «дом-работа» проще.

Создание продукта

Деятельность помогает избавиться от тревоги. Через создание продукта происходит наполнение смыслом деятельности, жизни. Осмысленная занятость обеспечивает защиту от теневого содержания и способствует созданию чувства безопасности — в окружении, команде, во времени, в пространстве/месте.

Цикличность командной жизни и аффект командного взаимодействия

Независимо от того, вживую или онлайн происходят групповые процессы, они имеют свою последовательность, то есть цикличны. Согласно теории Уильяма Шутца, можно выделить три стадии межличностного взаимодействия группы, на которую с биологической точки зрения можно смотреть как на стаю.

Первая фаза — «включение», присоединение

Стадия создания группы и запуска ее группового процесса. Это фаза называется «включение». По сути, это период знакомства, когда каждый показывает свойства и компетенции, на основе которых мы хотим, чтобы нас воспринимали другие.

Проблемой на этой фазе может стать отсутствие корпоративных стандартов, проявляющееся в неритмичности встреч, в нарушении сетевого этикета, в разных «языках» и стилях общения. Разная скорость и тональность речи, разная сложность языка препятствуют включению.

Прямо или косвенно мы рассказываем, кто мы, чем увлекаемся, кто нам нравится и не нравится, мы притираемся. На этой фазе мы считываем первичные сигналы о культурно-ценностном уровне новых коллег — манеры, стиль, язык, первые реакции. Здесь ключевое — совпадение интенсивности, «температуры», общих мотивов и тональности коммуникации.

Если на этом этапе совпадение случилось, люди начинают действовать как группа. Тот, кто не принимает групповой стиль коммуникации, из общности группы выходит и может уволиться/не пройти испытательный срок или остаться «человеком-функцией» за пределами команды. В практике IT-проектов фаза включения — это чаще всего решение о совместной работе.

Недавний пример из практики: PM дал согласие на работу в команде, но на этапе согласования техзадания, договора и алгоритмов совместной работы стал «выпадать» из ритма и температуры, языка коммуникаций. При этом процесс был двухсторонним — по выражению остальных участников, команда его «не чувствовала своим». В итоге проджект менеджер вышел из проекта до начала активных действий, команда его не удерживала.

Важно понимать, что в этом случае ни PM, ни члены команды не были не правы — не все со всеми стыкуются, это абсолютно нормально. Подобный финал не связан с профессиональными компетенциями, это вопрос эффективности включения как естественной функции межличностного общения.

Специалисты могут быть компетентными, но не способными работать вместе, если не завершена первая фаза. Работа есть, а чувства команды нет. Что мы в этом случае чувствуем, как думаем и действуем? Если группа «не включилась», это чувствуется как отсутствие единого коммуникативного пространства, когда каждый занимается своим делом, не зная и не интересуясь, чем занимается другой. Когда заданный вопрос повисает в воздухе. Когда в ответ на запрос нам выдают бесполезную информацию. Когда нет групповых привычек общения, устоявшихся ритуалов встреч, поиска решений, празднования. Когда есть кто-то, кто идет против течения и не включается, откровенно отмораживается и создает у других впечатление, что можно себя так вести «безнаказанно».

Если кандидат в команду не вписывается стилем и интенсивностью коммуникации на этапе включения, у участников взаимодействия возникает сомнение в нужности человека, даже если специалист в принципе ценный. Такого человека группа «выталкивает».

Вторая фаза — «контроль»

Ее назначение — построение неформальной групповой иерархии. Формальный лидер имеет значение, но не обязательно будет принят во всех смыслах этой роли. Руководитель, который назначен, встречается с осознанным и неосознанным сопротивлением сложившейся до него команды. Тимлид, собирающий команду с нуля, в более выгодном положении. Формальный и неформальный лидер могут совмещаться в одном человеке, а могут быть представлены разными людьми.

На фазе контроля группа через итерации взаимодействия проясняет, кто на кого влияет, чье мнение весит больше. В этом срабатывает совокупность факторов. Экспертность, процент голосов, уступчивость, сила духа, степень ответственности, уверенность. Кто носитель видения «куда идем, с какой скоростью», кто кому ставит задачи, кто является организующим ядром, кто инициирует, кто поддерживает, кто завершает?

На этой фазе возникает групповая полярность как отношение между формальным и неформальным лидером. Если лидер совмещает обе роли в одном лице, это провоцирует возникновение авторитарности. Когда лидерство распределено, то вопрос, насколько неформальный лидер стремится к влиянию. И если позиции формального лидера ослабляются (не хватает компетенций, совершает ошибки), то фокус авторитета смещается на неформального, и вопрос смены власти зависит от того, насколько неформальному лидеру выгодна революция.

