Три запитання на співбесіді, що допоможуть обрати компанію

Мене звати Олексій Лаушкін, я працюю Head of People Operations в Unicsoft і проводжу разом із керівниками всі співбесіди на штатні позиції. Одне з моїх найважливіших завдань — оцінювання відповідності кандидата культурі компанії. За 10–15 хвилин потрібно визначити, чи буде початківцям комфортно в нас працювати, чи резонує культурний код компанії з їхніми внутрішніми установками та цінностями. Після понад 500 проведених співбесід у мене сформувалося розуміння того, на які ключові моменти варто звертати увагу, щоби знайти «свого» співробітника.

Не вір очам своїм

Навички визначення типу культури мають бути розвиненими й у кандидата. Не варто сліпо довіряти словам HR: гарна картинка не завжди збігається з реальністю, а змінити прийняту в компанії модель поведінки практично неможливо.

Щоб уникнути розбіжностей між вашими очікуваннями та культурою компанії, важливо навчитися робити правильний вибір на старті. Для цього достатньо поставити кілька запитань та уважно слухати відповіді інтерв’юерів.

Уже минув час, коли єдиною метою кандидата було пройти співбесіду та отримати job offer. Наразі співбесіда — це не просто іспит на визначення кваліфікації, а переговори між рівноправними учасниками. Причому позиція кандидата з року в рік посилюється, і з’являється все більше можливостей вибирати. Що ж ми зазвичай шукаємо, коли змінюємо свій статус на open for new opportunities?

Список критеріїв у кожного свій, але, як правило, фокус уваги спрямований на:

  • ключові характеристики компанії (репутація, місія, бачення, цінності, стабільність, успішність тощо);
  • умови роботи (форма зайнятості — офісна, дистанційна або гібридна; загальна винагорода, включно з компенсаціями та пільгами; графік роботи; відрядження тощо);
  • зміст роботи (смислова наповненість завдань, їхня значущість та різноманітність; автономія; якісний зворотний зв’язок, зрілість процесів, використовувані технології, інструменти тощо);
  • потенціал (можливості для кар’єрного та професійного розвитку);
  • якість менеджменту (прийнятий у компанії та команді стиль управління; особистість та лідерський потенціал безпосереднього керівника);
  • культура (список негласних норм і правил поведінки всіх співробітників організації).

Інтернет та живе спілкування на співбесіді дають змогу досить легко з’ясувати всі параметри роботи, крім одного — культури. Чому? Тому що культура — ​​це негласна угода між співробітником і компанією, яка не прописана в job offer і просто береться на віру. Приймаючи офер, ми автоматично погоджуємося з обіцянками роботодавця про «дружній колектив» та «продуктивне спілкування», тому що не можемо перевірити реальний стан справ. Чи можемо?

Які є типи корпоративної культури

Спробуймо відчинити чорну скриньку під назвою «корпоративна культура» та визначити її вміст. Спочатку пропоную познайомитися з класифікацією типів культур, яку представили в статті Harvard Business Review Б. Гройсберг, Дж. Лі, Дж. Прайс та Дж. Ченг.

Культура турботи — фокус на міжособистісних стосунках та взаємній довірі. Атмосфера колаборативна та відкрита для новачків, співробітники допомагають і підтримують один одного. Усіх поєднує лояльність до компанії, лідери цінують щирість, заохочують командну роботу та позитивні відносини в колективі.

Культура спільної мети — фокус на досягненні соціально важливого довгострокового результату. Співробітники об’єднані причетністю до створення чогось нового та можливістю залишити свій відбиток в історії. Лідери стимулюють обмін ідеями та внесок у спільну справу.

Культура навчання — фокус на пізнанні нового, креативності. Компанії з такою культурою є дослідницькими лабораторіями, де проводять експерименти та вивчають нові можливості. Співробітників об’єднує допитливість, лідери заохочують інновації, прагнення до знань та дух пригод.

Культура задоволення — фокус на створенні умов, у яких співробітники почуваються щасливими. Лідери культивують максимально невимушену атмосферу, сповнену гумору та позитивних емоцій.

Культура результативності — фокус на досягненні й перевиконанні цілей. Головним мірилом успіху співробітника є компетентність та історія перемог. Лідери підкреслюють важливість виконання цілей та винагороджують співробітників, ґрунтуючись на оцінці результатів.

