Зачем, когда и кому нужна обратная связь: общие подходы и конкретные примеры

За тридцать лет, что я наблюдаю за прогрессом индустрии разработки, обратная связь прочно обосновалась среди вечных тем для обсуждения. В некоторых корпоративных культурах для нее нашли подходящие формы и способы, но, например, у нас в DataArt ситуация далека от оптимальной.

Наша культура предписывает избегать конфликтов, доминирования и конкуренции, из-за чего отзывы сами по себе превращаются в искусство. В результате, как и с любым искусством, тем, у кого нет природного таланта, оказывается проще их избегать, чем пробовать и учиться. Сам я очень не люблю ни получать, ни давать обратную связь: вроде бы «сам знаю» и «сами должны знать». Но такой подход, конечно, не продуктивен, потому приходится собирать опыт коллег и конструировать костыли, т. е. простые схемы «как думать» и «как делать».

Поскольку придумал я меньше, чем позаимствовал, сразу хочу поблагодарить Сашу Орлова и Славу Панкратова (Стратоплан), Михаила Гринфельда (тренинги по VIP-переговорам) и всех коллег из DataArt и других компаний за рецепты, идеи, вдохновение и предоставленные шансы попробовать что-то на практике.

Зачем

Первый вопрос: «Оно вообще надо, доносить обратную связь?» Разумеется, если вы наставник, и обратная связь — неотъемлемая часть работы, задумываться об этом не приходится А вот в общем случае ответ — нет, правда, здесь есть два исключения. Во-первых, не стоит отказывать, если вас напрямую об этом попросили. Во-вторых, обратную связь стоит использовать как инструмент, когда нужно наладить взаимодействие в команде. Но при любом раскладе давать обратную связь нужно мудро, т. е. так, чтобы эта форма общения помогала решать понятные вам задачи. И никак иначе.

Не надо давать обратную связь, опираясь на ощущение собственной правоты. Справедливости, объективности, правильных и неправильных поступков в бизнесе фактически не существует. Зато чувство обиды на несправедливость и необъективность, несогласие с глупыми правилами — повседневные проблемы, которые менеджеры создают, действуя из лучших побуждений. Поэтому не стоит сразу высказывать мнение о коллеге, гораздо лучше начать с анализа ситуации, представив картинку со стороны каждого из участников.

Когда

Большая дилемма — давать обратную связь системно или по месту. Конечно, коллеги, которые в принципе ценят системность и толерантны к занудству, будут благодарны за собрание фактов, статистику и анализ. Наверное. Но большинству такой подход покажется неприятным. «Три месяца подряд ты просто молча записывал все мои успехи и прегрешения?». По месту всё выходит проще, особенно, если соберетесь применить одну из техник, описанных ниже.

Но самое главное — ситуативный подход позволяет не накапливать негатив, скрывая раздражение, чтобы в точке кипения, когда сдерживаться будет невозможно, продемонстрировать возмущение, гнев, страх, обиду...

Длинный список эмоций с отрицательным фоном увеличивает риск сценария «семейной ссоры», когда в полемическом запале десять лет совместной жизни люди представляют друг другу в виде кромешного ада. Немедленная реакция, даже если мы ужаснулись или разозлились, позволяет подменить одну эмоцию другой. Например гнев — удивлением. Вместо «я же говорил вам (идиотам) не делать деплойменты по пятницам, тем более после окончания рабочего времени у клиента» можно сказать: «ума не приложу, как мы опять наступили на эпические грабли с деплойментами под выходные». Конечно, такой трюк требует эмоциональной гибкости, но на практике подмена дается проще подавления.

С чего начать

Если обратная связь негативная, важно не загнать реципиента в защитную позицию. Нам же нужна конструктивная реакция, а не оправдания или спор. Все знают про «смоллтолк», так вот он и правда помогает. В Западной Европе или США начинать с беседы на нейтральные темы считают обязательным, не помешает это и чуть восточнее. Главное, чтобы стороны пару раз согласились между собой по поводу совершенно любой ерунды (потому-то и незаменима погода) — собственно, сам ритуал здесь предписывает соглашаться, а не обдумывать и отстаивать свою позицию.

Только вот в славянских культурах он не так уж прижился, к тому же, часто ощущается как потеря времени. Я, например, не раз немного ломал систему и вместо погоды рассказывал, почему у нас так сложно с разговорами ни о чём. Впрочем, это уже ближе к манифестации, о которой разговор ниже.

