Почему и как гипотезы улучшат ваш продукт

Статья написана в соавторстве с Мэри Ротарь, CEO IAMPM

Бизнес жив, пока развивается. Как только процесс останавливается, начинается фаза умирания. Чтобы этого не произошло, нужно постоянно искать возможности для расширения и роста. Гипотеза — это один из инструментов, с помощью которого можно вдохнуть новую энергию в бизнес и подготовить стартовую площадку для прыжка вверх.

Подробней о том, что такое гипотезы, где их искать и что с ними делать дальше, поговорим в статье. Пару слов о себе: меня зовут Никита Артемчук, Head of Product в Prom.ua, автор compatista.com и кандидат наук.

Думаю, мой опыт работы с гипотезами будет полезен продуктовым менеджерам, маркетологам и CEO, которые хотят повысить продажи продукта, увеличить его монетизацию и востребованность для клиентов.

Продуктовая гипотеза как способ улучшить показатели бизнеса

Гипотеза — это предположение, что какое-то действие или изменение сделает лучше текущую ситуацию, поможет найти путь для роста бизнеса, продукта. Выдвигая предположения, мы определяем направление, где по нашему мнению будет эффективно приложить усилия при ограничениях в ресурсах и бюджете. Вопрос в том, что и как можно улучшить с помощью гипотезы?

Бизнес — это всегда о конкретных результатах и цифрах, а гипотезы помогают их корректировать в нужную сторону. Выдвигая предположения и внедряя их, можно улучшить основные показатели:

  • Операционные: скорость ответа, размер среднего чека.
  • Продуктовые: конверсию, CTR (показатель кликабельности).
  • Технические: скорость загрузки сайта/приложения, пропускную способность.
  • Бизнес-метрики: уровень дохода, прибыли, товарооборота.
  • Показатели клиентского опыта: NPS (индекс потребительской лояльности), CSI (оценка удовлетворенности и лояльности пользователей).
  • Unit-экономику: CAC (стоимость привлечения клиента), LTV (пожизненная ценность клиента), Retention (удержание клиентской базы).

К этому списку всегда можно добавить и другие показатели, в зависимости от типа бизнеса и текущих потребностей. Главное подобрать гипотезу, которая сможет повлиять на какую-то характеристику, метрику. В идеале она должна быть связана с конечной целью и постоянно с ней сверяться.

В реальности же часто выдвигается предположение без обозначения точного конечного результата. Хотим быстрого роста, больше прибыли или дохода, но при этом нет конкретики по срокам и цифрам. Хороший пример подобной ситуации — коллаборации с внешними партнерами с узнаваемым брендом и высокими позициями на рынке.

Обычно это выглядит так: представитель известной компании приходит и предлагает создать совместный проект, при этом нет четкого понимания, что должно получиться и как это измерить. В итоге проект стартует с надеждой на магию известного имени, но результатов нет или же непонятно, как их оценивать.

Другого исхода вряд ли можно ожидать, ведь изначально не было поставленной цели и не соблюден принцип измеримости — важной составляющей работы с гипотезами. Решение, какую метрику мы хотим увеличить или уменьшить, помогает увидеть, движемся ли мы к цели и достичь задуманных результатов.

Источники гипотез

Создание предположений, их внедрение и анализ — работа продуктовых менеджеров, бизнес-аналитиков и всех, на кого возложена задача улучшить те или иные показатели проекта. Тут важно понимать, что генерация гипотез «из головы» не будет постоянной. Поэтому можно и нужно использовать другие источники гипотез:

  • Конкурентный анализ. Сравнивайте свой продукт с аналогами на рынке. Посмотрите, что предлагают конкуренты и лидеры рынка, какие фичи используют. Если есть что-то стоящее, примените у себя.
  • Обратную связь с клиентом. Используйте информацию из отзывов, анкет, рекомендаций пользователей о том, что стоит изменить в продукте. Составьте гипотезу на основании этой информации и действуем.
  • Бенчмарки на рынке. Изучите данные, сделайте анализ и скорректируйте действия, связанные с развитием и продвижением продукта.
  • Личное видение собственников и руководства. Спрашивайте их планы по развитию бизнеса, мнение насчет текущей ситуации, возможно совет по улучшению. Коррелируйте все это с имеющимися данными и действуем.
  • Good managers are right enough или продуктовый менеджер. Вы сам как специалист, заинтересованный в развитии продукта — лучший источник для гипотез и их проверки, так как глубже всего понимаете суть продукта и ситуации вокруг него.

Список можно расширить, но обычно этих пунктов достаточно. Теперь давайте подробней остановимся на том, как организовать процесс генерации гипотез на практике.