Культура авторитету — фокус на силі, рішучості, сміливості. Атмосфера характеризується високим рівнем суперництва. Співробітники перебувають під контролем, а в лідерах цінується впевненість, готовність брати на себе відповідальність та вести за собою людей.

Культура безпеки — фокус на плануванні, обережності та готовності до будь-яких ситуацій. Працівників об’єднує відчуття безпеки та прогнозованість усіх змін. Лідери підтримують стабільність за допомогою розвиненої системи планування.

Культура порядку — фокус на повазі, дотриманні прийнятих норм. У співробітниках найбільше цінується методичність, гра за правилами, що дає змогу досягати кооперації зусиль. Лідери заохочують створення різних процесів і процедур, а також покладаються в ухваленні рішень на традиції, що склалися впродовж років.

Культура конкретної компанії не обов’язково обмежується одним із цих типів: вона може бути міксом декількох близько розташованих/суміжних на діаграмі варіантів культури.

Причому об’єднання кількох типів культур не є простим складанням їхніх атрибутів, а формує унікальний культурний код, який не так легко розшифрувати новачку. Наприклад, у компанії Unicsoft підтримують та розвивають культуру турботи та навчання завдяки:

  • наданню безоплатного доступу до багатьох навчальних платформ (Pluralsight, LinkedIn Learning, Coursera, Skillsoft, Harvard Business Educator, O’Reilly Learning та інших);
  • компенсації витрат на зовнішнє навчання з пріоритетних для компанії напрямів;
  • організації регулярних занять з англійської мови;
  • проведенню внутрішніх knowledge sharing мітапів та тренінгів;
  • мотивації співробітників до наставництва;
  • постійному моніторингу поточного рівня психологічної безпеки в командах та наданню рекомендацій тімлідам для забезпечення ефективної командної взаємодії;
  • використанню інструментів медіації конфліктів;
  • забезпеченню ефективного зворотного зв’язку за системою SBI/BI та Radical Candor;
  • підтримці співробітників із професійних та особистих питань, зокрема із залученням зовнішніх експертів.

Які три питання варто поставити на співбесіді, щоби зрозуміти тип культури в компанії

Отже, ви вже знаєте, яка корпоративна культура може бути в компанії, та розумієте, що різні її типи можуть співіснувати.

Тепер розберемо, як визначити на співбесіді прийняту в компанії модель поведінки.

Для цього достатньо поставити майбутньому керівнику або фахівцю, який проводить співбесіду, три запитання.

Запитання 1. Чим або ким ви пишаєтеся в компанії?

Це питання допомагає визначити, що співробітник насправді цінує в компанії.

Під час відповіді звертайте увагу на емоційну реакцію та фіксуйте різкі зміни темпу, тону та гучності мови, активну невербаліку.

Наприклад, у сильній культурі загальної мети відповідь найчастіше будуватиметься навколо досягнення якогось значущого результату зусиллями всіх співробітників компанії. У хорошому сенсі одержимість спільною метою виявиться в активному використанні займенника «ми», детальному описі важливості результату та подяки за можливість бути причетним до його реалізації.

У культурі авторитету в розказаній історії, найімовірніше, будуть присутні героїчні мотиви та яскрава роль лідера, який ухвалює складні вольові рішення та веде команду за собою. Гордість у співробітників народжується з можливості працювати із сильними, харизматичними лідерами, якими вони хочуть стати в перспективі.

Запитання 2. Які зміни відбувалися в компанії в кризові періоди? Що залишається постійним за будь-яких умов?

Як друзі пізнаються в біді, так і культурний код компанії легше визначити у фазі турбулентності. Звичайно, на це питання далеко не завжди вдається отримати чесну відповідь. Її можна буде перевірити, поспілкувавшись зі співробітниками компанії в соцмережах.

Варто звернути увагу на склад пакету антикризових заходів, тобто чим компанія готова жертвувати, щоби залишитися на плаву.

У культурі турботи всі рішення ухвалюють із максимальним урахуванням інтересів співробітників. Тому у відповіді не буде інформації про масові скорочення, затримки зарплати, примусове відправлення співробітників у неоплачувані відпустки тощо. Навпаки, усі антикризові заходи будуть спрямовані на максимальне збереження команди та виконання взятих на себе соціальних гарантій. Усі зміни детально пояснюватимуть і на рівні топів, і всередині команд, а їхнє впровадження відбуватиметься в добровільному форматі.

