Happiness vs Motivation. Що важливіше для ефективності команди

Всім привіт, я Андрій Бовсуновський, CTO та розробник з 11-річним досвідом роботи у веброзробці, IoT, створенні стартапів, управлінні командами та цілими напрямками. Останні декілька років так склалось, що мій фокус роботи був більше зосереджений на менеджерському напрямі, аніж на суто технічному. Тож одним з аспектів менеджерської діяльності я б і хотів з вами поділитись у цій статті.

Зі збільшенням команди в компанії настає етап, коли потрібно розуміти, наскільки вмотивована команда працює над продуктом і наскільки вона задоволена своєю роботою. Чим команда більше мотивована, тим успішніша компанія. В книжці «Від хорошого до величного» Джима Коллінза («Good to Great», Jim Collins), з-поміж багатьох інших корисних думок, є одне чудове твердження про формулу успішності. Там говорить, що успіх залежить від вмотивованої команди, а як наслідок, маємо і задоволеного клієнта, а потім — і інвестора.

Звичайно, що мотивація та задоволеність від роботи — це ще і питання здорових та довготривалих відносин з командою. Ніхто не хоче постфактум виявити, що хтось з його команди вже вигорів або тривалий час займається зовсім не тим, чим хотілось би, і збирається покинути компанію.

Тож як максимізувати співпрацю з колегами, щоб вони при цьому були вмотивовані та зацікавлені в роботі? Типовий підхід — регулярні one-on-one зустрічі, опитування NPS, оцінка happiness. На своєму досвіді я побачив, щоб просте копіювання подібних практик не приводило до бажаного результату. Звичайно, стан команди покращився, проте весь час було відчуття, що я щось втрачаю з поля зору.

Трохи досліджень, рефлексії та часу на спроби й помилки — і я знайшов підхід, яким користуюсь донині.

Happiness

Для початку необхідно розібратись, що ж не так з типовою метрикою, та чому вона не задовольнила мої потреби. Не буду детально розглядати NPS, оскільки він показує настрій в моменті та відповідає тільки на одне питання: чи готовий я рекомендувати компанію/ продукт/ команду/ щось ще. Зараз я хочу рекомендувати компанію свої друзям, а за 10 хвилин — вже ні. Цей метод не спрацьовував для мене і мого запиту.

Зупинимось детальніше саме на happiness. Позаяк не існує формалізованого підходу до того, як саме збирати дані для оцінки, цей аспект залишається на вибір за впроваджувачем. В моїй практиці популярними були наступні питання:

  • Чи щасливі ви у своїй команді? (оцінка 1-5)
  • Потенційні чинники, які покращують/ погіршують робочий процес? (відкриті питання)
  • Що варто покращити в роботі? (відкрите питання)

Впровадження хоча б такого формату, звичайно, краще аніж зовсім нічого, проте я вважаю такі питання та відповіді на них дуже субʼєктивними та ситуативними. Питання «щастя», «вдоволеності» в роботі може залежати від будь-чого, що трапляється з людиною протягом дня, тому важко покладатись на таку оцінку.

Звісно, може спрацювати закон великих чисел, але щоб отримати хоч якусь значущу вибірку потрібно накопичувати дані роками — це якщо проводити опитування кожної ретроспективи в стандартному спринті довжиною 2 тижні. Звучить як не дуже робочий інструмент.

Та це ще не основне питання до метрики. У своїх командах я завжди роблю наголос на командній роботі та готовності допомагати один одному для досягнення спільного результату. Наведені формулювання дають дуже розмиті результати. Не зрозуміло, де людина щаслива та що саме впливає на позитивні/ негативні фактори — команда, департамент, вся компанія, можливо, хтось конкретний із зовсім іншого департаменту?

Будь-яке бажання уточнити приводить до того, що потрібно запитати людину напряму або провести відкрите обговорення під час безпосередньої оцінки. Таке опитування може дати вам потрібні відповіді, але підхід не масштабується і вимагає багато часу на уточнення з командою.

