Модель компетенций для бизнес-аналитиков: зачем, когда и как

Всем привет! Меня зовут Константин Ткаченко. Имея опыт работы в стартапах и в многотысячных коллективах, в бизнесе и в консалтинге, хочу поделиться полезным практическим инструментом.

Эта статья о том, как и когда можно внедрить функциональную модель компетенций для бизнес-аналитиков. Она будет интересна HR и руководителям, внедряющим у себя компетенции.

Первая часть статьи будет таким себе roadmap, более интересным для HR — как происходит внедрение и развитие модели компетенций в бизнесе.

Часть первая. Эволюция модели компетенций в компании

За последние годы HR-ам удалось познакомить и руководителей, и сотрудников с поведенческими компетенциями. Разобрались, что это за инструмент такой — «модель компетенций» — как с ней работать, как описывать, воспринимать, популяризировать, развивать себя и других. Научились разделять hard и soft skills, знания и поведение.

Проект первого описания компетенций уже сам по себе становится сильным развивающим мероприятием в компании. Под руководством HR или тренера ключевые сотрудники и руководители собираются и обсуждают, что же для их работы важно, какое поведение является необходимым для достижения успеха, благодаря чему лучшие стали лучшими. Чтобы описать идеального сотрудника, им хочется набрать побольше хороших качеств — ведь мы и ориентированы на результат, и уважаем мнение других, а как же можно отказаться от «стратегического видения» или от «командной работы»!

Но под натиском ведущего участники рабочей группы идут на компромисс / считают рейтинги / решают авторитарно (как повезет) и оставляют 3-5-7 компетенций, наиболее точно отражающих стиль взаимодействия и управления, а по сути — выбирают ценности. И здесь первое интересное наблюдение — выбранные компетенции являются средними по палате, общими для всех подразделений.

Еще на этапе разработки происходит обобщение, усреднение.

Специфические и важные только для одного подразделения компетенции не попадают в конечный список, так как они не нужны остальным. Исключаются и взаимно противоположные качества. Но для первого внедрения как раз так и нужно сделать — выбрать наиболее характерные поведенческие индикаторы, объединяющие всех коллег. На первом этапе команда привыкает к инструменту, учится оценивать себя и друг друга по 360⁰, учится составлять ИПРы, руководители учатся давать обратную связь своим сотрудникам. На этом этапе оценка по компетенциям редко включается в ревью и бонусы. Поэтому всем интересно и весело.

По мере взросления и роста компании модель становится слишком общей, не отражает изменения в структуре и распределения обязанностей. Ожидания от рядового сотрудника и ТОП-ов к этому моменту отличаются разительно. Наступает этап обновления компетенций, их дифференциации. В корпоративном мире существуют многоуровневые модели, отражающие желаемое поведение сотрудников (ведь компетенции это и есть желаемое поведение на рабочем месте) в зависимости от уровня их должности.

Так возникает матрица из 20-30 компетенций (то есть 6-7 компетенций по 3-5 уровней проявления). У кого-то компетенции описаны «матрешкой»: руководитель подразделения должен уметь все, что умеет рядовой сотрудник + еще что-то; директор направления должен демонстрировать все, что делает руководитель подразделения + еще что-то, и так далее. У кого-то используется «ступенчатое» описание: для руководителей происходит отсечение простых компетенций и добавление высокоуровневых при их неизменном количестве.

Наблюдая все это многообразие, консалтинговые компании разрабатывают генерические модели (универсальные наборы) компетенций, которые носят обобщающий характер и применимы, наверное, в 95% случаев. Так Lominger (Korn Ferry) описывает полторы сотни компетенций, сгруппировав их в 26 групп и 8 кластеров. Из них, как из алфавита, можно сложить свою модель компетенций.

По мере развития модели компетенций значительно растут усилия на ее администрирование. Введение новой компетенции потребует от HR-ов как минимум разработки новых упражнений для центров оценки. Оцениваемым сотрудникам нужно создать условия, где они смогут продемонстрировать эту новую компетенцию. А еще нужно обучить весь коллектив (или релевантную часть), по каким поведенческим индикаторам следует оценивать коллег. В общем, поверьте, для HR-а — это тот еще головняк.

Общность компетенций для всей компании или должностей одного уровня имеет негативные последствия — теряется функциональная специфика. Так финансисты, логистика, производство, продажи, маркетинг, ИТ, HR — все должны «уметь работать с большими объемами информации», но это ни о чем. У финансов это таблицы бюджетов, у HR-ов ворох / long list резюме, сисадмины имеют дело с десятками разных систем и их настроек. У каждого подразделения свой тип данных (таблицы, тексты, записи, графики, календари, диаграммы), свой срок актуальности этих данных и свои подходы к работе.

Чтобы компенсировать такой недостаток, в компаниях начинают описывать функциональные компетенции, что по сути своей очень близко к hard skills. Например, функциональные компетенции в финансах и бухгалтерии могут быть «следит за законодательством», а для HR это «консультирование руководителей». И приходится делать следующий шаг в усложнении расширении модели — увеличивать ее практически в два раза.

Для качественной оценки и тем более развития сотрудников по модели корпоративных и функциональных компетенций нужен серьезный учебный центр (или Департамент оценки и развития персонала).

Что делать, если нет ресурсов развернуться по полной? Что, если у HR нет столько времени и рук, чтобы обеспечить развитие для всех сотрудников?

В этой ситуации нужно принять творческое решение — фокусная работа на какую группу сотрудников/подразделение/должности может быть наиболее целесообразной? Где лучше всего окупятся усилия? Ответ такой: там, где можно создать долгосрочные улучшения, затрагивающие весь бизнес. В каждом бизнесе найдется такая категория сотрудников — product owners и архитекторы в gambling, маркетинг в телекоме, конструкторское бюро в машиностроении и т.д.