Культура навчання у фазі турбулентності проходить стрес-тест. Зазвичай за кризових часів першою припиняють оплату зовнішнього навчання. Але навіть якщо цей захід застосовують — у компанії може бути культура навчання. Запитайте, що компанія практикувала замість нього.

Хоча стовідсоткова готовність до будь-яких змін — це міф, є компанії, які планують свою діяльність на роки (а іноді й десятиліття) уперед. Вони цілеспрямовано створюють подушку безпеки для мінімізації впливу криз. Це прояв культури безпеки, де кожен співробітник заздалегідь прораховує всі ризики та розробляє план дій на випадок, якщо щось піде не так.

У компанії з такою культурою на питання про антикризові заходи вам, найімовірніше, дадуть відповіді на кшталт «криза не застала нас зненацька», «ми використовували резерви для стабілізації тимчасових фінансових дисбалансів», «спад бізнес-активності в одному напрямі компенсувався підйомом в іншому» тощо. Чим більше впевненості ви чуєте в словах, тим краще в компанії розвинена культура безпеки.

Запитання 3. Що ви цінуєте в найкращих співробітниках?

Мета цього питання — визначити моделі поведінки, які заведено заохочувати в компанії. Як дитина за хорошу поведінку отримує від батьків цукерку, так і супервайзер через зворотний зв’язок мотивує співробітника поводитися певним чином. Головне питання: за що зазвичай видається цукерка?

У культурі порядку заохочується дотримання затверджених процедур, а отже, частіше мотивують співробітників, які чітко дотримуються правил гри, злагоджено працюють завдяки передбачуваності дій і рішень кожного учасника команди. Найцінніші співробітники в такому типі культури — це дизайнери процесів, здатні виділяти ефективні моделі поведінки та описувати їх у вигляді стандартних операційних процедур.

Щоби напевно переконатися, що йдеться саме про культуру порядку, отримавши типову відповідь «ми цінуємо командну роботу» або «ми відзначаємо добре виконану роботу», поставте уточнювальне запитання: завдяки чому це зазвичай досягається? Якщо відповідь будуватиметься навколо чіткого розподілу відповідальності, виконання завдань згідно зі стандартами, і загалом картинка нагадуватиме роботу команди «Формули-1» під час піт-стопу, — у компанії однозначно яскраво виражена культура порядку.

Культура результативності у відповіді проявиться у вигляді історій про extra mile, коли співробітники докладали надзусилля для досягнення мети. Найчастіше йтиметься про конкретних людей, які заслужили місце в залі слави компанії, постійно перевиконуючи плани, встановлюючи рекорди результативності тощо.

Звертайте увагу на наявність у компанії спеціальних інструментів і програм стимулювання перформансу: конкурсів «Працівник місяця та року», загальнодоступних метрик, що регулярно переглядаються, KPI, бонусних схем, спонсованих компанією подарунків за extra mile тощо. На відміну від культури порядку, де заохочується гра за правилами, у культурі результативності вітають будь-які, навіть найбожевільніші ідеї, що привели до успіху. Тому, якщо відповідь нагадує сюжет фільму «Диво на Гудзоні», однозначно можна зробити висновок про фокус на результативності в культурному коді компанії.

У компанії з культурою задоволення вам розкажуть про працівників, які підтримують позитивний настрій та комфортну атмосферу. Команда отримує зворотний зв’язок часто, за досягнення будь-якого масштабу та значущості. Супервайзери виступають у ролі черлідерів, які запалюють та підтримують вогонь в очах кожного члена команди. Визначити наявність такої культури в компанії нескладно: акцент у відповіді буде на подяці за будь-які дрібниці з очікуванням, що співробітники із задоволенням братимуться за вирішення масштабніших завдань.

Якщо після отриманих відповідей у ​​вас усе ще залишаються сумніви щодо типу культури, або якщо часу на співбесіді залишилося лише на одне питання, поставте killer question:

Що менеджер робить для створення ефективної команди?

