Мотивация — это глагол: как научить команду думать целями, а не задачами

Статья написана в соавторстве с Мэри Ротарь, CEO IAMPM

Всем привет! Меня зовут Анна Лаврова, я сертифицированный Agile Coach, сейчас занимаюсь Agile-трансформацией крупного бельгийского банка. В моей практике было много примеров, когда менеджеры и тимлиды неправильно работали с мотивацией команды или вовсе не уделяли ей внимание, и это приводило к эмоциональным срывам сотрудников, работе вполсилы, к уходу специалистов из компании.

Я часто говорю, что мотивация — это глагол, и отвечает на вопрос «Что делать?». Мотивация изначально есть в каждом сотруднике, который приходит на проект — иначе зачем он здесь? Появиться на пустом месте мотивация не может, потеряться — тоже, но может снизиться ее уровень. Возможно, у вас самого, как у лидера, с мотивацией все прекрасно, только вот как поделиться ею с командой, — это ведь не шоколадка, которую можно предложить коллегами. Что делать лидеру в таком случае? Искать способы, как ее повышать.

В статье расскажу, как ставить цели, которые сотрудникам захочется достигать, какие ошибки совершают менеджеры и руководители и как различия в типах мотивации влияют на выполнение задач. Приведу конкретные примеры, почему опасно смотреть только на компетенции, не учитывая желания сотрудников. Думаю, материал будет полезен менеджерам и тем, кто занимает позицию Team Lead.

Два подхода к постановке целей: почему они не всегда работают

Половина успеха в достижении цели — правильно эту самую цель поставить. На сегодняшний день существуют подходы на любой вкус и для любых компаний. Ниже рассмотрим одни из самых популярных и причины, по которым они могут не работать в конкретной команде.

Management by Objectives

Management by Objectives (MBO) — традиционный подход в управлении производительностью в больших компаниях. Цели сотрудников вытекают из целей компании.

В рамках этого подхода вначале определяются общие глобальные цели компании и время для их достижения (например, 3 месяца). Из общих выстраивают цели для каждого месяца по отдельности. А дальше конкретные действия сотрудников, оформленные в задачи, помогают достичь глобальных целей компании.

Каким бы продуманным не казался подход на первый взгляд, он может не работать. Если в компании сотрудники игнорируют задачи, не успевают в срок, делают не то, что было сказано, то ниже — список возможных причин:

  • неправильно подобран срок (например, слишком короткий для достижения масштабных целей);
  • отсутствует понимание главной цели компании, если ее плохо донесли до сотрудников;
  • цели компании противоречат личным убеждениям сотрудников;
  • у сотрудников нет нужных инструментов или навыков для достижения целей;
  • подход пытаются внедрить в зрелых командах, которые сами способны ставить себе цели;
  • цели сформированы не по SMART-у.

Как это может выглядеть на практике:

Представьте: вы — дизайнер, очень любящий свою работу и делающий все безукоризненно. Однажды приходит руководитель и ставит вам цель: «Помочь отделу маркетинга на другом проекте. Это так, дополнительно, основной проект не оставлять!».

Вы как ответственный сотрудник бросаетесь на амбразуру новой цели. Через время приходит руководитель и говорит, что цели вы не достигли, раз маркетинг не достиг своей — увеличить конверсию, ведь начальник считал вас частью этого общего дела. «Но как же так? — говорите вы. — Я помогал!»

Оба чувствуют себя правыми, но в чем тут ошибка? Во-первых, цель не была конкретной и измеримой для дизайнера — руководитель не донес ее должным образом. «Помочь маркетингу» можно и одним визуалом, и сотней презентаций. Это все помощь, только вот объем разный. Во-вторых, цель должна быть значимой для сотрудника. С учетом того, что это был не основной проект, дизайнер еще неплохо справлялся: коммуницировал с командой, подхватывал новые задачки и получал положительный фидбек. Хотя обычно все в разы хуже — если человек не понимает конечной цели задач, такого запала на проекте от него можно не ждать.

Management by Objectives будет эффективен скорее для работников-исполнителей — тех, кто от начала до конца выполняет четко поставленные кем-то другим задачи. Фредерик Тейлор, основоположник организации труда и менеджмента, говорил, что если взять отдельную команду, то 98% сотрудникам не нужны амбициозные цели, и они не хотят принимать решения самостоятельно.