По моему опыту, конструктивному диалогу способствует рассказанная вначале история. «Слушай, я тут был на семинаре по эффективным коммуникациям, так вот там советуют сначала подтвердить, что проблема взята в работу (affirmative acknowledgment), и только потом отвечать по сути. Так и напряжение снимается, и содержательный ответ выглядит весомее: типа уже два дня работаем над вашей проблемой, а не через два дня наконец руки до нее дошли. Кажется, разумная практика — нам бы на прошлой неделе помогла. А то мы всё починили, а клиент уже послал жалобу деливери-директору. Что думаешь?» Перенеся акцент на нейтральное событие, в нашем случае посещение семинара, мы стилистически отстраиваемся от поучений, или, того хуже, наезда.

Я или мы

Системный подход требует вести с любое обсуждение с позиции «мы и обстоятельства». Действительно, если мы с собеседником не связаны общим контекстом, задачами, целями, взаимозависимостями, то и в обратной связи нет никакого смысла. Если связаны, любая проблема становится общей. Все знают, нет ничего проще, чем дружить против кого-то. Проблема в том, что сама идея такого объединения токсична. А вот дружить против проблемы куда продуктивнее, и пострадавших в этом случае быть не должно.

Встать на позицию «мы» чаще всего мешает чувство вины («если кто-то виноват, то лучше бы не я, значит нет никаких „мы“, а виноваты она/она/они») или чувство собственной правоты («если я прав, не правы все, кто не согласен, а кто согласен — только подтверждает, что прав я»). Если чувствуешь себя сильно правым и совершенно невиноватым, прежде всего, разберись именно с этим. Давать обратную связь раньше нельзя — вина и правота всегда субъективны. Зато в позиции «мы вместе против обстоятельств» можно стоять долго и несокрушимо, посвятив все рабочее время поиску ответа на единственный достойный обсуждения вопрос: «что делать будем?»

«Вчера клиент сказал, что дополнительного бюджета нам не дадут. Но если мы не покроем функционал, программу закроют вовсе, а с учетом задокументированных задержек и нареканий по качеству ещё и неустойку потребуют. Понятно, на новые фичи мы не подписывались и нами могут манипулировать, но надо сделать оптимальный выбор. Какие у нас варианты?» Это куда практичнее, чем «Из-за ваших прошлых проблем клиент теперь выкрутил мне руки. Так что у вас остался единственный шанс спасти ситуацию — бесплатно работать все выходные до января. Иначе нас оштрафуют, и вы за это ответите».

Что оцениваем

Вообще, о прошлом нужно говорить или хорошо, или ничего. Никто не чувствует себя лучше, когда ворошат былые проблемы. Обсуждать стоит будущее, где всё возможно, куда проще проецировать идеи и желания. Прошлое должно возникать только в контексте проверки гипотез: «если бы мы автоматизировали тестирование пользовательского интерфейса, помогло бы это нам сейчас экономить на поддержке? Если да, то сколько? Можно ли это точно посчитать или как это приблизительно оценить?».

Чего точно стоит избегать — так это оценочных суждений о людях: не суди, да не судим будешь. Оценивать можно процесс. Обсуждать можно поступки. Но вешать на людей ярлыки, осуждать или даже восхвалять их — сомнительно почти всегда. Говорить комплименты, конечно, полезно — даже неискренние принимаются на ура, и помогают наращивать кредит доверия. Но лучше сказать или написать «спасибо за очередные примеры идеального кода», чем «ты самый крутой кодер кого я видел». Благодарить, выказывать восхищение результатами и достижениями, переживать по поводу возникающих проблем можно и публично, это усиливает эффект. Оценки же лучше оставить профессиональным сообществам, комиссиям, отвечающим за пересмотр компенсации, и прочим бюрократическим структурам, для которых судить — это рутина.

Доброе слово или премия

Большая проблема положительной обратной связи — её прочная ассоциация с материальным вознаграждением. Тут самый лучший ответ — не вместо, но вместе. При этом доброе слово без бонуса куда лучше, чем бонус без доброго слова (в последнем случае мы и деньги тратим, и рискуем разрушить мотивацию непонятным поведением). Поскольку успех в профессиональной области — почти всегда результат работы группы, то и хвалить стоит всех вместе, отмечая индивидуально только очевидные всем участникам диалога моменты.