Також неможливо, аргументуючи, посилатись на цифри, бо вони не несуть в собі якоїсь конкретної суті, а дані показують настрій людини в момент опитування. В такий спосіб ми можемо виміряти будь-що, в залежності від інтерпретації питань. Мені ж потрібно дізнатись більш глибинну інформацію: наскільки робочі процеси впливають на готовність людини до подальшої роботи?

Саме таке питання турбувало мене під час моєї роботи. Я наче і отримував відповіді, проте результат не розв’язував мого питання. Також я вірю, що в згуртованій, добре організованій команді люди готові зробити додаткові зусилля під час виконання завдання, навіть якщо це робить їх тимчасово трохи нещасливими. Вони приймуть це, заради загального прогресу та успіху всього продукту.

Так я прийшов до того, що мене цікавить не те, наскільки люди щасливі, працюючи в команді, а те, наскільки вони залишаються вмотивованими у своїй роботі. Своєю чергою, інструмент, який допомагає впливати на мотивацію, і є вашим робочим процесом. Змінюючи процеси, маємо безпосередню кореляцію на метрику.

Motivation

Варто почати з того, що цей підхід може конфліктувати з точкою зору вашого скрам-майстра (якщо він у вас є). Зазвичай я чую відповідь, що це — «більш армійський підхід». Та насправді, мене цікавить лише мотивація команди.

Як зазвичай це буває, круті речі вже давно винайшли, тож треба лише вміти їх віднайти та впровадити. Так я знайшов двофакторну теорію мотивації Фредерика Герцберга. Насправді різних теорій мотивацій досить багато, проте ця теорія цікава саме тим, що дослідження проводились на інженерно-технічному персоналі в США, правда, ще у 40-х роках XX століття, але це й досі актуально.

В даному дослідженні зʼясували, що існує всього два чинники, які впливають на задоволеність та незадоволеність роботою — гігієнічні фактори та мотиватори. Гігієнічні фактори впливають на ступінь незадоволеності роботою і до них відносяться: політика компанії, умови праці, безпека, політика відпусток, та інше. Як ми знаємо, одна з функцій управління — мотивація, а згідно з дослідженням, саме вона впливає на задоволеність від роботи. Для збільшення мотивації, потрібно працювати з мотиваторами, наприклад: можливість навчатись та допомагати іншим, визнання заслуг, відповідальність та можливість делегування, карʼєрне зростання та професійний ріст, відчуття успіху.

Власне цю теорію я адаптував до своєї роботи, де гігієнічні фактори — це культура компанії, і всі колеги орієнтуються на неї, а мотиватори — вимірювальна величина для кожного і кожної в команді. Вимірювати мотивацію я вирішив через наступні питання:

  • Моя робота має сенс та мету?
  • Мені комфортно працювати разом зі своєю командою?
  • Я пишаюся результатом своєї роботи для команди?
  • Для мене задачі в команді є викликом?

Питання можна адаптувати більше саме до культури вашої компанії, але базис у них однаковий — мотиватори з переліку вище.

Навіть якщо у вас дуже маленька команда або немає сенсу впроваджувати автоматизовані рішення для збору подібних метрик, просто поставте ці питання на вашій регулярній one-on-one зустрічі. Отримання відкритих та чесних зворотних відгуків — вкрай важлива складова для побудови здорових та довготривалих відносин.

Наведу приклад зі свого досвіду в команді, де не було автоматизованого опитування. Я вів нотатки про кожного і кожну, з ким проводив one-on-one зустрічі, в яких фіксував оцінки. На одній із зустрічей на питання «Моя робота має сенс та мету?» я отримав відповідь «Я розумію важливість цієї функціональності для компанії, проте я впевнений, що воно не буде мати попит серед наших клієнтів». В результаті, як виявилось, потрібно було дати трохи більше контексту учаснику команди по задачі і показати, що вона є важливою складовою в загальному roadmap компанії. І навіть якщо клієнти не будуть цим користуватись, без цього буде значно важче рухатись далі.

