10 лайфхаков, как мы настроили эффективную работу и побороли прокрастинацию

Меня зовут Олеся Ульянова, я CEO компании Telesens и основатель тренингового центра ITGC, который обучает специалистов софт скилам. Эта статья о том, с чем мы столкнулись как компания в новой реальности, что нам удалось преодолеть, а над чем еще нужно работать.

Статья будет интересна тем, кто сейчас потерял фокус и стоит на распутье, у кого изменились обстоятельства и они не понимают, как выйти из «дня сурка», который состоит из сводок и депрессии. Я хочу с вами поделиться подходами, которые каждый из нашей менеджерской команды, опробовал на себе, и к каким успешным результатам это привело.

Стадии на пути к эффективности

Наши ориентиры в современном мире трансформировались. Не то, чтобы это было хорошо или плохо — это произошло. Поставленные цели стали незначимыми и, за некоторые из них, даже немножко стыдно. Мы строили планы, обсуждали перспективы, хотели стать «выше и сильнее». А потом мы стали украинцами. Да, большинство из нас именно стали.

Но я сейчас хочу поговорить не о самоидентичности, об этом будет другая статья, а о том, как вернуть в свою жизнь фокус. Этот фокус сейчас смещен в сторону новостей и прерывистому общению с близкими. Человек не может долго жить в состоянии натянутой пружины, наш мозг устроен так, что он блокирует то, что приносит нам сильную боль и негативные эмоции.

Об этом достаточно подробно писал нейробиолог Дэвид Рок в своей книге «Мозг: инструкция к применению». Как же нам все-таки сфокусироваться на чем-то большем, чем работа и минимальное налаживание быта в новых условиях?

Когда началась война, каждый их нас стал проходить традиционные 5 этапов изменений. Но до них еще был этап Шока.

Никто не мог поверить, что в современном мире такое возможно. Каждый из нас испытал сильное потрясение: от воздушных тревог, от взрывов и бомб, от того, что мы больше себе не принадлежим. Мы вступили в новую реальность.

После этапа «оцепенения» мы столкнулись с шоком и отрицанием, когда мы делали только то, что необходимо. В этом состоянии наш организм сохраняет ресурсы, физически мы чувствуем, что у нас нет больше сил ни на что, кроме базовых потребностей и решения текущих проблем. На этом этапе никто не думает о целях, в фокусе будущего, никто не задается вопросом «Зачем?», каждый человек живет в фокусе «Надо!».

Первые две недели мы с коллегами жили именно в этом состоянии. Поддержка клиентов, и текущих процессов. Мониторинг команды и эвакуация ее в безопасные места. В этом состоянии вести созидательную деятельность просто невозможно.

Мы приняли решение, настроить процессы в новой реальности, потом идти за новыми контрактами. Продуктивно работать в таких условиях было сложно. Наши митинги прерывались воздушными тревогами и плохим интернетом. Кто-то оказался в оккупации. Пытаться построить новые цели для коллег и компании было бы просто кощунственно в этот период. Нашей основной целью было сохранить людей, компанию и клиентов.

Дальше на арену вступила злость, она нас и не покидала, но сейчас стала особенно опасна. Часть людей из нее не вышли до сих пор. Это деструктивная эмоция, которая может быть полезна, только если вы не испытываете эмоций вообще.

Мы злились, что не можем задействовать всех нужных людей — кто-то был в серой зоне, кто-то все время переезжал и не мог эффективно работать. Мы злились на плохую связь и воздушные тревоги, и что в бомбоубежище не ловит интернет. Без этой злости не произошло бы осознание, что нужно и просто необходимо искать ресурс на созидание. Менеджерская команда была сфокусированная и зрелая, каждый представлял, что и как нужно делать. Поддержка специалистов легла на плечи HR команды, как и лежит там до сих пор.

Мы перешли в состояние Торга, отбросив все, что неперспективно сейчас и сфокусировались на том, что важно для компании стратегически: тендеры, крупные клиенты и слаженная команда.

Мы договорились: кто-то отказался от любимого внутреннего проекта, кто-то отложил свою миграцию в другой стек технологий, кто-то остался там, где есть и доводит дело до конца. На этом этапе коллективное «Мы» победило индивидуальное «Я», за что команде я очень благодарна.

Наши коллеги перестали мыслить в категории материального и стали ценить то, что есть у нас сейчас: работа, команда, у большинства минимально комфортные условия для своих семей и близких. Мы подписали друг с другом такой социальный контракт — все, что вы хотели до войны, мы постараемся реализовать, когда закончится горячая фаза.

Фазу Депрессии мы проскочили, кто-то быстрее, кто-то чуть медленнее. Сложнее было тем, кто до последнего оставался в Харькове. Мы собирались на all hands митинги и обсуждали, кто и как себя ощущает, проводили флешмобы и проводим до сих пор. Выпускаем дайджесты с новостями и пытаемся показать, что многие из нас переживают одно и тоже и болеют за свою страну Украину!