Цей ключ легко відкриє валізку з інструментами, якими користується супервайзер у роботі зі своїми співробітниками. Вам залишиться тільки виокремити головне у відповіді — який інструмент найулюбленіший і найчастіше застосовуваний — і зіставити його з типом корпоративної культури. Крім того, відповідь дасть вам розуміння зрілості people management процесів у компанії та (що найважливіше) можливості реалізувати свій потенціал. Прикладом якісної роботи з командою я вже ділився в статті «Як побудувати команду мрії, максимально використовуючи потенціал менеджерів».

Уважно слухайте запитання

Окрім відповідей на ваші запитання під час співбесіди, на тип культури вказують запитання самих інтерв’юерів: рекрутера, майбутнього менеджера й керівника компанії.

Звертайте увагу на критерії, за якими відбирають кандидата. Якщо більшість питань будується навколо extra mile та досягнень, то, найімовірніше, шукають хай-перформера до існуючої культури результативності. Фокус на особистих якостях (soft skills) вказує на культуру турботи. Увага співрозмовників до допитливості та адаптивності кандидата вказує на розвинену культуру навчання.

Зберіть інформацію про компанію

Культурний код також можна зрозуміти через контент у соцмережах, в блозі, на сайті компанії та через відгуки співробітників. Шукайте повторювані теми в публікаціях від імені компанії на різних майданчиках.

Як визначити свої вподобання для вибору відповідного типу корпоративної культури

Ідеальних типів корпоративної культури немає. Це питання особистих уподобань і цінностей.

Наприклад, людині, яка найбільше орієнтована на кооперацію та стабільність, навряд чи буде комфортно в культурі результативності, де цінують індивідуальні досягнення та вітають відходження від встановлених стандартів і гнучкість в ухваленні рішень.

Визначити «свій» тип культури можна, давши відповідь на два запитання:

  • У якому форматі роботи в команді вам комфортніше? У різних культурах може заохочуватися самостійність і змагальність або, навпаки, взаємодопомога та прагнення загального успіху навіть на шкоду особистій ефективності.
  • Як ви реагуєте на зміни? Деякі культури націлені на збереження статус-кво, стабільність і передбачуваність, тоді як інші функціонують у безперервному циклі трансформацій та невизначеності, постійної адаптації під мінливі умови.

Залежно від відповідей виберіть один або декілька типів корпоративної культури, які підходять саме вам. Після цього порівняйте їх з отриманою на співбесіді або під час дослідження інформацією про конкретну компанію.

Якщо ваш тип культури збігається з типом культури компанії — чудово! Ви з радістю будете йти на роботу навіть у понеділок і отримаєте шанс реалізувати свої кар’єрні мрії.

Висновки

Підсумовуючи, варто зазначити, що культура — це один із найбільш важливих та найменш чітких параметрів job offer. Його не так уже й легко прояснити під час співбесіди. До того ж завжди є ризик, що картинка, яку представляє рекрутер та керівник позиції, не відповідатиме дійсності. Щоб уникнути непорозумінь та не «розгрібати» наслідки невиправданих очікувань, варто:

1. До співбесіди:

  • визначити свої вподобання щодо типу культури, у якому вам комфортно працювати;
  • продивитись контент, який розміщує компанія в соцмережах, на сайті;
  • прочитати відгуки співробітників і клієнтів та виокремити теми, які повторюються.

2. Під час співбесіди:

  • уважно слухати питання інтерв’юерів, щоби зрозуміти очікування від кандидата;
  • поставити три запитання для визначення типу корпоративної культури;
  • якщо часу зовсім немає, запитати керівника позиції, що він/вона робить для створення ефективної команди.

3. Після співбесіди:

  • зіставити свої вподобання з типом культури, який ви визначили;
  • зробити висновок, чи ви на одній хвилі з компанією.
👍НравитсяПонравилось20
В избранноеВ избранном16
LinkedIn
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Допустимые теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Ооо цікаво було почитати про типи корп культури.

Типи культури. Культура бабла — цінність жовтий мустанг, кокос та відпочинок із шльондрами в Майамі. Батраки вкалують по ночах і у вихідні не відволікають, головне щоб кастомер був задоволений, бізнес крутиться — бабосік мутиться.

поставте killer question:

Що менеджер робить для створення ефективної команди?

