Що таке — R&D-центр в Україні. Тези і запис войсчату

Публікуємо запис та тези войсчату про R&D в Україні. Щоб не пропустити наступні розмови і мати можливість поставити свої питання — підписуйтесь на телеграм-канал DOU tech.

Спікери войсчату:

🗣 Микола Максименко, директор R&D в SoftServe
🗣 Василь Пастернак, Director, Kyiv Site Manager в NVIDIA
🗣 Олександр Піндик, World of Tanks Lead Engineer у Wargaming

Це — тези розмови, тож радимо слухати повні відповіді спікерів, щоб уникнути хибних трактувань висловлювань.

❗️Розкажіть у коментарях, чи хотіли б працювати у R&D-центрі. Якщо так — що вас зупиняє? Якщо ні — чому?

Коротко про тему (02:35)

Дослідницькі центри — не новий тренд, уже в 90-ті роки 20 ст. вони існували. Вважається, що перший R&D-центр з’явився в Європі, коли туди прийшла компанія IBM. Після цього технологічні компанії не могли вважатись серйозними на ринку, якщо у них не було R&D-центрів або вони знаходились далеко від технологічно розвинених регіонів.

Цей тренд досі зберігається, адже якщо працюють дослідницькі центри, то вони своєю роботою можуть впливати на розвиток цілих галузей, формувати їхнє майбутнє.

Якщо говорити про Україну, то тут відкриваються R&D-центри різних великих компаній: Google, Samsung, Siemens, Huawei, Globality, Fiverr, Lyft, Glovo, BlaBlaCar, Revolut і так далі.

Чим R&D-центр відрізняється від звичайного розробницького офісу ІТ-компанії (03:45)

Коли ми бачимо новину, що певна компанія відкриває в Україні R&D-центр — це досить гучний заголовок і досягнення для компанії. Що дає їй право говорити, що це — не черговий просто офіс розробки, а власне R&D-центр?

Микола Максименко (04:25): Я б не називав стандартні розробницькі процеси зі створення нового сайту — R&D. Це створення нових технологій, яких ще немає в світі, наукоємні розробки.

Олександр Піндик (05:55): У геймдеві це або створення нового напрямку, або технологій (наприклад, нові рушії). У нас — це розвиток ШІ для ігор та розвиток PvE.

Василь Пастернак (07:00): В ІТ складно відділити, де просто розробка і де — research and development. Бо і там, і там, ми створюємо щось нове. У NVIDIA, оскільки це hardware-компанія, ми постійно розробляємо і випускаємо нові продукти. У всі розробки ми вкладаємо багато наукоємної роботи. Наприклад, останній наш чип працює на швидкості 400 Гбіт/сек, досі ніхто крім нас не робив таких мережевих чипів.

R&D характеризується довгим циклом розробки, у нас це — декілька років. Ми працюємо над тим, що вийде на ринок через 2-3 роки, тож нам треба заглядати далеко за горизонт.

Як довго відбувається дослідження і який відсоток досліджень реалізовуються (10:20)

Василь Пастернак (10:48): Важко словами передати точний цикл розробки і порахувати його тривалість. Спершу вчені працюють над, наприклад, новим протоколом передачі даних, потім — чип-дизайнери імплементують ці напрацювання в чип, далі — ми часто випускаємо продукти ще з бета-версією протоколів, адже вони затверджуються досить довго.

Не пригадую, щоб щось з нашої роботи «нікуди не пішло». Усі ідеї обговорюються і розробляються, на основі них все одно можна побудувати новий функціонал, який буде використовуватись у майбутньому.

Олександр Піндик (13:09): У нас через специфіку геймдеву треба розробляти дуже швидко. 7-10 місяців — дослідження, а далі — імплементація, щоб віддати продукт наступним командам. У тих, хто робить game play, період R&D триває взагалі 3-4 місяці.

Оскільки команди великі, працюємо в кілька ітерацій. І 50-60% ітерацій викидуються, бо виявляються нежиттєздатними.