Такая тирада (как на картинке), скорее всего, вызовет ревность, зависть и другие вибрации с тёмной стороны коллег, вынужденных её выслушать. Конечно, современный менеджер сформулирует иначе: «Я безумно горжусь нашей командой, смотрите, какое признание мы получили от клиента. Это высокая оценка нашей работы, а я благодарен судьбе за шанс стать гонцом, доставляющим благие вести. Круто, что столько усилий не остались незамеченными, я же хочу отдельно отметить работавших со мной Васю Пупкина за энергию, Лену Галкину за идеи, Женю Каруно за координацию и чувство юмора. Вася, Женя, Лена, я уверен, что вы найдёте лучшие слова для остальных членов команды, вам слово!» И конечно, команда должна увидеть бонусы вместе с ближайшей выплатой. Кстати, их размер ключевого значения не имеет.

Кому

Наконец, самый сомнительный из жизненных уроков. Если вас об обратной связи просит начальник, клиент или просто влиятельный коллега, не стоит сразу же говорить, что думаешь. Беда в том, что шанс, будто любого из этих людей интересует твоё мнение, меньше, чем вероятность проверки твоего к ним отношения. Конечно, и лицемерить не нужно, подхалимаж и прочие манипуляции все равно отфильтруют. Но вот правильно упаковать информацию все-таки надо.

«Смущает ваш стиль коммуникаций. Очень трудно понять, чего вы хотите и удовлетворил ли вас результат. Из-за этого и все ваши подчинённые работают неэффективно», — это гораздо опаснее, чем «Ваше видение всегда очень вдохновляет, но коллектив намного качественнее и легче мог бы воплощать ваши замыслы при большем количестве подсказок и комментариев. Иногда нам нужно помочь разобраться, что получается хорошо, а что идёт не так».

👍ПодобаєтьсяСподобалось7
До обраногоВ обраному4
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Дякую звичайно за думки, але як на мене дуже поверхнево і відносно західної ж культури відстає.
Найкраще, що про відгуки знайшов — це підхід Radical Candor , в них є книжка(вже дві) і дуже крутий безкоштовний подкаст. www.radicalcandor.com/candor-podcast
Щоб не було оцих незручностей є регулярні 1 to 1.
За схожою ідеологією працює той же Netflix, Amazon.

Нещирість початку з нейтральної теми визнають і американці. І багато хто відмовляється від нього.
Кім Скот цей підхід називає бутерброд з гівном. www.radicalcandor.com/...​odcast/podcast-episode-2

Спасибо за ссылки, очень интересно!

А «наша культура» — це чия культура?
Здається українська, російська управлінські культури якраз про домінування. Ексцес з Гогілашвілі яскравий приклад.

Корпоративная, DataArt. И конечно субкультур много, но они скорее городские, по моим наблюдениям.

год 2018, большой дядя из DA публично хвастается как он решительно и быстро «решает» с теми, кто излучает «токсичность и негативизм»
dou.ua/...​es/reasons-to-be-fired-2

спустя несколько лет — результат «на лице» и на форуме пишет сотрудник DA как больно что-то сказать:

Наша культура предписывает избегать конфликтов, доминирования и конкуренции, из-за чего отзывы сами по себе превращаются в искусство.

ради чего тратить время на выкрутасы ?

Дмитрий, спасибо за комментарий и ссылку. Отличный пример превратностей публичных коммуникаций. Дима Абрамов, в статусе «большого дяди» в DataArt, рассказывал, как увольнял людей... на своих прошлых работах. Про нас скажу, что права уволить кого-то у наших менеджеров нет. Можно отказаться с кем-то работать, и тогда компания обязана искать другие возможности для коллеги, пока не наступит отчаяние. Это правда срабатывает, даже на топ-уровне. Правда сейчас многие коллеги действуют просто, и если не видят перспектив в проекте, идут искать новую работу. Так что едва ли Дима кого-то может уволить. Поссориться и «морально помочь» уволиться мы конечно запретить не можем, но пытаемся такие случаи отслеживать и предотвращать повторения.

Ще було б непогано, якби компанія, що працює в Україні, писала статті державною мовою.

Увы, сам я родом из Питера, я могу писать на русском или на плохом (несмотря на то, что сейчас живу в Лондоне) английском, который становится главным языком компании, хотя и медленнее, чем хочется. На украинском могу читать и понимаю 90% услышанного, но это всё. Но я могу попросить коллег переводить тексты. Как кажется, что лучше, оригинал на русском, перевод на украинский или перевод на английский? Что будут лучше читать на DOU?

Сейчас бы вообще заставить хоть кого-то поговорить с тобой, это уже проблема. Читал студентам программистам лекцию, 50 человек в аудитории, они даже между собой не общаются, вообще, сидит парк из стоунхенджей и втыкает в ноуты. Другие хоть какие-то признаки жизни подают, правников он вообще хер заткнёшь, а тут отряд сычей.