Конкурентный анализ и бенчмарки на рынке

В этом направлении хороший результат дает командная работа. Например, можно организовать продуктовые чаты, в которые менеджеры и технические специалисты скидывают новости рынка, интересные фичи. Отлично себя показывает практика анализа публичных отчетов крупных игроков. В них можно найти информацию не только про доходы, но и про то, что помогло достичь результатов.

Книги, статьи и доклады, профильные конференции и вебинары с примерами из практики — еще одни источники гипотез. Сюда же можно добавить подписку на рассылку от конкурентов и специализированных сообществ. Это помогает одним из первых узнавать о новинках рынка, внедрять у себя различные техники общения с клиентами (ответы техподдержки, менеджеров).

Пользуясь разными продуктами в повседневной жизни, фиксируйте интересные маркетинговые решения. Для этого не обязательно следить исключительно за сервисами конкурентов. Находите идеи и фишки для вашего продукта в работе сервисов такси, доставки еды, бронирования отелей.

Например, в EVO успешно применили часть техник, которые используют в подписке Playstation Network для дополнительной монетизации клиентов: повышения среднего чека и увеличения вернувшихся пользователей. Причем эти фишки внедрены не только в техническом плане, но и в коммуникации: начиная от текста и заканчивая окном для оплаты услуг.

Ритуал «проклацивания» или изучение продуктов конкурентов — еще один способ находить гипотезы. Систематически проверяйте продукты конкурентов и лидеров рынка. Обращайте внимание на подходы конкурентов к работе с клиентами в части технических и маркетинговых решений, коммуникации.

Обратная связь от клиентов

Изучение конкурентов и лидеров рынка дает пищу для размышлений, но не менее эффективный инструмент поиска гипотез — обратная связь от клиента. Информацию можно получить отовсюду: из обращений в саппорт, комментариев в соцсетях, опросов, общения с пользователями напрямую, отзывов. Продуктовому менеджеру всегда стоит чаще общаться с техподдержкой и изучать обращения клиентов. Главное, обращайте внимание на смысл и причину обращений больше чем на тон, ведь цель — определить что идет не так.

В случае с опросами можно использовать опросники по типу «порекомендуете ли вы нас знакомым» или же «вшитые» в сам продукт. Например, клиент сделал заказ в интернет-магазине и сразу всплывает просьба оценить удобство работы с сайтом по шкале от 1 до 10. Если есть какие-то замечания, можно продолжить общение: предложить пользователю оставить его контактные данные для изучения проблемы.

Для получения обратной связи от пользователей, можно создать группу бета-тестеров из постоянных клиентов. Обращайтесь к ним за релевантным фидбеком, когда внедряете новые фичи или меняете что-то в текущей версии продукта. Другой полезный подход к получению максимально объективной картинки — использование единой метрики юзера: собирают всю полученную от клиентов информацию и определяют ключевые показатели, присваивая каждому определенный вес. Затем показатели суммируют, переводя в определенную метрику. Польза метода в том, что изменяя лишь один параметр, можно влиять на общий результат. Например, увеличение количества переходов на карточку товара в маркетплейсе влияет на его рейтинг и позицию в выдаче каталога.

Видение собственников и руководства

Этот источник часто не используют на полную мощь, а зря. Собственники и руководство смотрят на продукт под более широким углом с учетом глобальных планов компании и той информации, которая не всегда доступна продуктовым менеджерам. Это совсем другие возможности, поэтому к генерации гипотез лучше подключать руководителей и собственников. Для этого можно использовать следующие инструменты:

  • Регулярные статусы, куда приглашаем собственников с целью сверки своего видения проблемы с их. В качестве примера можно привести одно из онлайн-казино. Там собственник каждое утро в специальном чате давал обратную связь по основным направлениям и писал свое видение, куда и как нужно двигаться команде.
  • Встречи one-to-one между продуктовым менеджером и вышестоящим лицом. Одним из предметов обсуждения являются внедрение гипотез и генерация новых с учетом текущей ситуации в компании и направления ее развития.
  • Стратегические сессии. Расширенные встречи руководства, продуктового менеджера и его команды для обсуждения развития компании в течение определенного времени. Это дает стратегический фокус для команды и направляет процесс генерации гипотез с учетом поставленных целей.
  • Борды, сверки. Все это необходимо для того, чтобы понимать, в каком направлении двигаемся и правильно ли все понимают поставленные задачи.

Помимо перечисленных способов для генерации гипотез на практике часто применяют общение не только по вертикали, но и по горизонтали. Менеджер, отвечающий за конкретный продукт, обсуждает какие-то идеи с руководителем своего же уровня, но который работает над другим проектом. Обычно это помогает обменяться релевантным опытом, посмотреть на задачу под другим углом и найти интересное решение.

Продуктовый менеджер — лучший источник для гипотез

Суть данного утверждения в том, что раз продуктовому менеджеру доверили генерацию гипотез и их проверку, значит его опыт и знания релевантные задаче. То есть никто лучше него не сможет это сделать. Да, бывают исключения, когда на позиции product manager назначен человек без релевантного опыта и уровня, но это отдельные случаи.