Микола Максименко (14:45): Працюємо на повний цикл R&D — від раннього дослідження до написання наукових статей. На ранньому етапі — 2-3 тижні проводимо discovery, запускаємо продакт-менеджера і маркетолога, що допомагають відслідкувати ринковий потенціал. Наступний етап — від місяця і до року — створення intellectual property (наукова стаття, патент, внутрішній артефакт чи прототип). Продуктовик і маркетолог запускають валідацію use cases на різних ринках, і якщо ми бачимо сенс — масштабуємо далі у вигляді продукту для конкретного ринку. Це фаза комерціалізації.

Для чого сервісним компаніям потрібні R&D-центри (18:21)

З продуктом усе зрозуміло: вони досліджують новинки, думають, як це застосувати до конкретного продукту. А у сервісних компаній, що надають послуги, немає одного кінцевого продукту. Для чого R&D-центри у такому випадку?

Микола Максименко (19:05): R&D-центр у нас дивиться у майбутнє (5-10 років), фокусується на експеремантаційних технологіях — AI, квантові обчислення, прототипування і робота з hardware. Для компанії ми можемо знаходити нові ніші, технологічні сервіси, створювати технологічні артефакти, що дозволяють будувати навколо них сервіси. Наприклад, є технологія розпізнавання біометрики з відео, яку можемо використовувати як в телемедицині, так і в рітейлі чи банкінгу.

Методології розробки (22:36)

Микола Максименко (22:57): Ми використовуємо матричну методологію, що дозволяє рухатись від ідеї до втілення. По горизонталі у нас є етапи, фази дослідження, а по вертикалі — технологічна, бізнес, маркет-складова.

Олександр Піндик (24:35): Лінійна структура: брейншторм, де окреслюємо проблему, потім — збір ідей, препродакшн, дослідження, і продакшн, де роблять прототипи і інкримент-версію, після — показуємо результат команді розробки, і далі по SCRUM.

Василь Пастернак (26:00): Це ітеративна розробка за SCRUM.

Які у R&D-центру KPI (27:44)

Як вимірювати ефективність роботи центру, за якими показниками?

Олександр Піндик (28:00): Ми використовуємо кількість ітерацій, і скільки ми реалізували функціональності, що буде в продакшні.

На жаль, відсоток не дуже високий, особливо якщо говорити про ігрові механіки.

Василь Пастернак (28:50): Ми — частина великого центру розробки, тож наш KPI — виконання поставлених задач. Є певні плани щодо випуску продуктів, тож ми дотримуємось цього плану.

Микола Максименко (30:35): Загалом, це revenue порівняно з іншими юнітами. Бізнес-метрики на різних етапах різні. Наприклад, на ранньому етапі — кількість статей, прототипів, на інших етапах — залученість користувачів, конверсія, пілотні продукти.

Відмінності в структурі та організації роботи R&D-центру від компанії загалом (32:47)

Микола Максименко (33:05): Наша структура — бінарна, з одного боку, є технологісти, а з іншого — продуктовики. Важливо, щоб дослідники були дуже близькими до ринку. Ресерчери не мають жити в своєму інституті і складати патенти на поличку. Ми намагаємось цього уникнути, тож на ранньому етапі валідуємо ідеї з потенційними користувачами.

Василь Пастернак (34:52): У нас досить пласка структура, немає чіткої ієрархії, хто з ким повинен говорити. Я б назвав це network-моделлю: люди, які мають працювати над задачею, збираються і обговорюють її на відстані «одного дзвінка». Кожна людина має великі повноваження.

З недоліків — структуру складно підтримувати, бо рівень комунікації — високий, є багато дискусій, синхронізацій, паралельних проєктів та ініціатив. Тому кожен має комунікувати дуже чітко і правильно проявляти ініціативу.

Олександр Піндик (37:27): Горизонтальна структура і максимальна близькість до продукту. Команда R&D інколи може сама й впроваджувати продукт.

Фільтрація ідей на ранніх стадія R&D (46:08)

Як і хто на ранніх стадіях R&D (research) фільтрує ідеї, котрі мають потрапити на цей ранній етап? А які ідеї взагалі не отримують шансу на research? Як організовано цей процес?

