Модель компетенций для бизнес-аналитиков: зачем, когда и как

Всем привет! Меня зовут Константин Ткаченко. Имея опыт работы в стартапах и в многотысячных коллективах, в бизнесе и в консалтинге, хочу поделиться полезным практическим инструментом.

Эта статья о том, как и когда можно внедрить функциональную модель компетенций для бизнес-аналитиков. Она будет интересна HR и руководителям, внедряющим у себя компетенции.

Первая часть статьи будет таким себе roadmap, более интересным для HR — как происходит внедрение и развитие модели компетенций в бизнесе.

Часть первая. Эволюция модели компетенций в компании

За последние годы HR-ам удалось познакомить и руководителей, и сотрудников с поведенческими компетенциями. Разобрались, что это за инструмент такой — «модель компетенций» — как с ней работать, как описывать, воспринимать, популяризировать, развивать себя и других. Научились разделять hard и soft skills, знания и поведение.

Проект первого описания компетенций уже сам по себе становится сильным развивающим мероприятием в компании. Под руководством HR или тренера ключевые сотрудники и руководители собираются и обсуждают, что же для их работы важно, какое поведение является необходимым для достижения успеха, благодаря чему лучшие стали лучшими. Чтобы описать идеального сотрудника, им хочется набрать побольше хороших качеств — ведь мы и ориентированы на результат, и уважаем мнение других, а как же можно отказаться от «стратегического видения» или от «командной работы»!

Но под натиском ведущего участники рабочей группы идут на компромисс / считают рейтинги / решают авторитарно (как повезет) и оставляют 3-5-7 компетенций, наиболее точно отражающих стиль взаимодействия и управления, а по сути — выбирают ценности. И здесь первое интересное наблюдение — выбранные компетенции являются средними по палате, общими для всех подразделений.

Еще на этапе разработки происходит обобщение, усреднение.

Специфические и важные только для одного подразделения компетенции не попадают в конечный список, так как они не нужны остальным. Исключаются и взаимно противоположные качества. Но для первого внедрения как раз так и нужно сделать — выбрать наиболее характерные поведенческие индикаторы, объединяющие всех коллег. На первом этапе команда привыкает к инструменту, учится оценивать себя и друг друга по 3600, учится составлять ИПРы, руководители учатся давать обратную связь своим сотрудникам. На этом этапе оценка по компетенциям редко включается в ревью и бонусы. Поэтому всем интересно и весело.

По мере взросления и роста компании модель становится слишком общей, не отражает изменения в структуре и распределения обязанностей. Ожидания от рядового сотрудника и ТОП-ов к этому моменту отличаются разительно. Наступает этап обновления компетенций, их дифференциации. В корпоративном мире существуют многоуровневые модели, отражающие желаемое поведение сотрудников (ведь компетенции это и есть желаемое поведение на рабочем месте) в зависимости от уровня их должности.

Так возникает матрица из 20-30 компетенций (то есть 6-7 компетенций по 3-5 уровней проявления). У кого-то компетенции описаны «матрешкой»: руководитель подразделения должен уметь все, что умеет рядовой сотрудник + еще что-то; директор направления должен демонстрировать все, что делает руководитель подразделения + еще что-то, и так далее. У кого-то используется «ступенчатое» описание: для руководителей происходит отсечение простых компетенций и добавление высокоуровневых при их неизменном количестве.

Наблюдая все это многообразие, консалтинговые компании разрабатывают генерические модели (универсальные наборы) компетенций, которые носят обобщающий характер и применимы, наверное, в 95% случаев. Так Lominger (Korn Ferry) описывает полторы сотни компетенций, сгруппировав их в 26 групп и 8 кластеров. Из них, как из алфавита, можно сложить свою модель компетенций.

