Product Manager. Гид по профессии и отличия от ролей Project Manager и Business Analyst

Меня зовут Святослав Щербатюк, я сотрудничаю с ЕРАМ в роли Product менеджерa. Также иногда выполняю на проекте роль ВА-тимлида. В статье я подробнее остановлюсь непосредственно на роли Product менеджера, постараюсь дать ответ на вопрос, в чем ее суть и чем она отличается от ролей бизнес-аналитика и проектного менеджера. Мы поищем сходства и выясним, является ли Product менеджер «новой, искусственной, выдуманной» ролью и каждому ли проекту такой специалист необходим.

Этот материал я написал еще до полномасштабной войны в Украине. Сейчас, когда многие процессы возвращаются в относительно прогнозируемое русло, я надеюсь, что он будет полезен читателям DOU.

Одним из трендов 2021 стало развитие практики продуктового менеджмента во многих сервисных и аутсорсинговых компаниях. И хотя я писал эту статью до начала полномасштабной войны в Украине, она остается актуальной. Ведь, судя по обсуждениям на профильных IT-ресурсах, можно сделать вывод, что единого понимания роли продуктового менеджера и ее отличий от других похожих ролей (бизнес-аналитик, проектный менеджер) на проекте часто по-прежнему нет.

Ситуация забавна тем, что еще лет 5 назад на тех же площадках можно было прочитать, что непонятно, что же это за роль такая — бизнес-аналитик. Мол, «IТ уже не то, вот раньше были проекты без выдуманных ролей и все было хорошо, разработчики пилили себе код безо всякого менеджмента». Сегодня же большинство сходится во мнении, что если на проекте нет отдельной роли бизнес-аналитика, это означает, что кто-то на другой роли с иным названием выполняет функции бизнес-анализа. А былые рассуждения теперь доводится встречать в отношении продуктового менеджера.

Следует начать с того, что когда кто-либо упоминает некую проектную роль, стоит задать вопрос о том, какие именно функции возлагаются на нее. Несмотря на то, что ряд фреймворков дают четкое описание той или иной роли, компании по-разному применяют их стандартизированные описания на своих проектах. Таким образом, чтобы ответить на вопрос, поставленный в начале этой статьи, нужно начать с описания функций, возлагающихся на Product менеджера.

Немного о понятии «продукт»

Что такое продукт вообще? Чем по сути необходимо управлять Product менеджеру? Продукт — это объект или услуга, который удовлетворяет конкретные потребности или проблемы пользователя. Продукты бывают материальными и нематериальными. Услуги всегда нематериальны.

При этом Product менеджмент — это набор организационных функций в компании по управлению разработкой нового продукта, его бизнес-обоснованием, планированием, верификацией концепции, прогнозированием, определением ценовой политики, запуском продукта, его позиционированием на рынке. Это сопровождение продукта через его жизненные циклы.

Чтобы ответить на вопрос «Что такое продукт?» лучше всего воспользоваться одним из инструментов в арсенале Product менеджера — концепцией Филиппа Котлера о целостном продукте.

Из представленной диаграммы видно, что в центре продукта лежит ядро — тот функционал, ради которого потребитель в первую очередь его приобретает. Однако это — не весь продукт. Его окружает то, что называется product appearance — элементы, которые не являются сущностью продукта, однако, при прочих равных существенно влияют на предпочтения потребителя (например, бренд, дизайн, упаковка). Так, к примеру, и айфон, и смартфон от неизвестного китайского бренда способны удовлетворить потребность пользователя в коммуникации и общении (ядро продукта одинаково). Однако за одним продуктом в буквальном смысле выстраиваются очереди, а владеть другим некоторые вообще считают непрестижным. Разница в product appearance в данном случае влияет и на целевую аудиторию продукта, и на каналы, и на стратегию его продвижения.

Еще один слой элементов (extended product), которые не являются продуктом, но также существенно влияют на его восприятие пользователем, являются связанные с продуктом услуги. В их перечень входят условия платежа, доставка, обслуживание, гарантия, поддержка клиентов, обучение пользователей и т.д. Так, к примеру, если речь идет о сложном программном обеспечении для госпиталей, пользователи явно будут отдавать преимущество продукту, производитель которого сможет обеспечить обучение персонала и круглосуточную клиентскую поддержку. При этом сама суть, ядро продукта и, возможно, product appearance могут оставаться неизменными.