Дякую за статтю, але я не зовсім зрозумів, звідки рекрутер ІТ компанії може знати такі тонкощі. Якщо ж поставити це питання менеджеру (щоправда, питання потрібно трохи перефразувати), то я не впевнений, що він захоче на нього відповідати чи дасть чесну відповідь.
Це по-перше, а по-друге, вам має пощастити, і на одному з інтерв’ю має бути саме менеджер.

Сергію, дякую що прочитали! Прийняти Job offer/підписати контракт і не поспілкуватися з майбутнім керівником/ПМом на проекті — досить ризикований крок як на мене. Теза про те, що люди йдуть не з компаній, а від поганих керівників все ще актуальна. Якщо керівник не може сформулювати або обмежується загальними фразами як він або вона працює з командою — це ознака або незрілості самого керівника (вашими проблемами ніхто опікуватись не буде) або незрілості процесів в компанії (адже якщо не налагоджена робота з людьми в команді, то і проект буде менеджитись абияк).

Я вам можу назвати кілька відомих українських компаній, де беруть не проект, а «у компанію». І відповідно лише після виходу на роботу вам запропонують розглянути проекти.

У співробітниках найбільше цінується методичність, гра за правилами

Це справді так. Але є одне «але» — а ті правила писані? Чи їх треба вгадати на власному досвіді, але незнання не звільняє від відповідальності? Не питайте звідки знаю, краще розкажіть, де в Україні не так, і писані правила співпадають із реальними.

Приклад: на одній співбесіді я сів «не на те місце» за порожнім столом в порожній кімнаті, доки чекав HRку. Вгадайте з першого разу, чому я попросив занести мене до чорного списку.

Потому что она начала вычитывать тебя за это голосом школьной завучки, у которой дома коты обссыкают все углы? А ты решил это прекратить.

Меня больше пугает не поведение сотрудника, а менеджмент, который ЭТО стремится культивировать. Что в моём присутствии им будет некомфортно без антидепрессантов — это факт.

Так, цей тип культури — один з найменш поширених серед українських (за походженням) компаній. Причина того, на мою думку, що в нашій ментальності немає внутрішнього прагнення до тотального порядку, гри виключно за правилами, ругульованості та контрольованості всіх процесів. Але це дискусійне твердження)
А те, що зробила HR є проявом культури авторитету в найяскравішому (негативному) вигляді. Певна річ, ви ж зайняли місце більш «важливої» людини)

Проблема в акурат в тому, що «тотальний» порядок трещить по швах та змушений працювати по неписаних правилах вже заради виживання, бо правила не працюють.

В правильно побудованій системі є кілька принципів, які не можна порушувати навіть під час ядерної війни чи обшуку з маски-шоу. А правила — завжди ситуативні, вони задають порядок дій у передбачених цими правилами ситуаціях в нормальних обставинах. Якщо обставини інші, то й правила потрібно буде порушити, і має бути порядок дії, як саме порушувати правила, і як діяти, коли їх порушив хтось інший. А від так і ліміти влади та відповідальності.

Приклад: чи можна переходити вулицю на червоне світло? Правильна відповідь — треба знати ризики та знати правила. В більшості випадків працюватимуть правила. Але будуть випадки, коли працюватиме ризик-модель. І треба передбачати, що деякі люди керуватимуться нею. Бо наступне питання — чи можна переходити вулицю на зелене світло? І от тут відповідь кардинально інша при тотальних правилах, і та сама — при ситуативних: так, можна, але повинна дозволяти ризик-модель, тобто вигода має суттєво перевищувати ризик. І якщо навіть такий простий приклад є дискусійним, спробуй оцінити масштаб проблеми там, де ті, хто встановлює правила, заохочує та карає — не є прямими набувачами вигод. Інакше кажучи, їх самих треба якось заохочувати та примушувати писати справжні правила, а не бюрократичний маразм, який ніхто не виконує, особливо ті хто пише.

поставте killer question: Що менеджер робить для створення ефективної команди?

То лише приказка. Справжній killer question: а ви самі це бачили? А що ви бачили? Ну чого ж ви так почервоніли та очі відводите... а як ваша компанія раніше називалася?

