6 советов о том, как построить взаимодействие внутри команды

Я уже 5 лет руковожу BetterMe — компанией в сфере Healthcare с более 100 млн пользователей по всему миру. За это время команда выросла с 3 человек в 2016 году до 200+ сегодня. Для меня команда является наибольшей ценностью, и я убеждена, что именно благодаря личному вкладу каждого сотрудника был возможен такой стремительный рост. В этой статье я поделюсь своим видением взаимодействия внутри команды для повышения уровня ментального здоровья и развития компании в целом.

1. Построение большой компании возможно даже при минимальных стартовых ресурсах, если рядом правильные люди

Мы начинали с маленького стартапа и мобильного приложения, а выросли в целую экосистему Health&Fitness продуктов.

В 2017 году, когда мы только запустили приложение, вся компания составляла три человека, которые решили рискнуть и отбросить сомнения. У нас не было бюджета на дорогих профессионалов, и мы нанимали людей, у которых не было много опыта, но было достаточно внутренней энергии и веры в проект. Первые рекламные креативы я верстала собственноручно.

Сейчас в компании есть полноценный отдел маркетинга, регулярно создающий десятки креативов. Но у его истоков нас было всего двое: я и PowerPoint.

В начале достаточно минимальных ресурсов и всего нескольких упорных людей, настроенных побеждать и идти до конца. В любом стартапе важнее всего сотрудники, которые способны воплощать мечты в действия, а затем в продукт.

2. Отсутствие страха поражения ускоряет прогресс

Мы руководствуемся принципом «speed is everything». Как в любом стартапе, если много раз тестируешь, пробуешь разные идеи, их комбинации и не все получается — главное не останавливаться. Обязательно с 10-й, 100-й и даже 1000-й попытки получится, главное быть настойчивым. Но настойчивость невозможна, если каждого сотрудника в отдельности или компанию в целом тормозит страх неудачи.

Бизнес — это 80% психологии, зачастую СЕО становится по совместительству терапевтом своей компании и сотрудников. Главная задача — убрать у команды страх и дать энергию для действий.

Как появляются новые продукты в экосистеме? Сотрудники сами приходят с предложениями и новыми идеями. Мы даем свободу в реализации самых экспериментальных и неординарных идей, которые поначалу могут казаться нереалистичными.

В компании с недавних пор мы внедрили процесс, в рамках которого проводим сессии по генерации идей. Каждая команда может прийти со своими идеями, например, как улучшить продукт, и как помочь компании достичь своих целей. Затем мы голосуем за идеи согласно модели оценки RICE, смотрим на несколько показателей и вместе решаем, что из предложенных идей может стать быстрым, недорогим и эффективным тестом. Это позволяет всей команде быть вовлеченной в то, что мы делаем и помогает получать крутые идеи.

Упор на свободу в принятии решении, минимум бюрократии и максимум твоего влияния на результат — это один из ключевых принципов работы внутри компании.

Я прекрасно осознаю, что какая-то доля идей не взлетит, и такое периодически случается. К примеру, в августе 2018 года, имея приложение для женщин, мы задумались над созданием аналога для мужчин. Так появился проект BetterMen, на реализацию идеи которого ушло всего две недели, и который стал вторым по популярности приложением компании. Но когда мы решили повторить достижение и быстро презентовали BetterMeYoga, аналогичного чуда не произошло. Мы не учли особенности опыта пользователей: в йоге неэффективны короткие тренировки, и этот продукт не рассчитан на масс-маркет. Поэтому через некоторое время мы приняли решение объединить его с приложением BetterMe Health Coaching.

Самое важное в бизнесе — это установки: что будет, если мы проиграем. Важно не зацикливаться на поражениях, а смотреть на проигрыш с точки зрения опыта. К примеру, когда-то у меня возникла идея с медитациями с помощью VR-комнат и очков. Я подумала, что это очень круто, такая нашумевшая технология должна привлечь еще больше пользователей в медитативные практики. Но по факту оказалось, что эта история не для наших юзеров. Ведь начать медитировать, даже без дополнительных условий — это и так вызов. А что уже говорить о том, чтобы искать специальные очки. Это сильно усложняет весь процесс. В итоге для меня это был ценный опыт и урок, за который я заплатила 30 тысяч долларов.