Как вернуть фокус и ориентиры специалистам

Раскрою несколько секретов, как это удалось нам.

1. Снижаем эффект автопилота. То, как мы делали раньше — сейчас не срабатывает, собираемся и проговариваем еще раз.
2. Трансформируем круг из «стимул-реакция» в «стимул-выбор-реакция». Каждый раз задаем себе вопрос «Зачем?» или «Почему?» это нужно нам или клиентам.
3. Используем один час в день на стратегические задачи. Думаем, формируем концепции, строим архитектуру. Это время неприкасаемо, даже если много работы по текущим проектам.
4. Сложно сфокусироваться, когда 3-4 раза в день воздушные тревоги. Работаем, когда спокойно, без привязки ко времени дня или дням недели.
5. Делаем выбор каждый день. Задаем себе вопрос «Чтобы что?».
6. «Закрываем папки», каждую неделю обсуждаем невыполненные задачи и закрываем их, если уже не актуальны.
7. Четко приоритезируем текущие и стратегические проекты путем компромисса и не пытаемся «объять необъятное».
8. Ведем себя «как если бы», работаем с клиентами в долгосрочной перспективе и строим длительные взаимоотношения. Уже знаем, что мы будем делать, когда вернем обратно домой.
9. Сохраняем оптимизм. Поддерживаем коллег, которые еще в состоянии Депрессии и Злости. Искренне верим в победу и будущее нашей страны!
10. Допускаем эмоциональную нестабильность коллег и терпеливо реагируем.

Менеджмент своего времени

Однако, одного фокуса оказывается недостаточно. Нужно научиться управлять своим временем, когда ты не можешь планировать эффективные часы работы. Постоянные переключения и работа в многозадачном режиме не добавляют нам ментального здоровья.

Многие идеологи селф-менеджмента пропагандировали уход от многозадачности. Но давайте будем откровенны, в современных реалиях — это просто невозможно. Для себя мы приняли следующие правила:

1. Мы уважаем цели друг друга, не дергаем по каждому зову и пустякам.
2. Группируем вопросы в митинги и приходим на статусы подготовленными (успехи-проблемы-решения-вопросы).
3. Не трогаем наш golden hour — час, когда мы решаем стратегические задачи. Переписка и звонки — запрещены.
4. Пишем письма → сообщения в корпоративном чате → сообщения в личном чате. Только в таком порядке, а не иначе, по степени важности вопроса.
5. Используем многозадачность только в ключе одного автоматического действия и одного сознательного (например, вождение машины и разговор по телефону или участие в митинге).
6. Если специалист участвует в нескольких проектах, в каждый конкретный день он занимается чем-то одним.

Четыре всадника прокрастинации

После того как нам удалось договориться о фокусе на целях и принять несколько правил, на арену вышла прокрастинация. Она, как правило, накрывает команду, у которой нет жизненного ресурса. Чтобы управлять ей, мы выделили четыре всадника прокрастинации (по аналогии с всадниками Апокалипсиса).

1. Перфекционизм — завышенные ожидания от самого себя: «Я мог бы сделать больше, лучше, качественней». Борьба с этим всадником проста: мы сформировали допустимое качество работы, снизили масштаб охвата задач в рамках команды. Настроили процессы постепенного улучшения, используя Lean подход.
2. Настроение. «У меня нет настроения, сил, желания, средств (нужное подчеркнуть) для выполнения задач. Что мы делаем с этим: меняем настроение, ищем смысл, зачем нам это и следим за химическим составом, потребляя вкусности.
3. Страх — беспокойство, что мы не можем справиться с поставленной задачей. Дедлайн близко, а мы еще даже не начали. В рамках компании мы ввели «моду» на похвалу и радость от успехов. Это нас поддерживает и позволяет сомневающимся двигаться вперед. Чувство плеча трудно переоценить.
4. Зависимость — любовь к слову «когда». «Когда закончится война, я буду развиваться...», «Когда я вернусь домой, я стану работать лучше...» и т.д. В нашей компании мы повторяем это как мантру: мы должны сделать максимум здесь и сейчас, чтобы у нас была возможность поддержать свои семьи, помогать нашей стране, заниматься волонтерством и заботиться о тех, у кого этой поддержки нет. Поэтому мы делаем это сразу, а не ждем благоприятных условий.

Фаза Принятия наступила внезапно, когда пошли новые клиенты и контракты, когда появились новые перспективы. Эти перспективы мы воплощаем в нашем волонтерстве, в помощи нашим защитникам, беженцам и людям, которые сами себе не могут помочь. Мы не устанем и не упокоимся до Победы! ВСЕ БУДЕ УКРАЇНА!