Олександр Піндик (46:30): У нас відбувається брейншторм, до якого кожен персонально готується, а потім обговорюємо. На зустрічі є представники кінцевого продукту, які коригують те, що ми збираємось робити. Такі зустрічі допомагають фільтрувати ідеї і економити час.

Наступний етап — швидкі ітерації, деякі ідеї відпадають на етапі прототипу.

Василь Пастернак (48:12): У нас беклог з ідеями більший за можливості в кілька разів. Ми не шукаємо ідеї по ринку, у нас уже є набір функціоналу, які хочуть бачити наші користувачі: швидше, продуктивніше, менше енергоспоживання тощо.

Є списки покупців, які готові заплатити гроші за швидший пристрій, який буде споживати менше енергії, наприклад, або матиме додатковий рівень безпеки, тому робимо в першу чергу це.

Микола Максименко (50:20): На початку року близько місяця ми генеруємо research-програми — такі собі парасольки, в яких можуть бути проєкти певного напрямку. Це достатньо жорсткий фільтр. Але вже в цих обраних напрямках ми робимо глибокі дослідження.

Боротьба з плинністю кадрів в умовах «гарячого» ринку (53:35)

Адже цінність співробітників R&D-центру, напевно більша через володіння якимось унікальними знаннями.

Василь Пастернак (54:00): Так, плинність дійсно є. Перше, що ми пропонуємо, це цікаву роботу для тих, хто дійсно хоче створювати щось нове. І на ринку не так багато компаній, що можуть запропонувати таке. Друге — пропонуємо схожі бенефіти, як у нашої материнської компанії в Каліфорнії, — акції, страхування, соцпакет, можливості росту і т. д.

Олександр Піндик (57:05): Нам пощастило, бо це геймдев і тут є багато фанів. У нас дуже відома гра і ми даємо доступ до роботи над цією грою. Спеціаліст може побачити результат своєї роботи в улюбленій грі.

Також даємо можливість їздити на різні конференції, навчатись.

Микола Максименко (58:33): У нас в R&D плинність кадрів менша, бо це цікава робота. Люди відчувають, як вони ростуть, адже ми щокварталу ставимо цілі щодо саморозвитку і люди їх досягають. І якщо хтось йде — це кар’єрні стрибки, я радий за цих людей.

Хто може працювати в R&D (01:01:16)

Чи може джуніор працювати в R&D? Чи є стажування? Чи берете тільки досвідчених? Які ще якості і навички, крім досвіду, потрібні?

Олександр Піндик (01:01:45): У нас R&D займаються Seniors, дуже рідко — Middle та Juniors, що цікавляться саме цим напрямком. Так склалось, бо R&D потребує дисципліни і самостійності, бо задачі не мають чітких кроків вирішення.

Щоб працювати в R&D, важливо зберігати оптимістичне налаштування і бажання бувати в стресових ситуаціях: бути в глухому куті, але все одно продовжувати шукати рішення.

Микола Максименко (01:02:57): Це залежить від етапу. Якщо говоримо про реалізацію продукту, то тут важливо мати досвід, розуміти процеси та знати архітектуру, наприклад. Але якщо говоримо про ранні дослідження, то тут комбінуємо драйвових інтернів та рісерч-лідів, які допомагають тримати напрямок.

Науковий ступінь може бути навіть мінусом, адже буває, що людина не може відійти від теми свого дослідження, а в R&D треба мати широту поглядів. А ще важливо вміти комінкувати.

Василь Пастернак (01:07:20): Якості, які цінуємо в R&D — вміння знаходити рішення, любов до вирішення складних проблем, curiosity, бажання навчатись. У нас працюють і джуни, і сініори, і люди з різним рівнем освіти. Для кожного є робота. Звісно, якщо людина хоче рости — треба постійно вчитись.