Необходимо выслушивать и тестировать различные идеи. Даже среди сотни явно нерабочих историй можно обнаружить идею с потенциалом. Если внутри компании нет страха, сотрудники охотнее делятся своими идеями. И в итоге вместо 3-5 умов, генерирующих идеи, компания получает сотни талантливых сотрудников, каждый из которых может привнести что-то свое.

3. Для сохранения людей в команде потенциальная прибыль должна расти быстрее, чем штат

Итоговый продукт создает не один человек, а команда. Крайне важно не подрывать командный дух сокращениями и/или увольнениями, поэтому в идеале новые проекты делать на старте уже существующей командой с минимальными ресурсами.

Наши приложения являются омниканальными, и на сегодняшний день уже доступны на iOS, Android, Desktop. У нас внутри полный цикл продуктовой разработки: инженерные команды mobile & web, продуктологи, дизайнеры, аналитики, контент команды, которые работают над продуктами, команда саппорта. Также внутри есть команды маркетинга, креатива и PR, которые отвечают за brand awareness и продажи.

Ключевая команда продукта находится в Киеве. Есть команды саппорта и дизайна на удаленной основе, и помимо этого мы привлекаем на фриланс квалифицированных тренеров, диетологов, психологов и носителей языка. Только за последний год штат увеличился практически вдвое. Важно распределять ресурсы таким образом, чтобы возможные ошибки и неудачи не вредили команде.

Потенциальная прибыль должна расти быстрее, чем количество людей в штате. Иначе возможно такое, что с принятыми сотрудниками придется прощаться — потому что вы не предусмотрели риски, не заложили «подушку» на случай, что идея не сработает. В таком случае увольнения напрямую повлияют на командный дух. И оставшихся сотрудников придется дополнительно мотивировать.

4. Внутреннее состояние команды гораздо важнее количества закрытых задач

К нам часто приходят со словами: «Вы делаете классный продукт, который действительно решает конкретные проблемы и идет на пользу юзерам. Я хочу работать у вас». Если потенциального сотрудника мотивирует исключительно зарплатная составляющая, нам будет сложно идти вместе. Внешняя мотивация — это база, но она маловероятно сможет выступить двигателем твоего прогресса, за ней должна идти внутренняя мотивация на рост и развитие. Это можно сравнить со слоями всем известной пирамиды Маслоу, где есть базовые потребности для выживания и более высокие уровни, связанные с личностным ростом. При найме в команду мы смотрим, насколько у кандидата есть фокус на внутреннюю мотивацию, поскольку мы позиционируем себя, как спортивную команду, где можно реализовать свои амбиции в нетворке с профессионалами.

При найме людей нам бывает трудно найти подходящего человека из-за отсутствия у кандидатов soft skills. Если на техническом собеседовании с hiring-менеджером кандидат идеально подходит под текущие потребности компании исходя из его опыта и компетенций, это совсем еще не означает целевое попадание. Поэтому мы внедрили в наш процесс найма финальное собеседование с представителем Leadership-команды (баррейзинг). На таком собеседовании с кем-то из топ-менеджеров мы можем понять, насколько человек совпадает с компанией по культуре, сможет ли он влиться в коллектив, рассуждает ли он в том же формате, что и команда. Часто мы получаем идеальный мэтч по hard skills, но полное не совпадение по soft skills. Тогда мы вынуждены отказать кандидату, поскольку ни он, ни мы не получим нужного результата при таких вводных.

С динамикой развития компании и команды я все больше убеждаюсь в том, насколько важен психологический настрой и образ мышления, с которыми сотрудники приходят на работу и берутся за выполнение задач. Считаю приоритетным выносить фидбэк культуру на первый план, и тут речь идет о честной и открытой обратной связи, не для галочки. Так, у каждого члена команды есть регулярные 1:1 встречи с руководителем, которые являются комфортной площадкой для обсуждения насущных вопросов и предоставления обратной связи.