Воспоминания из советской школы — профориентация работает, студенты выбрали профессию из категории «человек — знаковая система» не случайно.

Все знают про «смоллтолк», так вот он и правда помогает.

Не существует в природе столь же эффективного способа уничтожить все финансово выгодные отношения, чем принуждение к «смоллтолк». Объясняю почему: финансово выгодные отношения подразумевают разговоры на сложные темы. В то время, когда люди заняты другими сложными темами.

Неустранимое психологическое искажение: человек, который долгое время думает над какой-то темой, считает её простой и лёгкой. Особенно, когда думает над ней прямо сейчас. А теперь, представьте на минуту (или ужаснитесь что уже имеете ситуацию): Оппонент, от которого вы зависите так или иначе, зависите сильно, то есть если он на вас обидится, это повлечёт серьёзные и тяжело просчитываемые последствия — хочет поговорить на СВОЮ тему, которую обдумывает давно и плотно. С ВАМИ, кто обдумывает ВАШУ тему и работает над ней, давно и плотно и прямо сейчас, и НЕ ГОТОВ ВООБЩЕ обсуждать что-то ещё, тем более другие темы, просто вспомнить которые означает бросить текущую работу, в состоянии «стоит мне забыть что где — и за неделю не соберёшь». И ПРИНУЖДАЕТ вас к этому самому «смоллтолк» формату, и искренне обижается, что вы его избегаете. Мало того, когда вы избегаете ответа на простой и прямой (с его точки зрения) вопрос, он НАСТАИВАЕТ на ответе, и независимо даже от того что вы всё бросили чтобы ответить — он настаивает на продолжении разговора и уже участия в других или углублении текущего вопроса, то есть эта ситуация разовьётся от плохого к худшему менее чем за минуту.

Результат: то, что для одного «смоллтолк», для другого — потеря дней и месяцев. И это последствия только 1 разговора. Как думаете, при разрешённом, и тем более вслух рекомендуемом смолл толк формате, возможна ли эффективная работа головой? Либо же требуется «сохраняться» и записывать каждую мелочь, удлинняя этим работу в разы, и это всё равно не помогает, потому что записывать надо много, на систему времени нет (сырое логирование по сути), а вот читать — имеет те же проблемы, что и смоллтолк, потому отвлекает сразу на много вопросов и мешает воссоздать систему знаний.

Думаете, это всё? Как бы ни так! Восстанавливая знания по записям, оказывается, что вы ПОМНИТЕ эти долбаные смоллтолки, и помните их как опасность, и что память этого ассоциативно связана с вашими записями. То есть всё СНОВА срывается, снова, снова и снова. А вы думали, откуда столь катастрофический рост сроков?

Но и это ещё не всё. Ваш мозг постоянно учится. Получая собственный негативный фидбек в виде срыва и усугубления, он старается отсечь поведенческую цепь целиком. Потому КАЖДАЯ СЛЕДУЮЩАЯ попытка восстановления после сбоя стоит дороже, потому как не просто блокируется часть памяти, оставляя осколки, а ещё и бросает в произвольном месте осколки, ведущие к панике. Не большой, которая заставляет прекратить всё и отдохнуть. Но логической, выученной, которая заставляет ОТСЕЧЬ неверный путь памяти и РАЗОБРАТЬ текущую вашу оперативную память до VOID. И каждый раз натыкаясь на такой осколок, вы вынуждены столь же панически пытаться воссоздать всё, что делали только что — а удаётся не всегда, вы не можете вести записи каждой мелочи, которую думаете прямо сейчас. Velocity равно строго нулю.

Хотя нет, вы всё же сможете записывать каждую мелочь, и делать это быстро. Научитесь! Cдвинете с мёртвой точки дело. Хотите знать, почему много пишу я? Уже навык после работы в таком климате.

Вы думаете, это всё? Не-а. Ещё умножим! Представьте ситуацию, когда человек, который идёт на смоллтолки, имеет маниакальное отклонение, даже небольшое и промежутками. «Вижу цель — не вижу препятствий». И заменяет все препятствия волшебными словами «как-то», «где-то», «когда-то», «выделите минутку»,... Но только эти слова у маньяка не значат нерешённую и тем более неразрешимую проблему, требующую как минимум над ней думать. Нееет. Эти слова означают, что за 0 времени и 0 денег эти проблемы магическим образом решатся. И всё это — столь легко, добродушно и искренне, как спустить курок, разрядив в вас весь магазин этих «как-то». И это всё — каждый раз, как только он до вас доберётся. И искренне обижается, считая вас заносчивой скотиной, не желающей его дослушать! А ведь часто ещё и понять надо, и разобраться, и сделать — дело-то общее, и фейл будет общим.

