Як ефективно управляти командами в умовах воєнного стану. Досвід лідерів напрямів

Привіт, я Олена Яковенко, Head of Learning and Development у R&D центрі SQUAD. Кожен день ми створюємо нові рішення та відновлюємо бізнес-ефективність, долаючи виклики війни.

Війна не тільки ставить перед нами складні задачі, а й стимулює ще більше навчатися, бо саме нам з вами будувати найкращу і найсильнішу країну. Зараз ми вчимося моделювати майбутнє та визначати стратегічні орієнтири, справлятися з викликами емоційного навантаження і перформансу команд, вирішуємо, як суміщати роботу і волонтерство, як зберігати культуру і досягати цілей.

У цій статті хочу поділитися досвідом від чотирьох лідерів різних напрямів у SQUAD, які разом координують роботу більш як 250 людей. Сподіваюсь, наші напрацювання і рішення стануть у пригоді керівникам великих і середніх команд та й усім тим, хто прагне продовжувати ефективно працювати, і, що найважливіше, — підтримувати економіку нашої країни. Разом обов’язково переможемо!

Про асинхронний режим, ревізію процесів та автоматизацію

До робочого ритму моя команда поверталася поступово. В перші дні повномасштабного вторгнення, через стрес, багато хто просто ментально «завмер». Нам допоміг заздалегідь продуманий BCP (Business Continuity Plan) від топменеджменту та потужний волонтерський рух. Важливість збереження спеціалістів та команд та підтримки економіки країни дали нам поштовх рухатись вперед.

Якщо ж говорити про антикризове управління, мені здається, що на відміну від індустріальних галузей, командно-контрольний стиль в IT не працює. Завдання лідера — дати мету, велику ціль, до якої варто йти. Надавати широкий контекст та візію, давати свободу, але водночас цікавитись прогресом — запорука успіху в моєму департаменті. У нас культура автономності та відповідальності.

Завдяки COVID (якщо можна так сказати), ми вже 2 роки як використовуємо різні антикризові заходи й, таким чином, на 95% були готові до нових викликів. Ось декілька ключових підходів, до яких ми прийшли за цей час:

Асинхронний режим

Якщо ще на початку пандемії ми намагались «емулювати» роботу в офісі (регламентувати час на відповідь у Slack тощо), то за останній рік ми переосмислили підхід до комунікації. Зараз більшість колаборації відбувається в Confluence або Google Docs. І не важливо, в якому часовому поясі знаходяться люди.

Результат, що можна виміряти

Багато чув, що менеджери інших компаній намагалися контролювати робочий час людей: які додатки запущені, чи не дивляться YouTube й таке інше. Я категорично проти цього. Людина повинна мати чітку і вимірну ціль, і значно ефективніше, якщо вона поставила її сама.

Тому в нашій команді ми запровадили OKR (Objectives and Key Results). Є глобальна ціль високого порядку — кожна команда знаходить шлях її досягнення. Немає людини з батогом, є майбутнє, до якого ми всі йдемо разом.

Постійний зв’язок

Регулярні «віч-на-віч» з колегами дозволяють вчасно реагувати на емоційний стан всієї команди. Люди охоче діляться не тільки робочими моментами, а й своїми особистими переживаннями. Це дає розуміння, хто втомлений, кому потрібна підтримка і які нагальні проблеми потрібно вирішувати вже зараз.

Кожна команда унікальна і те, що спрацювало у нас — не обов’язково спрацює у вас. Але я можу виділити кілька важливих речей, які варто спробувати імплементувати:

1. Зосередьтеся на головному. Часто криза супроводжується великою кількістю змін. Щоб з ними впоратись, потрібен аналог тунельного зору. Зосередьтеся на одній задачі, найважливішій, коли зміни сповільняться — можна збільшити кількість задач до трьох.

2. Спробуйте новий мітинг фреймворк. Кожна зустріч створюється з файлом Meeting Notes (в Google Calendar навіть кнопка з’явилася), в якому питання адресуються безпосередньо людям. Всі відповідають в асинхронному режимі до чи під час дзвінка. Після зустрічі там є вся актуальна інформація.

3. Зробіть ревізію процесів. За роки роботи виникають речі, які люди роблять тільки тому, що так робили постійно. З’являються звіти, які ніхто не читає, зустрічі, на яких нічого не вирішується тощо. Під час кризи, у людей виникає додаткове когнітивне навантаження. Тому критично важливо зменшити його без втрати продуктивності.

Поставте собі питання:

• Що буде, якщо припинити це робити?
• Чи повинен це робити хтось інший?
• Як це можна автоматизувати?

