6 советов о том, как построить взаимодействие внутри команды

Я уже 5 лет руковожу BetterMe — компанией в сфере Healthcare с более 100 млн пользователей по всему миру. За это время команда выросла с 3 человек в 2016 году до 200+ сегодня. Для меня команда является наибольшей ценностью, и я убеждена, что именно благодаря личному вкладу каждого сотрудника был возможен такой стремительный рост. В этой статье я поделюсь своим видением взаимодействия внутри команды для повышения уровня ментального здоровья и развития компании в целом.

1. Построение большой компании возможно даже при минимальных стартовых ресурсах, если рядом правильные люди

Мы начинали с маленького стартапа и мобильного приложения, а выросли в целую экосистему Health&Fitness продуктов.

В 2017 году, когда мы только запустили приложение, вся компания составляла три человека, которые решили рискнуть и отбросить сомнения. У нас не было бюджета на дорогих профессионалов, и мы нанимали людей, у которых не было много опыта, но было достаточно внутренней энергии и веры в проект. Первые рекламные креативы я верстала собственноручно.

Сейчас в компании есть полноценный отдел маркетинга, регулярно создающий десятки креативов. Но у его истоков нас было всего двое: я и PowerPoint.

В начале достаточно минимальных ресурсов и всего нескольких упорных людей, настроенных побеждать и идти до конца. В любом стартапе важнее всего сотрудники, которые способны воплощать мечты в действия, а затем в продукт.

2. Отсутствие страха поражения ускоряет прогресс

Мы руководствуемся принципом «speed is everything». Как в любом стартапе, если много раз тестируешь, пробуешь разные идеи, их комбинации и не все получается — главное не останавливаться. Обязательно с 10-й, 100-й и даже 1000-й попытки получится, главное быть настойчивым. Но настойчивость невозможна, если каждого сотрудника в отдельности или компанию в целом тормозит страх неудачи.

Бизнес — это 80% психологии, зачастую СЕО становится по совместительству терапевтом своей компании и сотрудников. Главная задача — убрать у команды страх и дать энергию для действий.

Как появляются новые продукты в экосистеме? Сотрудники сами приходят с предложениями и новыми идеями. Мы даем свободу в реализации самых экспериментальных и неординарных идей, которые поначалу могут казаться нереалистичными.

В компании с недавних пор мы внедрили процесс, в рамках которого проводим сессии по генерации идей. Каждая команда может прийти со своими идеями, например, как улучшить продукт, и как помочь компании достичь своих целей. Затем мы голосуем за идеи согласно модели оценки RICE, смотрим на несколько показателей и вместе решаем, что из предложенных идей может стать быстрым, недорогим и эффективным тестом. Это позволяет всей команде быть вовлеченной в то, что мы делаем и помогает получать крутые идеи.

Упор на свободу в принятии решении, минимум бюрократии и максимум твоего влияния на результат — это один из ключевых принципов работы внутри компании.

Я прекрасно осознаю, что какая-то доля идей не взлетит, и такое периодически случается. К примеру, в августе 2018 года, имея приложение для женщин, мы задумались над созданием аналога для мужчин. Так появился проект BetterMen, на реализацию идеи которого ушло всего две недели, и который стал вторым по популярности приложением компании. Но когда мы решили повторить достижение и быстро презентовали BetterMeYoga, аналогичного чуда не произошло. Мы не учли особенности опыта пользователей: в йоге неэффективны короткие тренировки, и этот продукт не рассчитан на масс-маркет. Поэтому через некоторое время мы приняли решение объединить его с приложением BetterMe Health Coaching.

Самое важное в бизнесе — это установки: что будет, если мы проиграем. Важно не зацикливаться на поражениях, а смотреть на проигрыш с точки зрения опыта. К примеру, когда-то у меня возникла идея с медитациями с помощью VR-комнат и очков. Я подумала, что это очень круто, такая нашумевшая технология должна привлечь еще больше пользователей в медитативные практики. Но по факту оказалось, что эта история не для наших юзеров. Ведь начать медитировать, даже без дополнительных условий — это и так вызов. А что уже говорить о том, чтобы искать специальные очки. Это сильно усложняет весь процесс. В итоге для меня это был ценный опыт и урок, за который я заплатила 30 тысяч долларов.