О жизненном цикле продукта и разных этапах его принятия пользователями

Любой продукт в ходе своего жизненного цикла проходит фазы, представленные на второй диаграмме, и каждая из них имеет свои особенности и может требовать отдельной стратегии. Например, на фазе угасания продукта (вывода с рынка) компания, конечно, может все бросить и просто прекратить поставлять продукт, оставив пользователей без поддержки. Однако, если компания планирует сохранить лояльность потребителей, фаза вывода продукта с рынка должна иметь конкретный план. В идеальном мире — это план, в рамках которого еще на фазе зрелости продукта происходит перевод потребителей на новую версию. Для наглядности: Microsoft много лет продолжала поддержку Windows XP даже после того, как данная версия ОС уже не была доступна для покупки. Только по истечении многих лет, заранее предупредив пользователей, компания прекратила поддержку данной версии продукта.

Третья диаграмма коррелирует предыдущую фазами принятия нового продукта разными категориями пользователей. В рамках задач, стоящих перед Product менеджером, будет задача по определению стратегии коммуникации с разными типами пользователей на разных этапах принятия продукта разными категориями. При этом могут отличаться не только каналы коммуникации, но также Actual product и Extended product из концепции Котлера выше. Очевидно, что каналы коммуникации и план работы с инноваторами, которые стремятся заполучить любую новинку, будет сильно отличаться от подходов к работе с теми, кто начинает пользоваться продуктом на стадии, когда он начинает уходить с рынка.

В целом развитие продукта и его выход на новые рынки сводится к трем задачам для Product менеджера:

  • Поиск новых пользователей для продукта;
  • Создание новых способов использования продукта;
  • Поощрение большего пользования продукта (существующими пользователями в рамках уже устоявшихся способов использования).

О фазах и «воротах» в работе Product менеджера и как это связано с жизненным циклом продукта

Необходимо отметить, что представленные на диаграмме выше фазы жизненного цикла продукта являются только вершиной айсберга — видимой частью работы Product менеджера, которая проявляется с выходом продукта на рынок. Прежде чем продукт появится на рынке и начнет проходить по фазам жизненного цикла продукта, как мы рассматривали на первой диаграмме, и его начнут принимать разные категории пользователей, как мы увидели на второй диаграмме, Product менеджер выполняет невидимую внешнему миру (рынку) кропотливую работу, связанную с созданием нового продукта. В нее входит разработка идеи, планирование, разработка продукта, подтверждение концепции, как это показано на четвертой диаграмме. После завершения каждой фазы Product менеджер должен дать ответ на вопрос (pass the gates, обозначено желтым треугольником) двигается ли компания с разработкой продукта дальше или нет. Результатом этой невидимой рынку части работы Product менеджера должна стать разработка и тестирование MVP — minimum viable product. Исходя из результатов, Product менеджер сможет ответить на вопрос, достигнет ли команда product-market fit или нет, прежде чем запускать продукт на рынок.

Пару слов о MVP

Есть продукты, которые мы можем сделать и выпустить на рынок. Есть продукты, которые желают потребители. И есть продукты, которые потребитель готов покупать. На пересечении этих трех элементов и лежит наш MVP — товар, который мы можем сделать, который хочет клиент и за который он готов платить. Совокупность этих факторов даст нам возможность построить устойчивую бизнес-модель. Определение MVP и тестирование правильности его определения также входит в круг обязанностей Product менеджера.

Product менеджер = Product owner?

Есть ли что-то общее у Product менеджера и бизнес-аналитика/ Product owner? Хотелось бы дать ответ на этот вопрос на примере одного из фреймворков — Scaled Agile Framefork (SAFe). Он оперирует понятием Product owner.