4. Автоматизовуйте. Ми, наприклад, створили Status Bot і маємо всі актуальні дані щодо переміщення людей та їх готовності працювати. До цього, в перший тиждень вторгнення, інформацію про майже 1250 людей збирали вручну.

Про індивідуальний підхід, прозору комунікацію та швидкість прийняття рішень

На початку повномасштабного вторгнення був жах і хаос, як, певна річ, і всюди в Україні. Більшість людей з моєї команди повністю випали з робочого процесу на деякий час. Зараз ситуація близька до нормальної, ми пристосувалися.

Спрацював індивідуальний підхід. Хтось вже у перші дні прагнув і міг працювати: щоб відволіктися, бути корисним, щоб через спільну роботу відчувати спорідненість з іншими. А хтось або фізично не мав можливості працювати, або не мав душевних сил на це.

Впродовж перших трьох місяців війни ми запровадили гнучку систему роботи, де кожного тижня колеги самі обирали, скільки відсотків свого часу вони готові приділити задачам. Ми розраховували завантаження нашого дизайн-спринту в залежності від цього та пріоритезували найважливіше, виходячи із ситуації в команді. Наші пріоритети змінились таким чином, щоб в умовах обмеженої працездатності забезпечити делівері найважливіших проєктів, а все інше відкласти на майбутнє.

В кризові часи, як і завжди, важливо надавати повну та об’єктивну інформацію стейкхолдерам щодо стану команди та статусу програм. Ні в якому разі не треба казати, що все добре, якщо насправді все погано. Прозора комунікація дозволяє знизити градус напруги, ефективно управляти ризиками та зберегти довіру у стосунках.

Дуже важливо залишатися на зв’язку зі своєю командою: слухати, ділитися власними почуттями та досвідом. У цей тяжкий час взаємна підтримка і розуміння — цінні, як ніколи.

Якщо ж говорити про ефективну взаємодію з командою, то тут можу виділити дві речі:

1. Люди відчувають невизначеність. Як відреагують іноземні партнери на війну в Україні? Чи не перестануть вони співпрацювати з нами? Як буде виглядати наша команда після всіх цих подій? Які очікування від мене на роботі під час війни?

   Завдання лідера — забезпечити чіткі та прозорі відповіді. Проактивно отримувати інформацію та швидко її розповсюджувати. Помічати як ризики, так і можливості, і своєчасно на них реагувати.

2. Вкрай важливою є спроможність лідера швидко приймати рішення в умовах недостатньої кількості інформації. Сьогодні з усіх боків надходять суперечливі повідомлення, часто перевірити інформацію важко, ситуація змінюється дуже швидко, що буде далі — ніхто не знає. Готовність швидко та впевнено ухвалити рішення у цих умовах забезпечує рух команди вперед та допомагає долати кризу.

І наостанок — у найтемніші часи народжуються дива. Українці зараз об’єднані, як ніколи, і IT-спільнота не виключення. Вони створюють благодійні фонди, волонтерять, збирають кошти на «літачок» та «маленьке ППО», DDoS-ять ворожі сайти, дають прихисток і допомагають одне одному, захищають Батьківщину у лавах Тероборони та ЗСУ.

Ми обов’язково переможемо і вийдемо із цього в тисячу разів сильнішими. А поки що будемо з подвійною силою працювати та підтримувати економіку. Все буде Україна!

Про перший реліз, важливість пріоритезації та shadow teams

На початку повномасштабного вторгнення в моїй команді, як і в багатьох, ускладнилася комунікація, випало багато ключових людей з процесу, виросла невизначеність по делівері та термінам, впала мотивація. У деяких випадках треба було проговорити, що повернення до роботи — це, можливо, найкраща допомога країні зараз. Але, в той самий час, важливо було переконати людей, що їхня безпека — це найвищий пріоритет.

Спільними зусиллями ми змогли вийти на довоєнний рівень продуктивності: перебудували процеси, адаптувалися до нових умов та продовжуємо працювати. Перший реліз випустили вже за тиждень. Нам, як досить великій команді, вкрай важливо було швидко відновити та зберегти ефективність.

Які підходи ми використовували:

• Оптимізація девелопмент-процесів (мітинги, ретроспективи тощо) для досягнення максимальної ефективності делівері.
• Рев’ю програм та проєктів згідно з бізнес-пріоритетами, мінімізація впливу війни та впровадження «воєнного стану» для процесів.
• Швидке ухвалення рішень. В період кризи, інколи доречним є м’який авторитарний стиль управління.
• Більш жорстка пріоритезація програм та проєктів. Розподіл ресурсів суворо за пріоритетами.