Вряд ли эта статистика актуальна на сегодняшний день — лично у меня есть сомнения по поводу того, что «исполнителей» так много. Сейчас людям интересно чувствовать себя причастными к осуществлению целей. Поэтому для тех, кому жизненно важно влиять на процесс или привносить в него что-то свое, цели лучше ставить на основе другого подхода.

Objectives and Key Results

Целесообразно внедрять Objectives and Key Results (OKR), когда компания ставит амбициозные цели и ищет нестандартные решения для их достижения. Если на основании MBO возможен пересмотр зарплат и бонусов, то на основании OKR — нет.

OKR-подход для постановки целей применяют в работе такие компании, как Google, LinkedIn, Intel и Twitter. Иногда компания «хочет быть в этом же списке», поэтому тоже внедрила OKR. Итог — команда откровенно не понимает, чего от нее хотят, расстраивается плохим результатам в конце месяца и устраивает саботаж. Подход не работает?

Неправильно ждать легкого и быстрого внедрения OKR и всех достигнутых целей от команды в первый же месяц. Система достаточно сложная, удачный переход может получиться не сразу — выделите на это время и создайте материалы для команды: инструкции, шаблоны и примеры.

Вероятность успеха повышается, если при внедрении подхода, учитывать пункты из списка ниже:

  • цели достаточно амбициозны и вдохновляют;
  • есть 3-5 ключевых результатов (KRs);
  • любой сотрудник компании имеет доступ к OKR и видит, над чем работают команды для достижения целей;
  • OKR написаны на простом языке и без употребления акронимов, член любой команды их понимает;
  • OKR не ощущаются как список заданий;
  • OKR управляют ценностью целей, а не активностями для их достижения;
  • каждый KR структурирован и пронумерован;
  • каждый KR определен и его можно измерить (в числах или процентах);
  • если каждый из KRs достигнут — цель считается автоматически достигнутой и неоспоримой;
  • есть определенный цикл проверки прогресса (примерно каждые две недели);
  • все цели вдохновляют настолько, что с большей долей вероятности их получится достичь;
  • в цели звучит проблема, а не ее решение.

В подходе OKR важно делать регулярный check-in с собой и с командами, чтобы понять, актуальны ли цели или их нужно пересмотреть. Для этого существует простой фреймворк:

Почему недостаточно опираться только на компетенции специалиста

Каждый человек приходит в компанию с определенными компетенциями, мотивацией и личными «хотелками». Обычно работодатели «выдают» задачи исходя из «I can» сотрудника, забывая про его «I want», — и тогда со временем уровень мотивации снижается, а затем руководители ломают голову над тем, почему же сотрудник не работает так, как того хотелось бы.

Понять, насколько работа в компании соотносится с желаниями сотрудника и закрывает его потребности, можно уже на этапе интервью через обсуждение ежедневных задач кандидата. Чем конкретнее будут звучать задачи, тем точнее кандидат и соискатель смогут понять уже на старте, нужны ли они друг другу.

Поделюсь кейсом, который прочла когда-то в Harvard Business Review: на позицию менеджера в компанию, занимающуюся благотворительностью, пришла девушка. На собеседовании ей обещали, что она будет лично знакомиться со всеми бенефициарами проектов и непосредственно участвовать в их создании и развитии каждого проекта. Важный момент — руководство упомянуло, что это будет в перспективе.

В первый день своей работы девушка видит, что все ее задачи связаны с документооборотом. Девушка находится на распутье: потерпеть или сказать кому-то, что ее ожидания не оправдались и работа ей не нравится.

После описания кейса в Harvard Business Review шло его рассмотрение с разных сторон. Оказывается, что на интервью сотрудники обычно интересуются перспективами в компании, но не задают вопросы о том, какие задачи они будут выполнять каждый день. В данном случае личная цель девушки и цель начальника не совпали, поэтому цель не прошла проверку ценностью для конкретного человека. Чтобы цели компании или проекта были ценными для самих сотрудников, еще на этапе интервью или онбординга нужно уделить много внимания обсуждению ежедневных задач, чтобы создать реальные представления о работе.

Интересные вещи происходят с задачами для сотрудника в его первый день. Если в компанию пришел trainee — его «хочу» намного сильнее, чем «могу». Что в принципе не плохо, ведь уровень компетенций со временем вырастет. Специалист уровня Senior уверен в своих силах и знает, как выполнять поставленные задачи. У него железобетонное «могу» и сильное «хочу» (раз он пришел к вам). Но даже у Senior-ов могут возникнуть проблемы с пониманием и реализацией задач: например, слишком мало вводных данных или специфика вашей компании отличается от той, в которой сотрудник имеет опыт.

