Зачем, когда и кому нужна обратная связь: общие подходы и конкретные примеры

За тридцать лет, что я наблюдаю за прогрессом индустрии разработки, обратная связь прочно обосновалась среди вечных тем для обсуждения. В некоторых корпоративных культурах для нее нашли подходящие формы и способы, но, например, у нас в DataArt ситуация далека от оптимальной.

Наша культура предписывает избегать конфликтов, доминирования и конкуренции, из-за чего отзывы сами по себе превращаются в искусство. В результате, как и с любым искусством, тем, у кого нет природного таланта, оказывается проще их избегать, чем пробовать и учиться. Сам я очень не люблю ни получать, ни давать обратную связь: вроде бы «сам знаю» и «сами должны знать». Но такой подход, конечно, не продуктивен, потому приходится собирать опыт коллег и конструировать костыли, т. е. простые схемы «как думать» и «как делать».

Поскольку придумал я меньше, чем позаимствовал, сразу хочу поблагодарить Сашу Орлова и Славу Панкратова (Стратоплан), Михаила Гринфельда (тренинги по VIP-переговорам) и всех коллег из DataArt и других компаний за рецепты, идеи, вдохновение и предоставленные шансы попробовать что-то на практике.

Зачем

Первый вопрос: «Оно вообще надо, доносить обратную связь?» Разумеется, если вы наставник, и обратная связь — неотъемлемая часть работы, задумываться об этом не приходится А вот в общем случае ответ — нет, правда, здесь есть два исключения. Во-первых, не стоит отказывать, если вас напрямую об этом попросили. Во-вторых, обратную связь стоит использовать как инструмент, когда нужно наладить взаимодействие в команде. Но при любом раскладе давать обратную связь нужно мудро, т. е. так, чтобы эта форма общения помогала решать понятные вам задачи. И никак иначе.

Не надо давать обратную связь, опираясь на ощущение собственной правоты. Справедливости, объективности, правильных и неправильных поступков в бизнесе фактически не существует. Зато чувство обиды на несправедливость и необъективность, несогласие с глупыми правилами — повседневные проблемы, которые менеджеры создают, действуя из лучших побуждений. Поэтому не стоит сразу высказывать мнение о коллеге, гораздо лучше начать с анализа ситуации, представив картинку со стороны каждого из участников.

Когда

Большая дилемма — давать обратную связь системно или по месту. Конечно, коллеги, которые в принципе ценят системность и толерантны к занудству, будут благодарны за собрание фактов, статистику и анализ. Наверное. Но большинству такой подход покажется неприятным. «Три месяца подряд ты просто молча записывал все мои успехи и прегрешения?». По месту всё выходит проще, особенно, если соберетесь применить одну из техник, описанных ниже.

Но самое главное — ситуативный подход позволяет не накапливать негатив, скрывая раздражение, чтобы в точке кипения, когда сдерживаться будет невозможно, продемонстрировать возмущение, гнев, страх, обиду...

Длинный список эмоций с отрицательным фоном увеличивает риск сценария «семейной ссоры», когда в полемическом запале десять лет совместной жизни люди представляют друг другу в виде кромешного ада. Немедленная реакция, даже если мы ужаснулись или разозлились, позволяет подменить одну эмоцию другой. Например гнев — удивлением. Вместо «я же говорил вам (идиотам) не делать деплойменты по пятницам, тем более после окончания рабочего времени у клиента» можно сказать: «ума не приложу, как мы опять наступили на эпические грабли с деплойментами под выходные». Конечно, такой трюк требует эмоциональной гибкости, но на практике подмена дается проще подавления.

С чего начать

Если обратная связь негативная, важно не загнать реципиента в защитную позицию. Нам же нужна конструктивная реакция, а не оправдания или спор. Все знают про «смоллтолк», так вот он и правда помогает. В Западной Европе или США начинать с беседы на нейтральные темы считают обязательным, не помешает это и чуть восточнее. Главное, чтобы стороны пару раз согласились между собой по поводу совершенно любой ерунды (потому-то и незаменима погода) — собственно, сам ритуал здесь предписывает соглашаться, а не обдумывать и отстаивать свою позицию.

Только вот в славянских культурах он не так уж прижился, к тому же, часто ощущается как потеря времени. Я, например, не раз немного ломал систему и вместо погоды рассказывал, почему у нас так сложно с разговорами ни о чём. Впрочем, это уже ближе к манифестации, о которой разговор ниже.

По моему опыту, конструктивному диалогу способствует рассказанная вначале история. «Слушай, я тут был на семинаре по эффективным коммуникациям, так вот там советуют сначала подтвердить, что проблема взята в работу (affirmative acknowledgment), и только потом отвечать по сути. Так и напряжение снимается, и содержательный ответ выглядит весомее: типа уже два дня работаем над вашей проблемой, а не через два дня наконец руки до нее дошли. Кажется, разумная практика — нам бы на прошлой неделе помогла. А то мы всё починили, а клиент уже послал жалобу деливери-директору. Что думаешь?» Перенеся акцент на нейтральное событие, в нашем случае посещение семинара, мы стилистически отстраиваемся от поучений, или, того хуже, наезда.