Поэтому для продуктового менеджера очень важна вера в свои силы и возможности (чтобы «продавливать» свои предложения), хорошая теоретическая база и практический опыт. Последнее необходимо нарабатывать. Чем больше гипотез внедрено и проверено, тем чаще результаты будут совпадать с изначальными предположениями, а значит будет проще защищать свое решение перед руководством в будущем.

Гипотезы вместо инициатив: как проверять

Можно собрать целый список гипотез, но это только половина дела. Перед внедрением каждую гипотезу нужно сформулировать и обосновать, чтобы не превратить генерацию полезных идей в поток «инициатив». Дальше расскажу как проверять гипотезы.

Включите здравый смысл

По сути, нужно просто заранее подумать, что нам даст то или иное изменение в продукте. Например, есть запрос от руководства на отображение данных из системы в более развернутом виде. Для решения вопроса подключили Tableau — сервис вывода аналитики в виде красивых графиков. Вроде все хорошо, но проблема осталась: картинка глаз радует, а практической ценности с точки зрения информативности решение не принесло. То есть смысла в подключении подобного сервиса не было изначально.

Загляните в ближайшее будущее

Продолжение темы здравого смысла, но с прицелом на какой-то период времени. Допустим, руководство настаивает на том, чтобы развивать десктопную версию интернет-магазина. Возможно, на текущий момент в этом есть смысл, но в ближайшей перспективе — это движение в никуда. Причина в том, что уже сейчас трафик с десктопов в e-commerce составляет всего 25% от общего числа, и дальше эта цифра будет только уменьшаться. Это значит, что предположение изначально обречено на провал.

Моделируйте ситуацию

В голове или с помощью каких-то инструментов выстраивайте логику действий, которые приведут к нужному результату. Пример: приходит партнер, который утверждает, что у него есть потенциальные клиенты. Они будут предлагать услуги вашей компании, а от вас требуется только обрабатывать «горячие» заявки. В этот момент вы моделируете разные варианты развития ситуации и считаете, сколько клиентов и по какой цене принесет подобное сотрудничество. Как правило, большинство гипотез отпадает на этом этапе, потому что в сухом остатке может выйти что смысла в подобной коллаборации не много.

На тему моделирования есть еще один интересный пример. На маркетплейсе Prom.ua оставляют большое количество отзывов, которые модерируют вручную. Чтобы снизить нагрузку на людей, решили внедрить автоматическую проверку информации. Идея интересная и вроде должна принести пользу, но после моделирования гипотезы пришли к выводу, что результат не будет соответствовать желаемому. Несколько модераторов освободится, но, при этом затраты, на автоматизацию будут в разы больше.

Проведите кастдев

Метод помогает проследить путь клиента и найти в нем проблемные места. Можно напрямую спросить у пользователей, понятен ли им продукт и как им пользоваться. Например, придумали новый бренд, а возможные реакции пользователей не просчитали. Продукт выходит на рынок, но его имя вызывает либо недоумение, либо ложную ассоциацию. Как результат, приходится делать ребрендинг, вносить коррективы в маркетинговую стратегию — и нести дополнительные финансовые затраты.

Сделайте коридорное тестирование

Сначала вы составляете карту возможных улучшений в продукте и прописываете ожидаемые результаты. Затем спрашиваете у коллег и сотрудников компании, понятна ли им суть изменений, что они по этому поводу думают. Коридорное тестирование особенно помогает на предварительных этапах перед внедрением реальных фич в продукт.

Используйте АВ и АА тесты

В АВ тесте пользователям предлагают два варианта одного и того же продукта, с отличиями в дизайне или функциях. Тест помогает определить, какой продукт будет более эффективным для достижения бизнес-целей.

В качестве примера возьмем карточку товара в интернет-магазине. Чтобы проверить гипотезу, вы вносите задуманные изменения (допустим, добавляете новые блоки), и одной части аудитории показываете старый вариант, а другой — новый. Сравниваете результаты обеих — и оставляете лучшее решение. На самом деле, комбинаций тестирования может быть много: ABC, ABCD и так далее, в зависимости от ресурсов и возможностей продукта.

AA тест используют реже, хотя это очень хороший способ перепроверить самих себя. Например, вы сделали AB тест, и выиграл вариант B. Вносите нужные изменения в продукт, а дальше делите трафик на две части — и каждую из них по отдельности ведете на вариант B. Если показатели примерно одинаковые, значит во время AB теста не было факторов, которые могли бы повлиять на конечный результат. Если разница существенная, необходимо проводить анализ и, скорее всего, повторно делать тестирование.