Расскажу случай из опыта коллег:

В одной команде Android-разработчиков не было Team Lead, и это сказывалось на качестве результата: работу членов команды некому было отследить и скорректировать. Development-директор принял решение: нужно найти человека на эту позицию с «рынка». Такого человека нашли. Ранее он руководил командой разработки RnD-отдела в другой компании. Ему описали проблемы и дали задание: «Сделай так, чтобы через время мы дошли к релизу».

У нового тимлида «хочу» и «могу» (мотивация и компетенции) были на высшем уровне — и примерно через месяц команда пришла к долгожданному релизу. После такой победы Development-директор говорит тимлиду: «А теперь давай обсудим, как мы будем работать. Я хочу, чтобы ты еще и код писал».

Что получилось: изначально задача звучала «Делай что хочешь, но нам нужен релиз». Через время оказалось, что в обязанности тимлида, по мнению руководства, входит еще и написание кода. Понятие «Team Lead» в голове у нового сотрудника и то же понятие в рамках конкретно этой компании не совпали. Что с мотивацией случилось? А ее больше нет.

Не допускать ситуаций, описанных выше, помогает матрица 9 Box Grid:

Это инструмент для работы с талантами, в основе которого лежит деление сотрудников на 9 групп, в зависимости от их производительности и потенциала роста, завязанного на «хочу» человека.
Изначально менеджер или тимлид оценивает производительность отдельно взятого сотрудника на сегодняшний день:

  • Низкая производительность — сотрудник не выполняет обязанности.
  • Умеренная производительность — сотрудник частично выполняет обязанности.
  • Высокая производительность — сотрудник выполняет почти все или абсолютно все обязанности, часто успешно.

Затем происходит оценка потенциала:

  • Низкий потенциал — сотрудник прикладывает много усилий, чтобы справиться с обязанностями и работает на пределе возможностей.
  • Умеренный потенциал — сотрудник имеет потенциал для развития и иногда «прокачивается» в рамках должности на столько, на сколько хватает мотивации.
  • Высокий потенциал — сотрудник мотивирован на развитие, постоянно учится и узнает что-то новое по своему желанию.

Лидер может влиять, ставить задачи и мотивировать, исходя из того, в каком «боксе» находится сотрудник:

  • «Ошибки подбора»: не на своем месте, задумывается об увольнении, требует особого внимания руководства. Найдите ему более подходящую должность.
  • «Рядовой исполнитель»: помогите найти его зоны развития, составьте индивидуальный план. Контролируйте такого сотрудника — со временем он может переместиться в другой блок.
  • «Непостоянный игрок»: выясните причины низкой эффективности (непонимание целей, проблемы с адаптацией), закрепите за ним ментора.
  • «Основа команды»: обеспечивает основной вклад в работу. Вкладывайтесь в развитие такого сотрудника — в большинстве случаев это окупится компании. Убедитесь, что его личные цели и цели компании совпадают.
  • «Крепкий производитель»: создавайте комфортные условия труда, обеспечивайте достойное вознаграждение и не требуйте обязательной прокачки навыков — если человек сам того не хочет. Но он должен отдавать себе отчет, что в случае масштабирования и по ходу развития компании он может потерять должность.
  • «Потенциальный самородок»: озвучьте ваши ожидания, если нужно — повторяйте их время от времени. Дайте возможность развиваться, но не забывайте контролировать его работу. Если в течение длительного времени динамика его производительности не становится положительной, скорее всего стоит попрощаться с таким сотрудником.
  • «Эффективный исполнитель»: не давите, если сотрудник не заинтересован в повышении или расширении зоны ответственности. Если же он хочет расти, то нужно дать ему немного больше времени, чем остальным, на подготовку к новой должности или задачам.
  • «Высокопотенциальный сотрудник»: скорее всего у него было мало времени, чтобы показать себя. Дайте ему время и возможность: проявите внимание к его амбициям и не давите.
  • «Звезда»: давайте такому сотруднику сложные задания и вызовы, продумайте систему вознаграждения, следите за его вовлеченностью, потому что его уход — большая потеря для компании.

С «могу» всё относительно понятно — компетенции можно проверить. Обычно в постановке задач менеджер на них ориентируется. Кому-то рассказывает, как прийти к решению, кому-то — дает максимально простую и точечную задачу, которую не выполнить просто невозможно, кому-то — высказывает желаемый результат, а кому-то хватит лишь озвучивания задачи. А как узнать о «хочу» сотрудника?