Нижче наведу приклад зібраних результатів в невеличкій команді з трьох людей. Загальна оцінка — це середнє значення від зібраних відповідей на запитання. Я звик використовувати оцінку за шкалою від 1 до 7, вважаю її інформативнішою:

Дані анонімізовані

Висновки

Як не дивно, та висновок починається з самого початку — процесу пошуку майбутніх колег. Є багато життєвих та бізнес нюансів, але загальне правило звучить так: soft skills вирішують. Перед початком інтервʼю перевага завжди надається людям, які хоча б дізнавались щось про те, куди вони відправили своє CV, так вони сигналізують про свою зацікавленість.

Сподіваюсь, що скоро і в нас буде більш поширеною практика супровідних листів, адже вона спрощує попередній відбір кандидатів. Без правильного підходу в підборі команди, можна навіть не починати рух вперед.

Коли вам вдалось знайти зацікавлених людей та сформувати їхнє залучення в продукт, потрібно перемикатися далі та думати вже про те, як розвивати свою команду для продуктивної і довготривалої співпраці. На цьому шляху необхідно вести регулярні зустрічі зі зворотним звʼязком та хоча б на ретроспективах робити описані оцінки. Що саме вимірювати, залежить тільки від вас та ваших цілей, happiness теж має свою суть, яка здебільшого залежить від культури компанії.

Нагадаю, що для маленьких команд або стартапів також варто проводити подібні оцінки. Якщо немає можливості автоматизувати процес або підключити якийсь готовий інструмент, завжди можна підняти питання на регулярному one-on-one та зробити нотатки для подальшого аналізу.

Памʼятайте, що вам нема потреби чекати наступного великого опитування чи робити «натяки» своєму менеджеру для обговорення питань, які вас турбують. Ставте такі питання на регулярних one-on-one зустрічах, бо досить багато проблем виникає якраз через недокомунікацію з менеджером.

Сподобалась стаття? Натискай «Подобається» внизу. Це допоможе автору виграти подарунок у програмі #ПишуНаDOU

👍ПодобаєтьсяСподобалось11
До обраногоВ обраному1
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Анонимные опросники, всегда очень анонимные 😀 Думаю, что только NPS можно измерять таким подходом, в компании со здоровой культурой достаточно конфиденциального общения one-on-one, чтобы понять многое про своего собеседника.

Такой вопрос, зачем сталкивать эти 2 понятия, если они идут вместе?
Скажем такая-то мотивация очень даже радует сотрудника.
А вот другая мотивация не очень его радует, тогда надо с ней что-то решать.

Спасибо за вопрос. Идея в том, чтобы показать не взаимоисключение понятия, а метрик, которые стоят за этими понятиями. Скорей всего, счастливый человек — мотивирован, вот только как понять, он счастлив (и скорее всего мотивирован) сейчас или в более долгосрочном промежутке работы? Когда мы нашли ответ на этот вопрос, тогда можно углубляться в конкретные вещи которые мотивируют каждого и каждую из команды. Правильно замечено, что нет уникального мотивационного фактора для всех, это одна из задач лидеров команд (или Engineering Manager-ов) — найти индивидуальный подход и измерять его.

И вам спасибо за ответ. Индивидуальный подход отлично для этих метрик подходит, чтобы действительно узнать у сотрудника, что дает ему нитро при выполнении той или иной задачи, и какие факторы тормозят выполнение других задач и как с этими блокировщиками справится.
Нужно ли, скажем поменторить вопрос или подключить другого сотрудника, который лучше разбирается в этой теме.

стаття якась недовершена

(Коментар відредаговано модератором)

Підписатись на коментарі