Необходимо выслушивать и тестировать различные идеи. Даже среди сотни явно нерабочих историй можно обнаружить идею с потенциалом. Если внутри компании нет страха, сотрудники охотнее делятся своими идеями. И в итоге вместо 3-5 умов, генерирующих идеи, компания получает сотни талантливых сотрудников, каждый из которых может привнести что-то свое.

3. Для сохранения людей в команде потенциальная прибыль должна расти быстрее, чем штат

Итоговый продукт создает не один человек, а команда. Крайне важно не подрывать командный дух сокращениями и/или увольнениями, поэтому в идеале новые проекты делать на старте уже существующей командой с минимальными ресурсами.

Наши приложения являются омниканальными, и на сегодняшний день уже доступны на iOS, Android, Desktop. У нас внутри полный цикл продуктовой разработки: инженерные команды mobile & web, продуктологи, дизайнеры, аналитики, контент команды, которые работают над продуктами, команда саппорта. Также внутри есть команды маркетинга, креатива и PR, которые отвечают за brand awareness и продажи.

Ключевая команда продукта находится в Киеве. Есть команды саппорта и дизайна на удаленной основе, и помимо этого мы привлекаем на фриланс квалифицированных тренеров, диетологов, психологов и носителей языка. Только за последний год штат увеличился практически вдвое. Важно распределять ресурсы таким образом, чтобы возможные ошибки и неудачи не вредили команде.

Потенциальная прибыль должна расти быстрее, чем количество людей в штате. Иначе возможно такое, что с принятыми сотрудниками придется прощаться — потому что вы не предусмотрели риски, не заложили «подушку» на случай, что идея не сработает. В таком случае увольнения напрямую повлияют на командный дух. И оставшихся сотрудников придется дополнительно мотивировать.

4. Внутреннее состояние команды гораздо важнее количества закрытых задач

К нам часто приходят со словами: «Вы делаете классный продукт, который действительно решает конкретные проблемы и идет на пользу юзерам. Я хочу работать у вас». Если потенциального сотрудника мотивирует исключительно зарплатная составляющая, нам будет сложно идти вместе. Внешняя мотивация — это база, но она маловероятно сможет выступить двигателем твоего прогресса, за ней должна идти внутренняя мотивация на рост и развитие. Это можно сравнить со слоями всем известной пирамиды Маслоу, где есть базовые потребности для выживания и более высокие уровни, связанные с личностным ростом. При найме в команду мы смотрим, насколько у кандидата есть фокус на внутреннюю мотивацию, поскольку мы позиционируем себя, как спортивную команду, где можно реализовать свои амбиции в нетворке с профессионалами.

При найме людей нам бывает трудно найти подходящего человека из-за отсутствия у кандидатов soft skills. Если на техническом собеседовании с hiring-менеджером кандидат идеально подходит под текущие потребности компании исходя из его опыта и компетенций, это совсем еще не означает целевое попадание. Поэтому мы внедрили в наш процесс найма финальное собеседование с представителем Leadership-команды (баррейзинг). На таком собеседовании с кем-то из топ-менеджеров мы можем понять, насколько человек совпадает с компанией по культуре, сможет ли он влиться в коллектив, рассуждает ли он в том же формате, что и команда. Часто мы получаем идеальный мэтч по hard skills, но полное не совпадение по soft skills. Тогда мы вынуждены отказать кандидату, поскольку ни он, ни мы не получим нужного результата при таких вводных.

С динамикой развития компании и команды я все больше убеждаюсь в том, насколько важен психологический настрой и образ мышления, с которыми сотрудники приходят на работу и берутся за выполнение задач. Считаю приоритетным выносить фидбэк культуру на первый план, и тут речь идет о честной и открытой обратной связи, не для галочки. Так, у каждого члена команды есть регулярные 1:1 встречи с руководителем, которые являются комфортной площадкой для обсуждения насущных вопросов и предоставления обратной связи.