Часть вторая. Практическая

Одним из таких подразделений является Отдел бизнес-аналитики (ОБА). Схожие по функциям подразделения называются Организационное развитие, иногда Развитие бизнеса, Стратегия.

Основные функции ОБА:

• Описание бизнес-процессов as is, поиск возможных улучшений, разработка предложений to be.
• Определение метрик, по которым оцениваются бизнес-процессы.
• Предложения по автоматизации: выступают посредниками между бизнес-подразделениями и разработчиками, собирают потребности, пишут ТЗ.
• Поиск новых возможностей для бизнеса (как бы размыто это не звучало).

Итак, стоит задача:

• Повысить результативность работы аналитиков.
• Удерживать их.
• Показать сотрудникам карьерные пути и требования к ним.
• Построить систему развития и обучения для этого.
• Описать профили должностей аналитиков.
• Описать корпоративные и функциональные компетенции аналитика.
• Разработать грейды внутри ОБА.

Прелесть современного мира в том, что не нужно изобретать велосипед. В качестве отправной точки можно взять ВАВоК.

BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) — это руководство, описывающее сферу бизнес-анализа: профессиональные знания, задачи, компетенции, методики работы аналитиков, и подходы к проведению бизнес анализа. Это руководство (на обложке написано слово Framework, но называют его по-разному — Стандарт, Методология, Фреймворк, для наших целей это не важно) создано Международным Институтом Бизнес-Анализа (IIBA).

Руководство серьезное, а не поделка на коленке.

Шаг 1 — Выбор компетенций

Для бизнес-аналитиков ВАВоК выделяет 5 поведенческих компетенций и одну функциональную:

В условиях ограниченных ресурсов такая модель выглядит немного сложной и избыточной. Для практического применения ее хочется упростить.

Во-первых, блок «Личностные качества» является общим для всех сотрудников компании. Поэтому он проверяется на этапе приема и испытательного срока. Наверняка он уже охватывается общей корпоративными компетенциями. Не станем его повторно выделять именно для бизнес-аналитиков.

Во-вторых, уменьшим количество компетенций по блокам, где это кажется избыточным или в компании права/обязанности распределены по-иному. Некоторые компетенции отличаются между собой лишь слегка. Сделаем это по согласованию с самими аналитиками.

Шаг 2 — Определить уровни должностей в отделе

ВАВоК устанавливает такие уровни профессионализма в бизнес-анализе:

В моей практике использовались три нижние уровня. Тимлид БА выполняет роли Стратега и Эксперта.

Шаг 3 — Определить проявление компетенций по уровням должностей

Пример проявления компетенций для Младшего аналитика:

Шаг 4 — Провести оценку компетенций и тестирование знаний

Имея разработанные компетенции, можно провести оценку сотрудниками. Если структура отдела плоская (есть только руководитель и подчиненные разного уровня), то руководитель и сотрудник делают оценку по отдельности, а потом проводят встречу совместно с HR. На этой встрече проговаривается оценка руководителя и самооценка сотрудника. Если коллеги работают совместно над каким-либо проектом и могут оценить друг друга, то эту третью оценку тоже можно использовать. «Могут оценить» означает, что, сотрудничая, коллеги помнят конкретные примеры поведения оцениваемого сотрудника, а не оценивают «мне так показалось».

Есть особенность — в оценке Коммуникативных навыков чаще всего используется субъективная оценка руководителем. Эти навыки сложно оценивать по шкале. Легко скатиться в спор. Поэтому лучше отдать эту оценку на субъективное мнение руководителя.

Для тестирования знаний по Инструментам и технологиям легче всего обратиться к внешним провайдерам, а не тратить время на разработку собственных тестов.

Шаг 5 — Обучение

Особенностью обучения бизнес-аналитиков является то, что основная доля обучения проходит по принципу «смотри как делают другие, повторяй, улучшай». Несомненно, онлайн и офлайн обучение также применимо, но многие вещи следует брать от руководителя, более опытных коллег, а также самостоятельно добывать необходимые знания внутри компании.

По моим наблюдениям, заинтересованный сотрудник легко осваивает необходимые Инструменты и технологии. Чуть сложнее со Взаимодействием, Знанием решений, Поиском и выбором решений, но тоже в течение года достигается значительный прогресс. Самое интересное — это Коммуникативные навыки. Их развитие сложно дается не только аналитикам, но и для любой другой профессии. Характер, знаете ли :) Знание организации и Знание решений достигаются адаптацией, внутренними тренингами, выполнением проектов для разных подразделений. А вот Понимание бизнеса и отрасли формируется опытом работы в других компаниях. Не увольняясь, такое понимание можно получить на конференциях и общением вне компании.

Шаг 6 — Все сначала

Со временем цикл замкнется и вам снова захочется пересмотреть компетенции. Поводом для этого станут изменения в целях компании, изменение структуры Отдела бизнес-анализа или еще что-то.

Заключение

Напоследок хочу поделиться своими do-it и never-do-it.

Модель компетенций должна оставаться максимально простой для понимания и запоминания сотрудниками. Она должна звучать просто, понятными словами. Не пишите высокопарными словами.

Индикатором того, что компетенции прижились в коллективе, будет их упоминание в разговоре между сотрудниками. Как только коллеги начнут шутить и упоминать их, знайте — все идет отлично.

Проводниками, как всегда, должны выступать руководители. Вовлекайте руководителей в продвижение компетенций. Необходимость этого доказывайте очень просто — «нам нужно больше успешных сотрудников как Mr. Best».

И самое главное — не спешите! Не спешите радоваться, не спешите огорчаться и опускать руки. Создание такого фундамента для дальнейшего развития сотрудников требует вашего терпения.