Хуже уже не может быть? Щща! Представьте себе, что это начальник. Либо человек, который таковым не является, но мнит себя таковым — тем не менее, подгадить общему делу может и немало. Угадайте с одного раза, часто ли начальники имеют маниакальные склонности в том, что они делают. Ага, они, падшая женщина, делают!!! И чем больше они якобы делают, тем тяжелее работа. Хотите знать про выгорание? Милости просим к нашему шалашу.

Но теперь-то точно хуже не бывает? Мечтайте. Есть же ТЕЛЕФОН!!! Разумеется, с требованием возможности вас вызвонить 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Телефонный звонок — отличнейший поведенческий триггер, вы не можете его контролировать. Угадайте, как быстро сформируется рефлекс на звонок как на фейл того, чем занимаетесь? Неважно, в любом случае этого не избежать. Вплоть до звонка как триггера оборвать текущее дело и пометить в памяти как опасность. Да, память не избирательна, когда речь идёт об аврале.
Но и это только половина: говоря по телефону, человек сообщает от трети до половины того, что думал, и что сообщил бы письменно. Письменно-то он видит, что сказал, что нет. А по телефону уверен, что сказал всё.
Ну и умножаем ещё в 2-50 раз: вы НЕ ЗАПОМНИТЕ того, что вам сказано по телефону, если сказано много. Возможно первое и скорее всего последнее. А чем начинаются и заканчиваются смол-толки? Мусором. Соответственно, каждый смолл-толк по делу — это конфликт, конфликт тяжёлый, потому что вы уже сорвали дело. И не только то, про которое говорили, но и то, которое делали — пытаясь вспомнить о чём был разговор, и что говорилось, в это время все ресурсы памяти отдаются разговору. Возвращаясь к делу, обнаруживаете, что смотрите на него как на проект годовалой давности, не понимая, что делали только что, и где закончили, и что сделано, а что нет, и где собаки недоделок зарыты.

Итог: Вы думаете, что смолл-толк это лишь разговоры на отвлечённые темы. Но де-факто вы разрешаете токсичным людям быть токсичными. Хотя без такого разрешения — это вполне себе разумные существа, с которыми можно работать. Да, чем-то увлечённые, и это хорошо. Но ровно до тех пор, пока вы не дали по сути детям спички.

Смолл-толк формат воспринимается людьми увлечёнными как что-то полезное, как кислород, который помогает разрядить обстановку и дать проекту дышать. Это и есть кислород. На пожаре.

Пол Демарко — Человеческий фактор. Peolpeware — можете почитать и на инглише, она короткая, хотя и перевод ничего не испортит. До того, как вы прочитали эту книжицу ≈30-летней давности, даже не заикайтесь, что вы чего-то смыслите в IT-менеджменте. Этот дядька явно получше меня излагает.

PS. При оценке проекта, браться или нет, я смотрю в первую очередь не на цену. А на то, нужно ли вести разговоры. Особенно по телефону. Особенно когда вам приспичит. Если нет — можете считать это лишним ноликом к вашей оплате и приоритет в сроках исполнения.

PPS. А теперь давайте, расскажите мне об эффективности тайм-трекеров, о мифических человеко-часах. Пока я думаю, в череп вам лучше войдёт острый топор, или тупой колун приятнее хрустит. Вы точно хотите фидбек? Run!

Наша культура предписывает избегать конфликтов, доминирования и конкуренции, из-за чего отзывы сами по себе превращаются в искусство.

Что посеешь, то и пожнешь)
Сначала мы тех, кто говорит то, что думает, увольняем как токсичных, а потом вдруг начинаем проводить тренинги для того, чтобы получать хоть какой-то фидбек)))

Как и везде, маятник. Вообще, поддержание оптимального баланса — едва ли не единственная принципиально сложная проблема в бизнесе. Не справляемся и проскакиваем оптимум, туда-сюда...

А может, Ваш бизнес пропустил более глубокую проблему: построение правильной доменной модели? Решили упростить, а теперь проскакиваете тот оптимум, которого Ваш подход к бизнесу просто не позволит достичь.

Судя по том, что я не понял, как обратная связь связана с доменной моделью, вполне вероятно.

Підписатись на коментарі