Вот несколько действенных способов:

  • Проведите one-to-one — иногда, чтоб узнать полезную информацию, достаточно просто спросить.
  • Посмотрите на задачи, которые сотрудник берет в работу из бэклога, и на его реакцию на них: «Что скажете, то и буду делать», «Это сделаю, но не совсем моя тема» или же «Побольше бы таких задач».
  • Обратите внимание на вопросы про требования к задаче («Как это должно работать?» или же «Что мне нужно сделать, чтоб от меня все отстали?»).
  • Проследите, как человек реагирует на свои результаты, как дает фидбек и как общается с другими.

Как ставить задачи на основе факторов мотивации

Работа у менеджера такая: мотивацию определи, задачи, которые захочется выполнять, поставь, конфликт предотврати. И тут возникают трудности. Одного хвалишь-хвалишь, а он всё равно недоволен и воспринимает это в штыки. Другой чувствует обиду, если коллегу наделили большей властью, чем его. Третий — каждый раз берет новые задачи со страхом в глазах, хотя вы ведь поддерживаете его развитие как специалиста.

Развитая управленческая экспертность включает способность наблюдать за сотрудниками и подмечать, что стимулирует людей работать лучше, а что — наоборот, отбивает всякое желание. В постановке задач команде нужно учитывать особенности характера, стремления и желания каждого ее члена — конечно, если вы как менеджер заинтересованы в успехе.

Мотивирующие факторы у всех разные: кому-то нравится быть причастным к большому делу, кто-то ценит однообразие и предсказуемость, а кто-то хочет влиять на других. Существует ряд теорий мотивации, основанных на различных подходах к определению потребностей, движущих человеком. Ниже — несколько идей из этих теорий. Рассмотрим 5 основных мотивирующих факторов, которые помогут правильно ставить задачи сотрудникам в зависимости от того, что важно для конкретного человека.

Стремление к власти

У человека, который стремится контролировать продукт или действия других и оказывать на них влияние, преобладает потребность во власти. Иногда люди хотят быть тимлидами, чтобы указать это в профиле в LinkedIn, иногда — чтобы заработать больше денег, иногда — чтобы другие люди их слушали, а иногда, чтобы делиться знаниями, решать коллективные проблемы и задачи.

Покажите, где, с кем и при каких обстоятельствах человек может воспользоваться властью и самостоятельностью. Дайте ему часть проекта или работы с требованиями, за которую будет отвечать конкретно он. Не забывайте проговаривать с сотрудником возможные результаты, к которым он может прийти благодаря данной власти — пусть сверится со своими ощущениями. Того ли он хочет на самом деле? Готов ли к этому? Не боится ли?

Потребность в успехе

Человека с потребностью в успехе мотивирует, когда он видит достижимый и измеримый результат и понимает, как к нему прийти. Потребность в успехе удовлетворяется только тогда, когда работа доведена до конца. Такой сотрудник часто ставит перед собой задачи повышенной сложности и ждет фидбека о проделанной работе.

Давайте ему задачи по нарастающей, с каждым разом повышая сложность. В качестве «подзарядки» возвращайте сотруднику честный отзыв не только о конкретной задаче, но и о его работе в целом.

Важность быть причастным к общему делу

В большинстве случаев люди работают лучше, когда видят свой вклад в командный результат. Простыми словами, человеку хочется быть частью чего-то большего. Компания Google сыграла на этом, сэкономив миллионы на обучении своего искусственного интеллекта. Компания создала Quickdraw — сервис, который предлагает нарисовать тот или иной объект, а искусственный интеллект угадывает, что имел в виду человек. Некоторые заходят и проводят в сервисе не одну минуту, рисуя зонтики и носорогов.

Казалось бы, зачем люди это делают? Вряд ли кто-то по своей воле с большим энтузиазмом заходит просто порисовать в Paint. На начальной странице сервиса можно увидеть фразу: «Пополните самый большой в мире набор данных в виде рисунков и помогите развитию технологий машинного обучения!» Своим призывом «Пополните, помогите» Google смог привлечь бесплатных «тестировщиков», которым важно «приложить руку» к чему-то полезному, известному, интересному.

Если говорить о профессиональной сфере, то сотрудниками движет тот же мотивирующий фактор, что и людьми, которые рисуют на Quickdraw: «Я часть чего-то большего, команда принимает меня таким, какой я есть, мы вместе что-то строим и добиваемся общих целей».