Не впевнений, наскільки реалістично для середньго технічного спеціаліста отримати для себе реальну користь з цієї статті, але принаймні вона дає деяке уявлення про речі, про які багато хто навіть не замислюється. Я особисто усвідомив важливість культурного співпадіння кандатата та компанії лише після того, як сам провів кілька співбесід та мав необхідність брати участь в прийнятті рішень про найм. І це дійсно одна з ключових речей, яку варто враховувати і компанії і кандидату. То ж цим варто перейматися незважаючи на те, що зазвичай цей момент досить важко з’ясувати. Дякую за статтю.

А ще точніше, ото все взагалі не треба робити, і результат буде найкращий із можливих.

Оптимізаційна задача. Кожен вирішуватиме сам, чи варто витрачати на це зусилля. Більшість скоріше за все вирішить не витрачати. Але більшість не завжди є правою.

На жаль, строго навпаки. Не маючи дієвих механізмів, але маючи бажання, люди інтуітивно схиляються до забобонних ритуалів. Науковий підхід зовсім інший: відсутність результату також результат.

Не маючи дієвих механізмів, але маючи бажання, люди інтуітивно схиляються до забобонних ритуалів.

Люди роблять по-різному. Але так, більшість українських галер не дають про себе кандидату майже ніякої інформації крім стандартного набора фраз типу «лідер ринку» тощо. Тому, да, в більшості випадків доводиться визнавати, що цю задачу виконати просто неможливо. Але не в усіх.

Деякі зможуть додати до цього бла-бла ще прекрасну лейбочку Дія-Сіті. А самі не додадуть — це зробить додаток до браузера.

Чудово! Дуже корисно! Дякую)

Олена, дякую що знайшли час прочитати!

Відкрию секрет Полішинеля: компанію не обирають на співбесіді. Якщо вам вдалося запросити на співбесіду, компанія вже обрана. Інше питання, скільки вас таких. Але факт, що тоді майже не відбувається вибору, і хто перший дасть простий зрозумілий офер — туди кандидат і піде. Рішення приймаються тільки негативні, наприклад, почитав договір → та нє, хлопчики, ви рибний суп кушали.

Наприклад, левову частку кандидатів ви не заманите якщо лізете на роздой в ДіяСісю.

Ну і почитавши відгуки про вашу компанію... чого ж вони притягнуті за вуха та написані в одному стилі, як писала одна людина? А от і перший справжній:
Зашел в офис. Сказали что не выпустят, пока не напишу отзыв. Но обещали, что как напишу, так и будет. Без цензуры. читать дальше...

Олексію, дякую за вашу позицію — вона дає можливість поглянути під іншим кутом на стандартні речі, яки ми зазвичай не ставимо під сумнів 😉
А щодо власне коментарію: Людей дуже важко примусити щось робити, тим більше публічно. А якщо все ж таки вдасться, то чекай зворотньої реакції — як говорять «я буду мстить и мстя моя страшна»)) Схожий tone of voice у 50 відгуках — це свідчення близькості цінністних моделей наших співробітників та наявності тієї самої культури, про яку йде мова у статті. Щодо чесності відгуків, то сам же «утримуваний в офісі» 🙃 Валерій Ван пише, що відгук не цензуруємо

компанію не обирають на співбесіді

Контраверсійне твердження. В мене, принаймні пару разів було таке, що під час співбесіди бажання співпрацювати з компанією кудись зникало.

і хто перший дасть простий зрозумілий офер — туди кандидат і піде

З цим погоджусь лише частково. Простота та зрозумілість є лише необхідною умовою. Щоб людина насправді прийняла офер, він має принаймні не містити нічого, що ця конкретна людина вважає неприйнятним для себе. Наприклад, в мене був випадок, коли я хотів влаштуватися на роботу в певну компанію, і ніби-то компанія готова була мене взяти на роботу. І мене влаштовував рівень винагороди, який вони пропонували, а їх ніби-то влаштовував рівень моєї кваліфікації. Але, в них в стандартному договорі була певна фраза, щось на кшталт того, що співробітник який за незалежних від компанії причин не зміг закінчити роботу в строк, має робити її за свій рахунок. І ще була пара пунктів, які мене не влаштовували. Мені пояснили, що це ніби-то запобіжник від «відбитих» кандидатів. Мені пояснення не сподобалось. Я попросив змінити певні речі в договорі, компания не погодилась. Найм не відбувся. Хоча офер був досить простий та зрозумілий. :)
З іншим погоджусь, особливо що до Дії.