Пример для иллюстрации по фазе контроля: основатель компании, который выполняет функционал СЕО, позвал в команду сильного специалиста, который на одном из совещаний публично подверг сомнению решения СЕО. Команда была вынуждена решать, на чьей она стороне. Выбрала основателя, специалист из команды ушел.

Когда вторая фаза пройдена, возникает третья — фаза аффекта или близкого эмоционального сплочения.

Третья — фаза «аффекта»

На этой фазе участники группы определяют близость или степень эмоциональной дистанции друг с другом. Здесь играют роль неформальные отношения. По сути, это фаза дружбы между членами группы, где определяются групповые рамки, стандарты, границы, дистанция. Можно говорить о парности, обычно группа выстраивает отношения попарно. Людям проще взаимодействовать вдвоем, сколько бы ни было людей в группе. В группе из трех человек будут возможны три рабочие пары, а в группе из четырех — 6 пар. В больших группах возможны кластеры, в которых происходит более тесный обмен. Совместные поездки, корпоративы оффлайн способствуют формированию и укреплению эмоциональных неформальных связей.

Иногда цикл «ломается»

Когда и если три фазы пройдены, возникает ощущение «мы». Неформальные отношения, ставшие возможными на третьей стадии, способствуют большему раскрытию членов группы. Это возвращает группу к повторному прохождению цикла через новую фазу включения/присоединения. Но это идеальный вариант.

Работая с командами, тестируя ее участников, порой мы видим «застывшие» процессы. Когда простой договор не подписывается неделями, когда вместо того, чтобы делать дело, коллеги перекидывают друг на друга ответственность. Когда задерживают информацию или, наоборот, дают слишком много ненужной, имитируя результат.

Наблюдая такую картину, мы понимаем, что группа не прошла фазу контроля, не распределила власть и зоны ответственности. В таком случае она может начать дробиться на мелкие подгруппы «дружбы против кого-то». Все это тормозит развитие фазы аффекта, так как к ней люди приходят уже с грузом недовольства. А это, в свою очередь, нарушает выполнение функционала, нормальное течение бизнес-процессов, внутреннюю клиентоориентированность.

«Акела промахнулся»

Иногда вместо «включения» происходит «контроль». Лидер раскрылся на аффекте, и группа увидела, что он слаб. В разных корпоративных культурах на это реагируют по-разному. Могут дать второй шанс, а могут и подтолкнуть падающего, чтобы он в полной мере раскрыл свою некомпетентность.

В такой ситуации вполне вероятно, что кто-то изнутри группы инициирует пересмотр иерархии. Цикл разворачивается в обратном порядке. Группа уходит на фазу контроля, внутри нее происходит иерархическая перестройка, и после этого группа идет на фазу включения, а не аффекта. Где заново, в новой иерархии, раскрывает или прописывает новые свойства участникам группы, и уже после переходит на фазу аффекта, меняя предпочтения в дружбе и неформальных отношениях. После этого снова возвращается на фазу контроля.

Простой пример из жизни. Лидер решил собрать группу на шашлыки, чтобы познакомиться поближе. Выпив лишнего, начал вести себя агрессивно и глупо. После возвращения люди не захотели с ним работать, так как больше ему не доверяли. В этом примере группа должна была более глубоко познакомиться, но вместо этого ушла на фазу «контроля», то есть принятия решения по иерархии.

При сломе цикла распад группы неизбежен. Чтобы группа возродилась, должна «отмереть» ее часть, и тогда цикл развернется в прямом, естественном порядке.

Что происходит в удаленном режиме?

Производя «продукт», мы чувствуем себя в устойчивой системе координат и безопасности. Когда это происходит вживую — все понятно. Мы видим людей, говорим с ними, считываем невербальные сигналы. В офлайн все реально. Онлайн меняет условия. Формально общение у нас есть, но когда люди — картинки на мониторе — такое общение не непосредственное, но опосредованное.

Фаза включения растянута. Фаза контроля становится более формальной. Фаза аффекта не может быть сформирована, потому что уходит понятие «приятно-неприятно». Особенно, если нет видео-контакта. Уходит тонкая невербалика, тактильность, полнота коммуникаций. Эмоции, которые возникают, сбрасываются человеком не внутри группы, а вне ее. Отражение этого процесса в виртуальном мире — «жизнь» в соцсетях.

Фаза аффекта возникает неизбежно, но уходит не внутрь группы, а в семью, к друзьям или в атмосферу коворкинга. Групповой процесс является незавершенным, группа не делается группой, «стая» не формируется. Нам не хватает живого контакта, а кажется, что не хватает общения вообще. Возникает рефлекторное увеличение рабочего дня, чтобы добрать тепла от коммуникации — но качество заменяется количеством.