Создайте MVP

Минимально жизнеспособный продукт выпускают, чтобы начать генерировать поток пользователей и закрыть базовые бизнес-потребности. Например, специалисту для поиска клиентов на его консультации необходимо создать сайт.

Можно потратить время и деньги, чтобы сразу сделать страницу максимально красивой с разными функциональными трендовыми фишками. А можно быстро создать минимальное решение, которое покрывает основные потребности. При этом свободные ресурсы использовать для ведения трафика на сайт, чтобы «прощупать» рынок и собственные возможности.

Хороший пример — это кейс от «ЛУН Новостройки». В компанию поступил запрос от клиентов на добавление в контакты активной кнопки с переходом в Вайбер. Для проверки гипотезы технические специалисты компании добавили в интерфейс кнопку с изображением мессенджера. Когда человек нажимал на кнопку, переход в мессенджер не происходил, а всплывало уведомление, что функция в процессе разработки. После анализа количества кликов стало ясно, что функция не востребована, а значит смысла во внедрении подобной фичи не было.

Вместо вывода: два подхода к проверке гипотез

Есть две «философии»: постепенный и смелый подход. Разберем разницу на примере выдачи товаров в маркетплейсе Prom.ua или сайтов в поиске Google. Когда вы ищете что-либо, вам выводятся результаты по определенной логике. То есть то, на какой позиции оказался сайт или товар, влияет множество факторов.

Как сделать так, чтобы конкретный показатель имел разный уровень воздействия на результат? Изменить его вес относительно остальных факторов. Это можно делать постепенно, растягивая процесс во времени и анализируя результат: количество кликов, переходов, заказов (в случае с товарной выдачей Prom.ua).

Есть другой вариант изменений — смелый. Он подразумевает полное изменение логики ранжирования и быструю проверку новой модели через ABC тест. Если новый вариант показывает результаты не хуже старого, значит имеет смысл внедрять все нововведения. Таким образом экономится время и затраты на дополнительные тесты.

Какой подход к проверке гипотезы выбрать во многом зависит от ресурсов, бюджета и поставленных целей. Перестраховка в виде постепенного внедрения изменений, иногда приводит к потере потенциального дохода и наоборот, смелый вариант может нести высокие риски. Это и есть задача продуктового менеджера — определить, какой именно вариант лучше для конкретного случая.

👍ПодобаєтьсяСподобалось4
До обраногоВ обраному6
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

По якій методиці вибираєте над якою гіпотезою працювати?

Хорошо сказываете. Только есть одно маленькое «но»: замкнутая сама в себе, система не просто становится самодостаточной, но избавляется от «неправильных» гипотез. Скажу прямо: от человеческого фактора она избавляется, стремясь стать более предсказуемой. Другими словами, вместо того чтобы стать системой тестирования, буквально с первых же оборотов становится системой влияния, будучи подкрепляемой «успешностью» тестов.

Мой совет: начните тестировать рекламу. Поскольку реклама не имеет обратной связи, то и тестирование гипотезами будет лишено недостатка самовозбуждения (и самозатухания, которое куда опаснее). Зато на рекламе можно оттестировать механизм до блеска, попутно накидывая в карманы денег от сокращения левых рекламных бюджетов.

Разумеется, для этого нужно рекламистов отделить от корыта общей прибыли и поставить на снабжение по бюджетному принципу. То есть чтобы они никак не могли повлиять на собственную доходность, вбрасывая левые гипотезы, и тем самым накручивая собственные бюджеты на их прогонках. Это позволит объективно расставлять приоритеты, очень быстро отстреливая мусор, а вот каков будет бюджет — судить только по результатам года в конце августа. Ну максимум поощрить за какие-то реально прорывные вещи, но разумеется не ранее чем через месяц внедрения.

Почему нельзя иначе: тестируя подобными подходами подчинённые жёсткой субординации процессы, читай работу команд, вы в буквальном смысле требуете повышать успешность до 100%. И то что является всего лишь отрицательным результатом наверху пирамиды (то есть мелочью), многократно усиливается иерархией, превращаясь в наказания внизу. И в наказания не за ошибку по сути, а за эффективную работу. Как следствие, система сформирует нечувствительность к сигналам извне минимум за полгода (для prom это уже случилось много лет назад), и гипотезы будут генерироваться исключительно в условиях «эффекта тёплой ванны». Это и есть бюрократизация.

Маркетинг же как функция практически всегда имеет определённую свободу, независимость, потому проблемам бюрократизации он подвержен медленнее раз в 10 и более. А рекламисты — так и вовсе зависимы от внешней среды настолько же, насколько и от внутренней, то есть устойчивы против бюрократии. А значит разогрев идеи развития через гипотезы там выстрелит тем сильнее, чем сильнее это дело разогревать. И то что во внутренних механизмах принесёт убытки, во внешних — только прибыль. Разумеется, ценой убытков рынку, но кого это волнует.

Підписатись на коментарі