Компания разрастается быстро, и нам важно поддерживать связь между сотрудниками, быстро адаптировать новичков и сделать общение максимально неформальным. К примеру, у нас работает проект Random Coffee — это бот, который еженедельно присылает нового компаньона для того, чтобы в удобное время в течение 30 минут пообщаться за чашечкой кофе или обедом с кем-то из компании.

Нам важно, чтобы сотрудники ценили работу друг друга, проявляли уважение и работали на общий результат. Я держу руку на пульсе внутри компании, мне важно, чтобы каждый понимал, что у нас выходит нового, какие апдейты, чем мы гордимся и что для этого было проделано. У нас проходит all-hands meeting для всей организации раз в три месяца по поводу достижения целей и постановки новых, а также раз в полтора месяца команды разработки и продукта смотрят прогресс по поставленным ОКR.

За годы на позиции СЕО я вывела важный принцип: управляйте энергией, а не временем. Инвестируйте во внутреннее состояние команды, не гонитесь исключительно за метриками и цифрами.

5. Современный бизнес должен быть социально ответственным

Социальная ответственность бизнеса в ХХІ веке — это объективная потребность, в равной мере влияющая как на статус компании в глазах инвесторов и клиентов, так и на психическое состояние сотрудников. Ведь так у их работы появляется дополнительный смысл, дополнительная ценность, что напрямую влияет на мотивацию и противостоит выгоранию.

Миссия нашей компании — промоция здоровой и активной жизни для всех, без исключений. Создание проектов с социальной составляющей идеально ложится в эту концепцию, ведь мы стремимся сделать продукт, доступный и полезный для каждого. Отсюда и выросли такие проекты как:

Создание продуктов с социальной составляющей помогает не только привлекать внимание потенциальных инвесторов и партнеров, но и развивать и сплачивать команду, совершенствовать специфические навыки сотрудников.

6. Потенциальный рост бесконечен. Достигнув «максимума», нужно выходить на новый уровень

И этот подход одинаково важен как для компании в целом, так и для каждого сотрудника в частности.

Наши приложения постоянно развиваются, мы не стоим на месте и ищем новые идеи. Ведь любая остановка является стагнацией. В этом году мы в Health Coaching добавили программу изменений привычек в сотрудничестве с психологами, чтобы помочь людям принимать осознанные решения, выявлять триггеры стресса и управлять ими.

Вместе с появлением функционала SharePlay на iOS 15 мы также представили дистанционные групповые тренировки: теперь мы можем дать пользователям возможность тренироваться вместе и видеть друг друга, как если бы они были рядом друг с другом.

Сейчас мы уже выходим за рамки приложения и тестируем выход в e-commerce, это коллекция одежды для занятия спортом. У нас уже есть первые продажи. В 2022 планируем усилить это направление, расширить линейку товаров. Сейчас работаем над логистикой, чтобы клиенты могли получать свои заказы в максимально сжатые сроки. Это для нас новое направление, но тем и интереснее, мы не боимся вызовов, в наоборот — нас это драйвит.

Аналогичный подход мы стараемся развивать внутри команды. Вырастая до условного «максимума», сотрудник не должен останавливаться в развитии — внутри команды всегда возможен горизонтальный рост, смена или расширение обязанностей, обучение новым навыкам, повышение и выход на новый уровень.

Каждая попытка создать что-то новое, выйти за рамки может казаться рискованной. Пройдя условный путь от новичка до эксперта, ты останавливаешься в развитии. И тогда надо сделать еще один шаг, чтобы, «обнулившись», снова стать новичком — пробуя новое, то, что ты еще не делал. Этот шаг необходим, чтобы развитие продолжилось.