Я или мы

Системный подход требует вести с любое обсуждение с позиции «мы и обстоятельства». Действительно, если мы с собеседником не связаны общим контекстом, задачами, целями, взаимозависимостями, то и в обратной связи нет никакого смысла. Если связаны, любая проблема становится общей. Все знают, нет ничего проще, чем дружить против кого-то. Проблема в том, что сама идея такого объединения токсична. А вот дружить против проблемы куда продуктивнее, и пострадавших в этом случае быть не должно.

Встать на позицию «мы» чаще всего мешает чувство вины («если кто-то виноват, то лучше бы не я, значит нет никаких „мы“, а виноваты она/она/они») или чувство собственной правоты («если я прав, не правы все, кто не согласен, а кто согласен — только подтверждает, что прав я»). Если чувствуешь себя сильно правым и совершенно невиноватым, прежде всего, разберись именно с этим. Давать обратную связь раньше нельзя — вина и правота всегда субъективны. Зато в позиции «мы вместе против обстоятельств» можно стоять долго и несокрушимо, посвятив все рабочее время поиску ответа на единственный достойный обсуждения вопрос: «что делать будем?»

«Вчера клиент сказал, что дополнительного бюджета нам не дадут. Но если мы не покроем функционал, программу закроют вовсе, а с учетом задокументированных задержек и нареканий по качеству ещё и неустойку потребуют. Понятно, на новые фичи мы не подписывались и нами могут манипулировать, но надо сделать оптимальный выбор. Какие у нас варианты?» Это куда практичнее, чем «Из-за ваших прошлых проблем клиент теперь выкрутил мне руки. Так что у вас остался единственный шанс спасти ситуацию — бесплатно работать все выходные до января. Иначе нас оштрафуют, и вы за это ответите».

Что оцениваем

Вообще, о прошлом нужно говорить или хорошо, или ничего. Никто не чувствует себя лучше, когда ворошат былые проблемы. Обсуждать стоит будущее, где всё возможно, куда проще проецировать идеи и желания. Прошлое должно возникать только в контексте проверки гипотез: «если бы мы автоматизировали тестирование пользовательского интерфейса, помогло бы это нам сейчас экономить на поддержке? Если да, то сколько? Можно ли это точно посчитать или как это приблизительно оценить?».

Чего точно стоит избегать — так это оценочных суждений о людях: не суди, да не судим будешь. Оценивать можно процесс. Обсуждать можно поступки. Но вешать на людей ярлыки, осуждать или даже восхвалять их — сомнительно почти всегда. Говорить комплименты, конечно, полезно — даже неискренние принимаются на ура, и помогают наращивать кредит доверия. Но лучше сказать или написать «спасибо за очередные примеры идеального кода», чем «ты самый крутой кодер кого я видел». Благодарить, выказывать восхищение результатами и достижениями, переживать по поводу возникающих проблем можно и публично, это усиливает эффект. Оценки же лучше оставить профессиональным сообществам, комиссиям, отвечающим за пересмотр компенсации, и прочим бюрократическим структурам, для которых судить — это рутина.

Доброе слово или премия

Большая проблема положительной обратной связи — её прочная ассоциация с материальным вознаграждением. Тут самый лучший ответ — не вместо, но вместе. При этом доброе слово без бонуса куда лучше, чем бонус без доброго слова (в последнем случае мы и деньги тратим, и рискуем разрушить мотивацию непонятным поведением). Поскольку успех в профессиональной области — почти всегда результат работы группы, то и хвалить стоит всех вместе, отмечая индивидуально только очевидные всем участникам диалога моменты.

Такая тирада (как на картинке), скорее всего, вызовет ревность, зависть и другие вибрации с тёмной стороны коллег, вынужденных её выслушать. Конечно, современный менеджер сформулирует иначе: «Я безумно горжусь нашей командой, смотрите, какое признание мы получили от клиента. Это высокая оценка нашей работы, а я благодарен судьбе за шанс стать гонцом, доставляющим благие вести. Круто, что столько усилий не остались незамеченными, я же хочу отдельно отметить работавших со мной Васю Пупкина за энергию, Лену Галкину за идеи, Женю Каруно за координацию и чувство юмора. Вася, Женя, Лена, я уверен, что вы найдёте лучшие слова для остальных членов команды, вам слово!» И конечно, команда должна увидеть бонусы вместе с ближайшей выплатой. Кстати, их размер ключевого значения не имеет.

Кому

Наконец, самый сомнительный из жизненных уроков. Если вас об обратной связи просит начальник, клиент или просто влиятельный коллега, не стоит сразу же говорить, что думаешь. Беда в том, что шанс, будто любого из этих людей интересует твоё мнение, меньше, чем вероятность проверки твоего к ним отношения. Конечно, и лицемерить не нужно, подхалимаж и прочие манипуляции все равно отфильтруют. Но вот правильно упаковать информацию все-таки надо.

«Смущает ваш стиль коммуникаций. Очень трудно понять, чего вы хотите и удовлетворил ли вас результат. Из-за этого и все ваши подчинённые работают неэффективно», — это гораздо опаснее, чем «Ваше видение всегда очень вдохновляет, но коллектив намного качественнее и легче мог бы воплощать ваши замыслы при большем количестве подсказок и комментариев. Иногда нам нужно помочь разобраться, что получается хорошо, а что идёт не так».