В мене, принаймні пару разів було таке, що під час співбесіди бажання співпрацювати з компанією кудись зникало.

Я так і сказав: лише негативне рішення. А так щоб з′явилося позитивне, то вибачте, має статися ДО співбесіди. Це як реклама в магазині — вона працює не на касі.

А. ОК. Вибачаюся. Невірно зрозумів. Так, позитивне ставлення має з’явитися до співбесіди. Або хоча б нейтральне.

Відкрию секрет Полішинеля: компанію не обирають на співбесіді

Нещодавно співбесідувався з однією компанією, яка здавалась доволі непоганою,але після фінальної співбесіди з замовником працювати там перехотілось. Офер реджектнув по цій причині.

Саме так. Але прийняв рішення працювати ти до співбесіди. Тобто, щоб ти прийняв ПОЗИТИВНЕ рішення, на співбесіді треба робити було аж нічого зайвого. А не ото все бла-бла-бла із топіка.

А що ж такого сталося на фінальній співбесіді, що не могло статися раніше, ще до запрошення на собєс? Ну окрім звісно самодурства менеджмента, жоден рекрутер про таке не скаже, а жоден хороший рекрутер не стане в такій компанії працювати взагалі.

Могу представить, как подобные вопросы будут задавать HR, менеджеры и другой персонал, который в своём восприятии не заключает контракт с компанией, будучи в основном ФЛП, а «становится её частью».

Но действительно ли вы считаете, что это пригодится широкой аудитории?
У опытных специалистов ИТ сферы свои «фильтры». Вариант с корпоративной культурой, описаный в статье, лишь один из множества возмоных вариантов, к тому же, не самый простой в определении.

Максим, полностью согласен, что культура — это далеко не все, что важно прояснить на собеседовании. Но, вместе с тем, это самый сложный параметр оффера, который редко исследуется. В проектных командах также существует своя культура и даже если технический специалист работает по контракту, то взаимодействия с другими людьми избежать практически невозможно. Значит, важно разобраться какие модели поведения поощряются и насколько вам это ОК.

Давайте представим себе как, для примера будут выглядеть честные ответы на эти вопросы и оценим насколько реально мы сможем их услышать.

Запитання 1. Чим або ким ви пишаєтеся в компанії?

Больше всего мы гордимся своей высокой маржинальностью. Знаете, благодаря тому, что мы держим оплату на уровне ниже рынка и продаем джунов как синьоров, мы по этому параметру на лидирующих позициях.

Запитання 2. Які зміни відбувалися в компанії в кризові періоди? Що залишається постійним за будь-яких умов?

С началом пандемии мы урезали зарплаты всем на 30%, хотя никаких причин для этого не было. Клиенты платили как раньше, но мы просто подумали, что это хорошая возможность, тем более, что весь рынок так сделал в тот момент. А еще перенесли офис туда, куда никому, кроме СЕО теперь неудобно добираться. Зато сэкономили невероятное количество денег. Весь топ-менеджмент, кстати, получил огромные премиальные за эту высокоэффективную антикризисную политику.

Запитання 3. Що ви цінуєте в найкращих співробітниках?

Профессионализм и готовность бесплатно перерабатывать — это, конечно, хорошо. Но главное — это то, что вы готовы исполнить все, что потребует начальство. Фальсификация отчетов — хороший пример. Но хороший менеджер в нашем понимании не будет себя этим ограничивать. Ну, и, конечно, регулярно высказывать восхищение вышестоящему менеджменту. У нас принято держать задницу босса хорошо увлажненной.

Работодателям с таким подходом сложновато выживать на сегодняшнем высококонкурентном рынке + этих «героев» все уже хорошо знают (и обходят третьей дорогой). В основном же компании дорожат своей репутацией и описанными вещами не грешат... или каются и больше так не делают 😇 В нашем мире все очень просто проверяется — есть отзывы, можно связаться с текущими и бывшими сотрудниками и т.п.

Да это каждая первая аутсорс контора и каждый 1.5 работодатель в принципе.

Гарні запитання!
І до того ж — ще одна чудова стаття державною (українською) мовою.
Чудова робота!

Подписаться на комментарии