Чтобы дать ответ на этот вопрос для начала давайте разберемся с тем, что такое миссия, видение, роадмап (дорожная карта). Миссия определяет суть бизнеса компании, ее цели и подход к их достижению. Видение описывает желаемое будущее положение компании, к которому она стремится в рамках осуществления своей миссии. Совместно миссия и видение компании через стратегию достижения целей определяют роадмап — дорожную карту, инструмент визуализации стратегии развития компании, стадий запуска проекта и продвижения продуктов.

Как видно из данного рисунка, Product менеджер работает на уровне программных бэклогов (уровень фич, сроком в год и более), направленных на выполнение роадмапа и целей, которые определены в видении компании. При этом, Product owner работает на уровне командного бэклога (уровень фич и сторей, задач, сроком в несколько спринтов, в среднем до квартала). Кроме того, при определении и приоритизации бэклога Product менеджер является ориентированным на рынок (market-driven, market-oriented), в то время как Product owner в рамках определенных Product менеджером приоритетов при работе со своим уровнем бэклога ориентирован на команду (team-centric).

Таким образом, если бы меня попросили ответить на поставленный выше вопрос одним предложением, я бы сказал: «Эти две роли сочетаются, как стратегия и тактика».

Тогда, может, Project менеджер = Product менеджер?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вспомним, в чем же заключается работа первого.

Лучше всего его основные функции может визуализировать треугольник с вершинами «бюджет/стоимость», «объем работы», «время/график». Максимально упрощая, можно сказать, что основной задачей проектного менеджера является организация и управление командой с целью доставки определенного качественного результата, который заключается в выполнении определенного объема работ с соблюдением установленных заказчиком сроков и в рамках согласованного бюджета. Исходя из этого рисунка мы видим, что проектный менеджер, как и РО из примера выше, ориентирован на команду (team-centric).

Является ли данный рисунок применимым к тому, чем занимается Product менеджер? Не совсем. Как мы уже определили, Product менеджер является ориентированным на рынок и запросы, которые приходят от конечных пользователей продукта. Если представить деятельность Product менеджера в виде треугольника, то получится вот такой рисунок.

Так мы видим, что вершины у такого треугольника другие и обусловлены как раз рыночной ориентацией этой роли: разработчики, пользователи, бизнес, а ядро — сам продукт. Максимально упрощая, можно сказать, что Product менеджер на базе потребностей конечных пользователей и бюджета, выделенного бизнесом, формирует определенный фронт работ для команды разработки, а получив результат такой работы с помощью нужных каналов коммуникации доставляет его до конечных пользователей, которые платят за него бизнесу, вложившемуся в разработку данного продукта. И цикл повторяется заново.

Как мы видим на рисунке, среди многочисленных многослойных сторон треугольника есть и бюджет, и роадмап (который будет в себе содержать объем работы и срок), но управлять этим всем сам Product менеджер не будет. Єто как раз и будет прерогативой проектного менеджера и по этим вопросам Product менеджер будет взаимодействовать с последним, обеспечивая команду разработки видением продукта, который нужно разработать. Все же задачи по обеспечению и наполнению команды ресурсами, организации процессов, необходимых для достижения данной цели, будут возложены на проектного менеджера. Более детально о треугольнике Product менеджмента можно прочитать тут.

Свой взгляд на треугольник предоставила Ассоциация международного Product менеджмента и маркетинга (AIPMM).

По этой трактовке задачей Product менеджера является создание и продвижение продукта на базе рыночных реалий, запросов конечных пользователей и возможностей бизнеса. Ядром треугольника, как и в предыдущем варианте, является сам продукт.

Таким образом, как и с примером РО, разница обусловлена отличием в том, что Product менеджер является ориентированным на рынок (market-driven, market-oriented), в то время как проектный менеджер, в рамках определенных Product менеджером приоритетов, ориентирован на команду (team-centric). Это ни в коем случае не означает, что какая-то из ролей превалирует: каждый работает на своем уровне и, учитывая свою специфику, эксперты сообща достигают общей поставленной цели (нельзя сказать, что «крокодил более длинный, чем зеленый»).