👍ПодобаєтьсяСподобалось9
До обраногоВ обраному2
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
СЕО становится по совместительству терапевтом своей компании и сотрудников

Це не масштабується

Я вже не знаю байка це чи ні, але

Був такий през Кеннеді, і була Карибська криза
Так от після неї виявили, що в великих групах думки уніфікуються майже миттєво
Тобто замість брейншторму виходить пророблення однієї ідеї одного з «аторитетів» з цієї великої групи
Коли збираються багато малих груп — такого не стається

Когда программисту говорят о культуре внутри компании нужно сразу заканчивать собеседование. Почему? Очень просто — это не его дело. Программист это практически слесарь, только на производстве софта. Бывают высоквалифицированные и узкоспециализированные, бывают попроще. И где вы видели, чтобы в задачи простого рабочего входило ещё и беспокойство о судьбах завода в целом — он болты точит. То есть, любые рассказы о мотивации сверх выполнения своей работы они на самом деле о бесплатных овертаймах

После таких «слесарей» часто переделывать приходится, потому что у них туннельное зрение на ТЗ, без понимания как их код будут сопровождать позже и какую проблему он решает. Все-таки в бизнес-процессы человек по мере своих возможностей вникать должен.

Другое дело, что в аутсорс-компаниях у разработчиков зачастую нет прямой связи с кастомерами, поэтому получается «испорченный телефон». Когда рекрутер не знает толком на какой проект и зачем тебя нанимают, но пытается проверить тебя на способность общаться с заказчиком, то выходит немного смешно.

туннельное зрение на ТЗ, без понимания как их код будут сопровождать позже и какую проблему он решает.

Правильно ,так и должно быть. Человек умеющий не только писать код, но и думать о проекте в целом называется архитектор — он стоит дороже. Задолбали пытаться нанять людей с обязанностями командиров на з.п. рядовых

Правильно ,так и должно быть. Человек умеющий не только писать код, но и думать о проекте в целом называется архитектор

Ну вообще-то такой человек называется Senior Software Developer везде, кроме шаражкиных контор. Если еще где-то пишут ТЗ, то очнитесь, уже 21 век на дворе, так не делают больше. Это не масштабируемо.
Архитекторы конечно тоже разные бывают, но в целом, это тот кто планирует развитие продукта на перспективу и залаживает первый камень в фундамент.
Есть еще тим лиды где-то посередине.

21 век на дворе, так не делают больше. Это не масштабируемо.

Да мне похер, главное чтобы делали что договаривались.

Если не говорить про культуру и нанимать забивая на culture-fit, вам вряд ли удастся расти нашими темпами. Просто потому что ваши «слесари» будут точить болты по-разному и не будут понимать друг друга, что неэффективно и не масштабируется ;)

Культура и стандарты немного разное.
Даже культура что пиарят наши кадровицы не та культура что по опрелелению

ваши «слесари» будут точить болты по-разному и не будут понимать друг друга, что неэффективно и не масштабируется ;)

Чертежи отменили?

А криві руки та наявність власної думки, яка відмінна від загальноприйнятих норм?

та наявність власної думки, яка відмінна від загальноприйнятих норм?

За это платят?

Безкоштовна праця є тільки у феодальних та рабовласницьких устроях. В нас на дворі капіталізм наче...

Скоро выйдет моя статья:как перестать работать бесплатно

Дякую за рекламу, але мені не цікава думка пересічного працівника.

Слюсар — це blue collar
Дев — white collar job

Слюсар не точить болти
Їх взагалі мало хто точить

Токарні-фрезерні роботи зараз — це інтелектуальна праця. Якщо додати до міксу ЧПУ, CAD/CAM, то ви дивитесь на інженера-практика з ВО

І якщо ви кажете, що інженер — це не той рівень, що повинен мати уяву про справи «на заводі»

То LOLD

PS: apes strong togeter

Токарні-фрезерні роботи зараз — це інтелектуальна праця

Так и починка обуви тоже — она требует какого-никакого, но интеллекта.

Якщо додати до міксу ЧПУ, CAD/CAM

Почему не тайский бокс, или макраме?

Так и починка обуви тоже — она требует какого-никакого, но интеллекта.

Тобто ви гадаєте, що взуттяру кожен день приносять по 2-3 пари взуття, форми в яких він ніколи не бачив
Зрозуміло

Почему не тайский бокс, или макраме?