По мере развития модели компетенций значительно растут усилия на ее администрирование. Введение новой компетенции потребует от HR-ов как минимум разработки новых упражнений для центров оценки. Оцениваемым сотрудникам нужно создать условия, где они смогут продемонстрировать эту новую компетенцию. А еще нужно обучить весь коллектив (или релевантную часть), по каким поведенческим индикаторам следует оценивать коллег. В общем, поверьте, для HR-а — это тот еще головняк.

Общность компетенций для всей компании или должностей одного уровня имеет негативные последствия — теряется функциональная специфика. Так финансисты, логистика, производство, продажи, маркетинг, ИТ, HR — все должны «уметь работать с большими объемами информации», но это ни о чем. У финансов это таблицы бюджетов, у HR-ов ворох / long list резюме, сисадмины имеют дело с десятками разных систем и их настроек. У каждого подразделения свой тип данных (таблицы, тексты, записи, графики, календари, диаграммы), свой срок актуальности этих данных и свои подходы к работе.

Чтобы компенсировать такой недостаток, в компаниях начинают описывать функциональные компетенции, что по сути своей очень близко к hard skills. Например, функциональные компетенции в финансах и бухгалтерии могут быть «следит за законодательством», а для HR это «консультирование руководителей». И приходится делать следующий шаг в усложнении расширении модели — увеличивать ее практически в два раза.

Для качественной оценки и тем более развития сотрудников по модели корпоративных и функциональных компетенций нужен серьезный учебный центр (или Департамент оценки и развития персонала).

Что делать, если нет ресурсов развернуться по полной? Что, если у HR нет столько времени и рук, чтобы обеспечить развитие для всех сотрудников?

В этой ситуации нужно принять творческое решение — фокусная работа на какую группу сотрудников/подразделение/должности может быть наиболее целесообразной? Где лучше всего окупятся усилия? Ответ такой: там, где можно создать долгосрочные улучшения, затрагивающие весь бизнес. В каждом бизнесе найдется такая категория сотрудников — product owners и архитекторы в gambling, маркетинг в телекоме, конструкторское бюро в машиностроении и т.д.

Часть вторая. Практическая

Одним из таких подразделений является Отдел бизнес-аналитики (ОБА). Схожие по функциям подразделения называются Организационное развитие, иногда Развитие бизнеса, Стратегия.

Основные функции ОБА:

  • Описание бизнес-процессов as is, поиск возможных улучшений, разработка предложений to be.
  • Определение метрик, по которым оцениваются бизнес-процессы.
  • Предложения по автоматизации: выступают посредниками между бизнес-подразделениями и разработчиками, собирают потребности, пишут ТЗ.
  • Поиск новых возможностей для бизнеса (как бы размыто это не звучало).

Итак, стоит задача:

  • Повысить результативность работы аналитиков.
  • Удерживать их.
  • Показать сотрудникам карьерные пути и требования к ним.
  • Построить систему развития и обучения для этого.
  • Описать профили должностей аналитиков.
  • Описать корпоративные и функциональные компетенции аналитика.
  • Разработать грейды внутри ОБА.

Прелесть современного мира в том, что не нужно изобретать велосипед. В качестве отправной точки можно взять ВАВоК.

BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) — это руководство, описывающее сферу бизнес-анализа: профессиональные знания, задачи, компетенции, методики работы аналитиков, и подходы к проведению бизнес анализа. Это руководство (на обложке написано слово Framework, но называют его по-разному — Стандарт, Методология, Фреймворк, для наших целей это не важно) создано Международным Институтом Бизнес-Анализа (IIBA).

Руководство серьезное, а не поделка на коленке.

Шаг 1 — Выбор компетенций

Для бизнес-аналитиков ВАВоК выделяет 5 поведенческих компетенций и одну функциональную:

В условиях ограниченных ресурсов такая модель выглядит немного сложной и избыточной. Для практического применения ее хочется упростить.

Во-первых, блок «Личностные качества» является общим для всех сотрудников компании. Поэтому он проверяется на этапе приема и испытательного срока. Наверняка он уже охватывается общей корпоративными компетенциями. Не станем его повторно выделять именно для бизнес-аналитиков.