В IT все еще сложнее. Программисты производят, как правило, часть продукта, а не продукт целиком, потому возникают сложности с удовлетворенностью от работы. Отчасти эту удовлетворенность дарили великолепные офисы, как места, напоминающие фантазии об идеальном — с авторским дизайном, зимними садами, теннисными столами, музыкальными вечерами, йога-студиями, лаунж-зонами для ощущения деятельной общности в правильном месте, для воплощения мечты об идеальном образе жизни. Чтобы из нее не хотелось уходить в серую реальность.

И все это, доступное ежедневно, как и тепло аффекта, «съел» локдаун. У людей осталась хорошая зарплата, но этого недостаточно. Неосознанное желание завершить формирование группы может побуждать включаться в другие команды для завершения процесса или создавать новые группы в поисках аффекта. Эмоциональная неудовлетворенность должна быть чем-то компенсирована. Деньгами, на которые можно купить эмоции. Завышенными ожиданиями от семьи и друзей. Но вряд ли это помогает, скорее приводит к усугублению эмоциональной неудовлетворенности.

Удаленная работа нарушает принцип биологической стайности. Ремоут-сотрудники менее связаны с командой, следовательно им проще покинуть проект, принять предложение другой компании. Повстречав хантера с элементами эмоциональной теплоты, специалист может переходить в другие команды в надежде на эмоциональную удовлетворенность.

Вскоре нам стоит ожидать множество специалистов, «бродящих» между удаленными командами, и людей, имеющих спровоцированный эмоциональной пустотой экзистенциальный кризис, а также роста обращений к психологам, консультантам, коучам. Роста зависимостей — алкогольной, наркотической, игровой. Появления виртуальных семей в поисках тепла (что является ловушкой). И в конечном итоге — к снижению мотивации достижения, нарушению сроков и обязательств.

Что делать тем, кто «пасет котов»?

Вернемся к мысли о том, зачем человеку работа. Структурирование времени. Создание продукта. Позитивный аффект командного взаимодействия.

Вкусив возможности создавать удаленные команды, нанимая сотрудников из любого города, корпоративный мир едва ли откажется от такой привилегии в ближайшие годы. Специалисты, получившие возможность жить в любом месте, работая на свою привычную компанию, тоже вряд ли вернутся в офисы для работы в прежнем режиме. Менеджерам придется изобрести альтернативные способы обеспечения цикла команды на фазе аффекта.

На что обращать особое внимание, выращивая из группы команду?

На этапе рождения команды главной заботой тимлида должны быть не столько эффективность и результативность, сколько отношения. Без настройки «внутренней эффективности» не стоит рассчитывать на достойные показатели, свидетельствующие о «внешней эффективности».

1. В начале важно способствовать возникновению контакта, первичного интереса друг к другу, формированию рабочих пар. Начиная с себя — лидер тоже часть команды.
2. Дальше стоит обратить внимание, как структурируется время: насколько ритмично проводятся встречи, сколько времени отводится на производство продукта, а сколько на уточнение задач.
3. Способствовать распределению зон ответственности, чтобы каждый взял свою часть. Наблюдать, как люди объясняют причины задержек. Как каждый понимает свой вклад в общий продукт. Фиксируется ли завершение этапов.
4. Замечать, есть ли стремление и потребности в неформальной коммуникации.
5. Обеспечивать финансами, временем, организовывать живой контакт не реже одного раза в квартал и обязательную видеосвязь как на общих совещаниях, так и в парной работе.

Все это повышает нагрузку на руководителя в самом начале, требует внимательности и характера, особых «архитектурных» навыков в построении команды, инструментов тестирования soft skills и поддержания внутригрупповой атмосферы. С другой стороны, если игнорировать командную архитектуру в самом начале, придется бесконечно разруливать конфликты и проталкивать застревающие процессы.

Что делать, если я не тимлид?

Если по прочтении этого текста вам стали понятнее процессы, происходящие в вашей команде, вы уже вооружены знанием. Пусть вы не имеете полномочий изменять процессы, но точно можете сказать своему руководителю о том, чего вам лично не хватает на этапах формирования команды, как можно лучше структурировать время, и какую роль хотите играть в создании общего продукта.

Напоследок

Медленно, но верно мир будет вынужден двигаться к более естественным формам сотрудничества человека и его работы на основе понимания биологических механизмов формирования групп, природы лидерства и предпринимательства. Вероятно, в части компаний прямо сейчас HR трансформируется в TA (team architect) с передачей части функций от HR-команды тимлидам.

Непростые времена выносят наверх сильное и живое, и убивают слабое и ненастоящее. В этом тексте были описаны биологические механизмы формирования рабочих команд из набора специалистов. Опереться на биологию, оставшись людьми — самое надежное, что можно сделать в период кризиса.