Замість en.wikipedia.org/wiki/Chewbacca_defense краще приведіть приклад з тієї газулі, про яку хоч щось знаєте

Тобто ви гадаєте, що взуттяру кожен день приносять по 2-3 пари взуття, форми в яких він ніколи не бачив

Так и большинству разработчиков не часто доводится решать уникальные задачи.

Це ви і я так бачимо з середини індустрії

Для зовнішнього спостерігача — ми творимо магічні речі

І навіть банальні речі потребують більше ніж просто рефлексів

Да пофиг на самом деле. Мы то говорим о рядовом, но всё же специалисте. Его наняли условно говоря делать детали ## такие то по номенклатуре. И тут выясняется, что нужно помимо выполнения нормы ещё и думать о техпроцессе в цеху. За бесплатно, ага!

Дивіться на це як на
«Робітнику запропонували покращити власні умови праці і, як побічний ефект, покращити умови праці всього колективу»

За бесплатно

А цей ньюанс нормальний менеджер повинен відчути і запропонувати варіанти
Хтось грошима хоче взяти, хтось відпусткою, хтось чимось ще

«Робітнику запропонували покращити власні умови праці і, як побічний ефект, покращити умови праці всього колективу»

Об этом нужно договариваться на берегу.

нормальний менеджер повинен відчути і запропонувати варіанти

Не «видчути» а сказать словами через рот: мне нужно это, это и вот это, сможешь? Правда в этом случае возможен вопрос: почему меня нанимают на должность и зарплату рядового разработчика требуя выполнения обязанностей архитектора? Поэтому, большинство контор, банально с целью экономии денег, пытаются навязать мысль будто ты должен( настоящий мужчина должен, мм) болеть за дело душой. И их просто до истерики доводит ответ: «я работаю за деньги для себя и своей семьи, больше/сложнее работа — больше денег и никак по другому»

Об этом нужно договариваться на берегу.

+

"видчути"

AND

сказать словами через рот:

.

пытаются навязать мысль будто ты должен

Так, це неправильно

.

И их просто до истерики доводит ответ

¯\_(ツ)_/¯
Ну тому історії про корпоративну культуру і тп краще починати з історій, як перевчили менеджерів бути істеричними тиранами

перевчили менеджерів бути істеричними тиранами

Это проистекает из того, что бюджет не резиновый и соответственно большинство менеджеров пытаются забить баки, чтобы получить что-то сверх договора бесплатно. Когда им попадает такой как я у многих просто истерика

Слюсар — це blue collar
Дев — white collar job

Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов, то нет цели! А когда нет цели — нет будущего!

Когда программисту говорят о культуре внутри компании нужно сразу заканчивать собеседование. Почему? Очень просто — это не его дело.

Ты просто социопат, потому тебе и кажется что это «не твое дело». Культура компании — это не бла-бла-бла и красивые фантики, это собственно то что собой представляет рабочая среда изнутри, не слова о том как мы работаем, а то как мы работаем на самом деле. И кодерков это касается самым непосредственным образом. Поэтому задача на интервью не бегать от разговоров о культуре внутри компании, а постараться понять насколько то, что тебе рассказывают про эту культуру, соответствует действительности.

Смотря что понимать под этой культурой. Меня интересуют чисто рабочие вещи, а не пафос

6 советов о том, как построить взаимодействие внутри команды:
0) От&#61тесь!
1) От&#61тесь!
2) От&#61тесь!
3) От&#61тесь!
4) От&#61тесь!
5) Догадайтесь

Потенциальная прибыль должна расти быстрее, чем количество людей в штате.

Что такое «потенциальная прибыль»?

Это стартап. Прибылью они считают раскуркуливание инвесторов.
Ну вот, свежепахнущее про них

Better та BetterMe — це різні компанії. За лінком матеріал про іншу компанію

👏🔥👍👍 Круто, респект, благодарю, что делишься опытом! Прекрасное видение, много ценных инсайтов!

Підписатись на коментарі