Компания разрастается быстро, и нам важно поддерживать связь между сотрудниками, быстро адаптировать новичков и сделать общение максимально неформальным. К примеру, у нас работает проект Random Coffee — это бот, который еженедельно присылает нового компаньона для того, чтобы в удобное время в течение 30 минут пообщаться за чашечкой кофе или обедом с кем-то из компании.

Нам важно, чтобы сотрудники ценили работу друг друга, проявляли уважение и работали на общий результат. Я держу руку на пульсе внутри компании, мне важно, чтобы каждый понимал, что у нас выходит нового, какие апдейты, чем мы гордимся и что для этого было проделано. У нас проходит all-hands meeting для всей организации раз в три месяца по поводу достижения целей и постановки новых, а также раз в полтора месяца команды разработки и продукта смотрят прогресс по поставленным ОКR.

За годы на позиции СЕО я вывела важный принцип: управляйте энергией, а не временем. Инвестируйте во внутреннее состояние команды, не гонитесь исключительно за метриками и цифрами.

5. Современный бизнес должен быть социально ответственным

Социальная ответственность бизнеса в ХХІ веке — это объективная потребность, в равной мере влияющая как на статус компании в глазах инвесторов и клиентов, так и на психическое состояние сотрудников. Ведь так у их работы появляется дополнительный смысл, дополнительная ценность, что напрямую влияет на мотивацию и противостоит выгоранию.

Миссия нашей компании — промоция здоровой и активной жизни для всех, без исключений. Создание проектов с социальной составляющей идеально ложится в эту концепцию, ведь мы стремимся сделать продукт, доступный и полезный для каждого. Отсюда и выросли такие проекты как:

• Тренировки для людей в инвалидных колясках
• Планы питания для диабетиков
• Программа тренировок для пожилых людей совместно с Жизнелюбом

Создание продуктов с социальной составляющей помогает не только привлекать внимание потенциальных инвесторов и партнеров, но и развивать и сплачивать команду, совершенствовать специфические навыки сотрудников.

6. Потенциальный рост бесконечен. Достигнув «максимума», нужно выходить на новый уровень

И этот подход одинаково важен как для компании в целом, так и для каждого сотрудника в частности.

Наши приложения постоянно развиваются, мы не стоим на месте и ищем новые идеи. Ведь любая остановка является стагнацией. В этом году мы в Health Coaching добавили программу изменений привычек в сотрудничестве с психологами, чтобы помочь людям принимать осознанные решения, выявлять триггеры стресса и управлять ими.

Вместе с появлением функционала SharePlay на iOS 15 мы также представили дистанционные групповые тренировки: теперь мы можем дать пользователям возможность тренироваться вместе и видеть друг друга, как если бы они были рядом друг с другом.

Сейчас мы уже выходим за рамки приложения и тестируем выход в e-commerce, это коллекция одежды для занятия спортом. У нас уже есть первые продажи. В 2022 планируем усилить это направление, расширить линейку товаров. Сейчас работаем над логистикой, чтобы клиенты могли получать свои заказы в максимально сжатые сроки. Это для нас новое направление, но тем и интереснее, мы не боимся вызовов, в наоборот — нас это драйвит.

Аналогичный подход мы стараемся развивать внутри команды. Вырастая до условного «максимума», сотрудник не должен останавливаться в развитии — внутри команды всегда возможен горизонтальный рост, смена или расширение обязанностей, обучение новым навыкам, повышение и выход на новый уровень.

Каждая попытка создать что-то новое, выйти за рамки может казаться рискованной. Пройдя условный путь от новичка до эксперта, ты останавливаешься в развитии. И тогда надо сделать еще один шаг, чтобы, «обнулившись», снова стать новичком — пробуя новое, то, что ты еще не делал. Этот шаг необходим, чтобы развитие продолжилось.