Подведем итоги

Вместо вывода отмечу, что роль Product менеджера имеет определенные точки пересечения с ролями проектного менеджера и бизнес-аналитика. При этом различия весьма сильны и основная разница между этими ролями — в предмете фокуса и факторах, которые определяют мотивацию роли:

  1. бизнес-аналитик — ориентирован на команду и сфокусирован на соответствии требований целям бизнеса, доставке бизнес-ценности заказчику, выполнении определенной Product менеджером дорожной карты;
  2. проектный менеджер — ориентирован на команду и на доставку результата в определенном Product менеджером объеме и сроках, организации процессов в команде, которые обеспечили бы выполнение определенной Product менеджером дорожной карты;
  3. Product менеджер ориентирован на рынок и запросы конечных пользователей и фокусируется на стратегических целях продукта и его успехе на рынке, определяет дорожную карту и бэклог на уровне фич.

Возникает вопрос: а может ли один человек совместить в себе все эти непохожие друг на друга роли?

На мой взгляд, на маленьких проектах это возможно. Но в случае крупных, в которые вовлечено много участников, могут возникнуть сложности с переключением фокуса на разные задачи и функции.

Всякому ли проекту нужен Product менеджер? Если бизнес хочет построить устойчивую бизнес-модель, приносящую прибыль, до того, как будут израсходованы средства, выделенные для создания и вывода на рынок продукта, ему нужен кто-то, кто будет осуществлять эти функции. В целом, здесь ситуация, сходная с бизнес-аналитиками: отсутствие выделенной роли не означает, что никто не занимается продуктовым менеджментом. Работать с построением и выводом продукта на рынок, его продвижением и поддержкой, не имея какой-либо стратегии, чисто на интуиции, невозможно. Если этим не занимается отдельно выделенный Product менеджер, но при этом вы видите, что компания успешно выводит продукты на рынок, знайте, функции продуктового менеджмента выполняет кто-то другой, например, отдел маркетинга или другая структура.

Сподобалась стаття? Натискай «Подобається» внизу. Це допоможе автору виграти подарунок у програмі #ПишуНаDOU

👍ПодобаєтьсяСподобалось20
До обраногоВ обраному10
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Гарний матеріал, Святославе! Дякую

Уже второй топик вижу, где автор пишет «..сотрудничаю с [company_name]». Только мне кажется, что сотрудничают бизнес-партнёры, а остальные «работают в», либо «на»?

Так всі ж ФОП, всі як раз не співробітники, а бізнес партнери

Попугай навчився говорити «Ну шо там?» і був взятий на позицію Product manager

Дуже шкода, якщо у вашій компанії саме так побудовані процеси. Якщо ви вивчите трошки більше про те, чим насправді повинні займатися продакт менеджери, а це і позиціювання на ринку, і вироблення стратегії монетизації, і організація збору та аналіз метрик для вибору шляху розвитку продукту, і пріорітезація фічей продукту, і координація релізів, і організації промоції продукту через медіа, і дуже багато всього ще, то ви зрозумієте, що одним «ну шо там?» не обійдешься.

У скрамі часто маніпулюють терміном «роль» щоб зекономити на спеціалістах. Зокрема, навішування ролі Product owner на тім-ліда, QA чи навіть Product manager, призводить лише до непрофесійної і недостатньої роботи з беклогом і acceptance criteria. Те саме з роллю скрам-мастера, але це окрема тема.
Для роботи зі сторі потрібен спеціаліст з бекграундом бізнес аналітика і можливістю сфокусуватись виключно на цьому.

Спасибо за статью, информативно и полезно :)

Вот из опыта не помню компаний, где все эти роли существовали одновременно: не только PM, Product Owner, но и и Product manager, и BA. Может, проекты попадались европейские, небольшие, до 12 человек. Но это было и healthcare, и e-commerce, и aerospace, и CRM.

Если честно, и правда есть ощущение что этот пуризм может себе позволить только большая контора, где координация уже затруднена, но денег много.

А диаграммы конечно красивые, сколько времени-то ушло )

Я прям зараз не проекті де є продакт менеджер, продакт овнер і ба) всі роблять різні речі і кожен реально потрібен

Підписатись на коментарі