Без коммуникации у сотрудников с потребностью в причастности работать в команде не выйдет. Именно поэтому им нужно наглядно показывать, как их работа влияет на конечный результат, и давать возможность взаимодействовать без препятствий с другими членами команды. Один из вариантов, куда можно привлечь таких людей — менторство или наставничество. Если так совпало, что в компании есть группа людей, которых нужно обучить чему-то, а сотрудник с потребностью в причастности как раз обладает нужными знаниями, то это попадание в яблочко. Он может вести внутренние воркшопы, курсы и повышение квалификации.

Творческий подход и любовь к новым задачам

О человеке, который постоянно стремится создавать что-то новое и получать от этого профит, говорят «У него предпринимательская жилка». Ему присущ творческий подход в том, за что он берется, и абсолютно чужда любовь к рутинной и предсказуемой работе. Он всячески пытается воплотить в жизнь свое видение чего бы то ни было.

Не предлагайте задачи, которые ограничивают такого человека узкими рамками. Если из-за специфики компании или проекта этого сделать не получится, то хотя бы не говорите, КАК решить поставленную задачу — объясните, ЗАЧЕМ это нужно сделать, чтобы сотрудник сам пришел к решению. Привлекайте его к разработке общей стратегии проекта, особенно на ранних его стадиях. После завершения проекта сразу же вовлекайте сотрудника в новый, чтобы его запал не успел погаснуть.

Предлагайте участвовать в творческих проектах и процессах вместе с командой, например, в Innovation Day. Команды должны презентовать свою идею о том, как решить ту или иную проблему бизнеса. На подготовку у них ровно сутки. В таких мероприятиях сотрудники не только прокачивают эту самую предпринимательскую жилку, а еще «примеряют» на себя должности тех, кто обычно такими инновациями занимается на постоянной основе.

Желание покоя и стабильности

Наверное, многим из нас присуще желание стабильности. Но есть люди, которые без ощущения этой самой стабильности чувствуют себя уязвимыми и не на своем месте. Отчасти от того, что стабильность ассоциируется с деньгами. И пусть нестабильность в проектах не всегда прямо пропорциональна уменьшению оклада, где-то такое мнение отпечаталось.

Предлагайте таким сотрудникам более традиционную и менее рискованную работу. Пусть они участвуют в долгосрочных проектах — таких, где клиент в деле от начала и до конца — это принесет чувство стабильности. Если в новом проекте закончились задачи или же он и вовсе закрылся, а в старом (читать «в уже знакомом») еще остались незакрытые задачи, такие люди с радостью за них возьмутся.

Выводы и полезности

Минимум, что может сделать менеджер для своей команды — не демотивировать ее, а максимум — способствовать тому, чтобы задачи и цели вдохновляли. Безо всякой там магии и танцев с бубнами. Стимул работать лучше появляется у человека, когда приходит понимание, что компания может удовлетворить важные для него потребности.

Что запомнить:

  1. Определите свой стиль лидерства и подход к постановке целей команде.
  2. Ставьте задачи, исходя из мотивирующих факторов и потребностей сотрудников.
  3. Помните не только о «могу» коллег, но также о скрытых «хочу».

А с теми, кому интересно изучить эту тему глубже, делюсь списком полезных книг:

  • М. Аткинсон «Достижение целей. Пошаговая система»
  • Р. Стюарт-Котце «Результативность: секреты эффективного поведения»
  • Harvard Business Review «Hiring and Managing Others Collection»

Для тех, кто хочет подробнее изучить теорию, советую эти:

  • Ф. Тейлор «Принципы научного менеджмента»
  • М. Армстронг, А. Бэрон «Управление результативностью»

Для любителей практики и кейсов из жизни:

  • С. Синек «Начни с вопроса: Почему? Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»
  • Дж. Дорр «Измеряйте самое важное»
  • J. Appelo «Management 3.0»
  • A. Edmondson «Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy Book by Amy Edmondson»
  • A. Edmondson «The fearless organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth
  • D. Coyle «Culture Code»

Сподобалась стаття? Натискай «Подобається» внизу. Це допоможе автору виграти подарунок у програмі #ПишуНаDOU

👍ПодобаєтьсяСподобалось8
До обраногоВ обраному6
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Первое что нужно запомнить тимлиду — система когда вы приходите к человеку подходит только для укрогалер(стендапы, статусы, собираешься валить или нет, и прочие вопросы).
Если есть желание менеджить нормально надо научить людей инициировать эти разговоры первыми и поощрять за это, показывать полную открытостью к диалогу.

PS Система которую вы описали скейлиться примерно на человек 10-15.

Підписатись на коментарі