Хто такий R&D-директор (01:12:30)

Нещодавно Forbes Україна проводив дослідження — скільки заробляє директор R&D. Але питання не про зарплату:) За словами видання, «термін R&D‑директор не має вводити в оману: в українському контексті це найчастіше висококласний проєктний менеджер, який не входить до кола перших осіб глобальної компанії». Чи ви погоджуєтесь з цим або можете спростувати?

Микола Максименко (01:13:10): Директор R&D — не проєктний, а технічний менеджер. Це глибоко технічна людина. З іншого боку, він — стратег. R&D звітує напряму C-Level, щоб розуміти, куди стратегічно рухатись в майбутньому.

Василь Пастернак (01:14:54): Не варто плутати поняття директора R&D-компанії загалом, що впливає на вектор розробки, і директора конкретного офісу R&D, що є адміністративною одиницею.

Я як менеджер не звітую CEO. Наш R&D-центр — частина великого R&D, але разом з тим, ми незалежні від інших відділів компаній.

Олександр Піндик (01:17:21): Що таке R&D-директор — це адміністративна одиниця чи технічна? Я звітую C-Level, бо R&D допомагає бізнесу.

Майбутнє R&D (01:18:42)

Олександр Піндик (01:19:25): У нас відкриваються R&D, бо українці — дуже допитливі люди, що люблять щось винаходити. Це наша перевага. Але для розвитку нам як державі потрібна стабільність. Бізнес хоче розуміти, за якими правилами працює держава, а тоді вже розвивати тут R&D.

Треба розвивати освіту. Компанії можуть допомагати проводити стажування, щоб зацікавлювати студентів і наближати їх до реалій.

Василь Пастернак (01:21:24): Проблем достатньо, наприклад, чому NVIDIA не може сильно розширитись — бо невідповідне і застаріле трудове законодавство, за яким складно працювати і яке блокує багато ініціатив (наприклад, ми не можемо дати людям більше відпустки, ніж там записано), митне законодавство: завжди є проблеми при імпорті обладнання і так далі.

Але є талановиті інженери, і у нас тут — конкурентна перевага. Інженери втомились працювати в аутсорсі і шукають розвитку в R&D.

Що держава може зробити: полегшити регулювання, лібералізувати трудове і податкове законодавство, і це вже буде щось.

Микола Максименко (01:26:50): Насправді, у нас мало R&D-офісів, те, що є — це лише паростки. Попри класну наукову базу, є непропорційна маленька кількість deep-tech компаній.

Фактори, що зупиняють розвиток — трудове законодавство, бюрократія, відсутність стабільності держави.

Василь Пастернак (01:30:55): Це круто — побачити в Україні home-grown startups, але є мало прикладів таких компаній. Проте, навіть більшість з тих, що є, зареєстровані в Європі, США, адже в Україні немає того бізнес-середовища, де ми можемо гарантувати захист патентів, авторських прав і т. д. У нас це на архаїчному рівні з 60-х років.

Про NDA (01:35:08)

Микола Максименко (01:35:25): Це залежить від контексту, в якому працює людина. Якщо говорити про NDA як у сервісних компаніях, де люди не можуть говорити з яким клієнтом працюють, то в нашому випадку клієнти самі розголошують, що працюють з нами.

Частину досліджень ми робимо публічними: друкуємо статті, патенти, і так само робимо публічними імена дослідників.

NDA застосовується до того, як ми опублікували дослідження.

Василь Пастернак (01:37:50): У великих корпораціях — жорсткі обмеження на публікацію різних даних. Але продуктові компанії часто самі анонсують, над якими продуктами працюють і з якими технологіями. Тому працівники теж можуть говорити про розробку.

У NVIDIA є як багато проєктів про які не можемо говорити, але так само багато тих, які ми відкрито анонсуємо.

Олександр Піндик (01:41:30): У нас багато речей, які не дійшли до продуктів — під NDA. Ми не можемо говорити про них до того, як їх анонсують. Але бувають випадки, коли працюємо як open-source і тоді ділимось і вихідними даними.

👍ПодобаєтьсяСподобалось3
До обраногоВ обраному0
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Підписатись на коментарі