Во-вторых, уменьшим количество компетенций по блокам, где это кажется избыточным или в компании права/обязанности распределены по-иному. Некоторые компетенции отличаются между собой лишь слегка. Сделаем это по согласованию с самими аналитиками.

Шаг 2 — Определить уровни должностей в отделе

ВАВоК устанавливает такие уровни профессионализма в бизнес-анализе:

В моей практике использовались три нижние уровня. Тимлид БА выполняет роли Стратега и Эксперта.

Шаг 3 — Определить проявление компетенций по уровням должностей

Пример проявления компетенций для Младшего аналитика:

Уровни проявления

Младший бизнес-аналитик

Аналитическое мышление и решение проблем

— Творческое мышление

Часто консервативен; Предпочитает применять хорошо известные подходы, тем не менее открыт к новому; Быстро учитывает новую информацию при рассмотрении различных вариантов

— Поиск и выбор решений

При поиске решения учитывает интересы заказчика;

— Обучаемость

Изучает предоставленные материалы, воспринимает подаваемую в разных форматах информацию. Применяет полученные знания в своей работе по стандартным процедурам.

— Системное мышление

В знакомой области видит причинно-следственные связи и основные закономерности, правильно их выявляет и описывает; Информирует коллег о изменениях, которые затронут их работу;

— Визуальное мышление

Использует стандартные представления: таблицы, графики, тексты.

Знание бизнеса

— Понимание бизнеса и отрасли

Хорошо знает минимум одну предметную область (склад, логистика, продажи, маркетинг, кадры, учет и пр.);

Владеет знаниями о типовых решениях в отрасли, регуляторных вопросах, стандартах и т.п.

— Знание организации

Знает организационную структуру компании, бизнес-направления; знает опытных сотрудников, к кому можно обратиться за нужной информацией

— Знание решений

Имеет опыт работы с аналогичными решениями в информационных системах (1С/SAP/Oracle/CRM, Sharepoint, WMS)

Коммуникативные навыки

— Вербальная коммуникация

Уверенно выступает на встречах; Структурирует подаваемую информацию, чтобы облегчить ее понимание;

— Невербальная коммуникация

Осознает особенности своего поведения, жестов, мимики; Управляет ими;

— Письменная коммуникация

Излагает информацию структурировано, грамотно

— Слушание

Слушает собеседника; Правильно воспринимает и интерпретирует вербальную информацию; При необходимости задает уточняющие вопросы

Навыки взаимодействия

— Модерирование

-

— Лидерство и влияние

-

— Командная работа

Поддерживает конструктивные отношения с коллегами, экспертами, заказчиками; Доверяет опыту других;

Инструменты и технологии

— Офисной продуктивности

1С, Word, Excel, PowerPoint, Snagit Editor, Сетевые диски

— Бизнес-анализа

Нотация BPMN 2.0, Нотация IDEF, Нотация FlowChart, Терминология, Visio,"Доска" 1С, Теория стат.анализа, Управленческий учет, Теория микроэкономики, Scrum, Agile, Waterfall, BABOK 3.0, BPСBOK 3.0, Диаграмма Исикава, Теория Lean, Цикл Деминга (PDCA);

Мат. статистика: Умеет работать с большими выборками данных, определить минимальное, максимальное и среднее значение, построить тренд и определить прогнозное значение показателя. Знает и использует правило Парето, умеет выполнять АВС-XYZ анализ

Теория экономики: Знает понятия, формулы и понимает разницу между показателями доход и прибыль, цена и себестоимость, наценка и рентабельность. Понимает принцип формирования себестоимости, знает виды затрат. Умеет определить цену с НДС и без, имея сумму, количество и ставку НДС

— Коммуникации

Zoom, Outlook, SharePoint, Google Forms, Принцип Минто

Шаг 4 — Провести оценку компетенций и тестирование знаний

Имея разработанные компетенции, можно провести оценку сотрудниками. Если структура отдела плоская (есть только руководитель и подчиненные разного уровня), то руководитель и сотрудник делают оценку по отдельности, а потом проводят встречу совместно с HR. На этой встрече проговаривается оценка руководителя и самооценка сотрудника. Если коллеги работают совместно над каким-либо проектом и могут оценить друг друга, то эту третью оценку тоже можно использовать. «Могут оценить» означает, что, сотрудничая, коллеги помнят конкретные примеры поведения оцениваемого сотрудника, а не оценивают «мне так показалось».