Ось ще декілька інструментів планування та менеджменту, які спрацювали в нашому випадку:

1. Обіцяємо менше, робимо більше.
2. Shadow teams: бекап команди в безпечних локаціях для мінімізації ризиків.
3. Спрощена процедура ротації між проєктами та командами.

Якщо раніше для внутрішніх переміщень у командах необхідно було багато часу на синхронізацію з лідами, менеджерами, то зараз процес спрощений і люди можуть швидко переходити на ті проєкти, які є пріоритетними.

Також рекомендую подумати про додатковий міні-BCP для команд, який будувався би на основі специфіки проєкту, яким займається команда. Плюс, регулярні all-hands мітинги на рівні компанії для моральної підтримки та апдейтів про плани.

Про ритуали, дистанцію влади та коуч-менеджмент

На початку було непросто, бо моя команда працює з тестуванням девайсів та фізично має час від часу знаходитися у лабораторіях. Коли це обмеження вдалося подолати, все повернулося до нормального стану в рамках делівері. До 24 лютого у нас вже був налаштований частковий remote, тож повної зупинки не сталося.

В управлінні командами ми використовуємо підхід антропологічного менеджменту. В рамках цієї перспективи розглядаємо і командні «ритуали» — передивились свої, виділили актуальні та продовжили їх виконувати. Це дало відчуття стабільності та чогось знайомого.

Наприклад, у нас є ритуал — департмент-апдейти. Ми кожного місяця збираємось та спілкуємось про те, що відбулось і про плани на майбутнє. В кінці ми завжди робимо селфі і створюємо колаж. Три роки тому нас було п’ятеро, а зараз вже є колажі, де нас 70.

Важливим фактором для повернення до норми є довіра і зменшення «дистанції влади». У нашій компанії, і ми цим пишаємось, кожен може підійти до свого line менеджера або до general менеджера з будь-яким питанням. Така довіра та підтримка створила багато цікавих кейсів, наприклад:

Одного разу менеджер написав в чат: «Чого ви в цій війні боїтеся найбільше?». Коли я прочитала повідомлення, то подумала: «Ну все. Зараз всі позакриваються». Але цього не відбулося. Люди навпаки почали ділитися своїми страхами щодо рідних, життя, майбутнього. І це став простір про чесність, про підтримку, про довіру.

У людей є запит не на стосунки Менеджер-Підлеглий, а на стосунки Людина-Людина. І ті команди, де менеджер зміг побудувати саме такі звʼязки, набагато легше виходили зі стресу і поверталися до роботи.

Ще один цікавий підхід — коуч-менеджмент. Це не про тлумачення «як і що тобі зробити», а про бачення здібностей і вміння людини, про підтримку. Інша його перевага — це те, що він дозволяє людям бути більш незалежними і випрацьовувати власний ownership. Тому у нас зараз така комунікація: «Є 5 задач. Хто підхоплює?». І далі всі самостійно розподіляються. Тиснути чи нав’язувати — це взагалі не наш стиль.

За аналогією з антропологічним менеджментом — це більше схоже на вогнище, біля якого збираються люди, обговорюють задачі та свої думки щодо них. Ми намагаємося тримати все у горизонтальній площині. Зараз як ніколи важливо продовжувати вибудовувати довіру та комунікацію з командою і стейкхолдерами.

Найважливіше у роботі лідера, менеджера з командою — це персональне та підтримка. Делівері це, звісно, добре, але у нас є таке правило: делівері роблять люди. Тому акцент саме на них.

Насамкінець

Підходи та інструменти ефективного антикризового управління в умовах війни мають свої особливості. І ось декілька узагальнених практичних порад:

• Стратегія і планування: є «запити про невизначеність від команд», тож лідерам треба моделювати сценарії, знаходити ключові орієнтири та бути гнучкими у плануванні.
• Ухвалення рішень: в тяжкі часи вимагає балансу рішучості і управління ризиками.
• Управління ресурсами команди: постійний моніторинг (люди в ЗСУ, волонтерстві, психологічно перевантажені) — перерозподіл задач та зміна процесів.
• Кризова комунікація: зараз у всіх нас «емоційний водограй» в спілкуванні, тож важливо вміти контейнувати емоції людей. Це непросто, цьому треба навчатися.
• Думаємо про майбутнє: не можна зупиняти розвиток — це забезпечує наше «завтра» внаслідок психологічної стійкості та професійних скілів. Лідерам треба виявляти й заохочувати тактичні потреби в навчанні своїх команд.
  

Запрошую всіх ділитись власним досвідом — буду рада почути, які стратегії антикризового менеджменту спрацювали для вас і ваших команд.

Дякую і Слава Україні!