Сім смертних гріхів у наймі. Досвід Djinni

На обговорення цієї теми мене надихнув твіт Джейсона Лемкіна: «Майже всі важливі помилки, які я зробив за останні 15+ років, були наслідком того, що я занижував планку прийняття на роботу».

Невдалий найм має свій opportunity cost — речі, які ти не зробив, тому що у тебе була неправильна людина або не було правильної на потрібному місці. І ти, як власник бізнесу, можеш це зрозуміти через пів року і навіть більше, але час вже буде втрачено.

Disclaimer: Тут і в випуску подкасту описую лише мій власний досвід з Djinni, не претендую на істину.

У моєму списку вийшло 7 пунктів, тому я назвав його «Сім смертних гріхів найму». Поїхали.

Fuzzy role

Немає чіткого розуміння, для чого тобі потрібна ця людина, на яку роль, коли немає комунікації твоїх очікувань з кандидатом. Результат: береш невідповідну людину і далі в неї не буде шансів дати той результат, на який ти очікуєш.

Як цей «гріх» вирішити: запитай себе, як має виглядати «успіх» цієї людини в цій ролі за 7/30/90 днів? Визнач це приблизно як «definition of done» в Scrum і для кандидата, і для себе.

Unicorn role

Цей «гріх» частково перетинається з попереднім пунктом, але якщо там йдеться про ситуацію, коли у тебе немає чітких очікувань від нового учасника команди, то тут очікування є, але вони нереальні.

Як фаундер, ти не можеш найняти «фаундера», це так не працює. Коли ти хочеш отримати «чудо» ти, скоріш за все, отримаєш або недосвідченого кандидата, який не усвідомлює нереальність твоїх забаганок, або «шарлатана», який пообіцяє здійснити всі твої побажання, але нічого, звісно, не зробить.

Culture fit

Мені здається, причина відмови № 1 для людей, які підходять за скілами, тобто, коли навички тобі підходять, — це коли не збігаються очікування від самого процесу роботи.

Мова про те, що потрібно розуміти culture fit команди (і чи підходите ви одне одному) до початку роботи, інакше можна розчаруватись і витратити час — і свій, і команди — дарма.

Як я визначив culture fit для Djinni? Намагався подумати про тих, хто має найкращий досвід роботи в команді — наприклад, отримував промоушн, а також про тих, з ким ми попрощалися з тих чи інших причин.

Також запитав у самої команди, і з цього усього синтезував загальні речі. Це такі пункти:

1. Ставлення до роботи. Є два типи людей: з внутрішньою мотивацією, коли робота — важлива частина життя і реалізації (не плутати з трудоголіками), і ті, хто сприймає роботу як вимушену штуку типу «треба пересидіти цей день і піти займатись своїми справами», працюють тільки тоді, коли є тиск зовні. Це більше залежить від людини — чи вона перероблює задачу, бо відчуває, що може краще, а не тому, що ти їй так сказав. Ми — про перший тип.
2. Remote. У нас більшість питань обговорюються асинхронно, багато текстової комунікації і мало мітингів.
3. Self-management. Якщо ти пообіцяв щось — ти це зробиш, не треба нагадувати кілька разів і уточнювати статус задачі.
4. Results (not efforts). Деякі люди вважають, що якщо вони хоч і не вирішили задачу, але витратили на неї час — це ок. Я принципово з цим не погоджуюсь. У нас немає чіткого графіку роботи, не контролюємо час. Важливо не те, скільки часу ти працював, важливий результат: зроблено чи ні.
5. Ownership. Якщо ти відповідаєш за задачу — то від початку до кінця. Вирішення задачі повністю на тобі.
6. Проукраїнська позиція. Місія Djinni — заробити хуліард дєнєг для армії та відбудови України.

Більше про culture fit для Djinni — в окремому епізоді подкасту Startups are hard.

Waiting too long

Це найбільш болюча помилка, яку я, напевно, робив — чекав занадто довго, щоб звільнити людину, яка вочевидь не має шансу бути успішною на Джині.

❗️ Не можна ігнорувати будь-які сигнали, які кажуть, що тут щось може бути не так. Починай розбиратися одразу.

Перший тиждень-два-три роботи нового учасника команди — це має бути час, щоб переконатися, що знайшов на роботу правильну людину. Якщо після першого тижня-двох в команді немає відчуття «вау, як взагалі ми могли раніше працювати без нього (неї)» — це сигнал. Будь-які роздуми чи сумніви — це сигнал. Я вважаю, що «випробувальний термін» не має бути формальністю, треба правда використовувати його.

Якщо ловиш себе на думці «треба більше часу» — не треба. Прощайтеся негайно, краще вже не буде.

References

У нас це більше формальність, а в Штатах, до прикладу, брати референси є цілком органічною частиною найму. Для перших наймів я не брав референси, бо не розумів, навіщо їх брати, а ще не знав, як взагалі це краще робити. Якщо ви не берете рефененс — гаразд, це ваші проблеми. Але якщо берете — референс має бути ідеальний.

«Навіть не думай, бери, не пошкодуєш» — це єдиний варіант, який має рахуватися, як нормальний референс. Всі інші варіанти «із зірочкою» або з формулюванням «так, беріть, але» — це сигнал зупинитися.

В мене було кілька таких наймів, коли я вирішив, що ці «попередження» мене не стосуються і кожен раз це був проблемний найм.

Правда, ідеальний референс — теж не панацея. У нас був найм кандидата, якого мені дуже хвалили за рекомендаціями, і він все одно не спрацював. Помилки будуть, але дивись пункт вище — don’t wait too long.

Mentoring & support

Яку б класну і досвідчену людину ти не взяв, це ще не гарантія того, що вона буде успішна саме у твоїй команді. Їй для цього потрібна і твоя участь, допомога і підтримка. І я не маю на увазі hard skills — не треба вчити людину, як виконувати роботу.

Щоб людина стала успішною саме у твоїй команді, їй потрібен контекст: що ми робимо і для чого; що означає «успіх» для компанії в цілому та на її ролі в ній. Комунікація твоїх очікувань. Пріоритети і те, що у нас важливо або, навпаки, неважливо. Знайомство з командою.

І я тут не маю на увазі один онбординг кол або «іди почитай наш Notion». Це процес. Щотижневі дзвінки, щонайменше. Плюс, підтримка і відповіді на запитання в чаті.

Ще важливо, що є тонка межа між «допомагати» і «не заважати». Про це теж треба пам’ятати.

Don’t forget the candidate

Чому людина вирішила доєднатися до команди? Що її хвилює? Які цілі або побажання у неї щодо роботи? Що для неї важливо в житті та в роботі?

Дуже легко сфокусуватися на проблемах бізнесу, які тобі потрібно вирішити «тут і зараз», і забути про власне людину та її очікування.

Складно побудувати довгострокові відносини, якщо цієї взаємності немає. Найняти людину — це не купити інструмент або сервіс. Люди — не машини, їхня ефективність в команді — нелінійна.