Есть особенность — в оценке Коммуникативных навыков чаще всего используется субъективная оценка руководителем. Эти навыки сложно оценивать по шкале. Легко скатиться в спор. Поэтому лучше отдать эту оценку на субъективное мнение руководителя.

Для тестирования знаний по Инструментам и технологиям легче всего обратиться к внешним провайдерам, а не тратить время на разработку собственных тестов.

Шаг 5 — Обучение

Особенностью обучения бизнес-аналитиков является то, что основная доля обучения проходит по принципу «смотри как делают другие, повторяй, улучшай». Несомненно, онлайн и офлайн обучение также применимо, но многие вещи следует брать от руководителя, более опытных коллег, а также самостоятельно добывать необходимые знания внутри компании.

По моим наблюдениям, заинтересованный сотрудник легко осваивает необходимые Инструменты и технологии. Чуть сложнее со Взаимодействием, Знанием решений, Поиском и выбором решений, но тоже в течение года достигается значительный прогресс. Самое интересное — это Коммуникативные навыки. Их развитие сложно дается не только аналитикам, но и для любой другой профессии. Характер, знаете ли :) Знание организации и Знание решений достигаются адаптацией, внутренними тренингами, выполнением проектов для разных подразделений. А вот Понимание бизнеса и отрасли формируется опытом работы в других компаниях. Не увольняясь, такое понимание можно получить на конференциях и общением вне компании.

Шаг 6 — Все сначала

Со временем цикл замкнется и вам снова захочется пересмотреть компетенции. Поводом для этого станут изменения в целях компании, изменение структуры Отдела бизнес-анализа или еще что-то.

Заключение

Напоследок хочу поделиться своими do-it и never-do-it.

Модель компетенций должна оставаться максимально простой для понимания и запоминания сотрудниками. Она должна звучать просто, понятными словами. Не пишите высокопарными словами.

Индикатором того, что компетенции прижились в коллективе, будет их упоминание в разговоре между сотрудниками. Как только коллеги начнут шутить и упоминать их, знайте — все идет отлично.

Проводниками, как всегда, должны выступать руководители. Вовлекайте руководителей в продвижение компетенций. Необходимость этого доказывайте очень просто — «нам нужно больше успешных сотрудников как Mr. Best».

И самое главное — не спешите! Не спешите радоваться, не спешите огорчаться и опускать руки. Создание такого фундамента для дальнейшего развития сотрудников требует вашего терпения.

Сподобалась стаття? Натискай «Подобається» внизу. Це допоможе автору виграти подарунок у програмі #ПишуНаDOU

👍ПодобаєтьсяСподобалось2
До обраногоВ обраному2
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Сокращу до смысла: оценивать друг друга по системе 360° — вероятно самому токсичному атрибуту бюрократического гниения, который уделает даже хвалёные KPI, которые бюрократы определяют сами для себя.

Бюрократия стремится производить бесполезные процессы и бесполезных людей. Если никому нет пользы, то нет и недовольных, отсюда высшие оценки. А чем больше полезность — тем больше хотят ещё, тем сильнее недовольны каждой мелочью. В команде с 8 рулевыми и 1 гребцом — кто виновен в проигрыше? Я подскажу: по системе 360°

Да, «благодаря» засилию бюрократического мира скилл бизнес-аналитика у меня уже в прошивке. Хватит вам сказать что-то «на своём», и я уже знаю как обстоят дела на самом деле.

Підписатись на коментарі