IT Project Management: як побудувати та адаптувати команду PM до змін

Вітаю! Мене звати Тетяна Гайдамака, я Head of PMO, Delivery Manager у компанії Yalantis. На мою думку, сильні PM — must have для компанії. Вони можуть не мати технічного бекграунду, але є рушіями технологічних рішень.

Сильний PM — це не тільки той, хто закриває проєкт вчасно, згідно з очікуваннями та бюджету. Є інша майже обов’язкова умова — регулярне підвищення кваліфікації. Ця стаття — короткий гайд із загальних питань і моїх роздумів про якісне PM-cтво.

Карта навичок сильного PM

Це синергія теорії та практики. Як неочікувано, скажете ви. Знаючи теорію, ти знаєш ефективне флоу, як домовитись з клієнтом за непередбачених обставин. Я знаю 10 технік того, що робити, якщо клієнт хоче стиснути терміни.

Без теорії неможливо отримати сертифікати PMI та Agile (наприклад PSM I, PSM II). Теорія управління проєктами не менш важлива, ніж твій практичний бекграунд. До речі, поява PM без технічного досвіду можлива, оскільки він ліпше підстраховується, обмірковує ризики та вибудовує більш менеджерські завдання, без занурення в технічну складову. Ось тут вже якраз потрібна практика. Коли ти набиваєш руку, то розумієш технічний блок, як працює CI/CD, як управляти релізом.

80-90% часу — це комунікація з абсолютно різними людьми. PM має бути з розвиненою емпатією, оскільки він слідкує за командою, працює з емоційним вигоранням у команді та ризиками. PM-ство чимось схоже на психологію. Складний баланс: обереш клієнта — вигорить команда, обереш команду — постраждають очікування клієнта. Це про soft skills.

Щодо hard skills, то тут базово: це відповідність матриці компетенцій PM, володіння knowledge areas з PMBOK. Мені подобається «The PMI Talent Triangle». Його змінили у порівнянні з 2015 роком, відповідно до нових вимог ринку. В оновленому трикутнику талантів PMI потрібно зосередитись на:

  • способах роботи (раніше технічне управління проєктами),
  • силових навичках (раніше лідерство) і
  • діловій хватці (раніше стратегічному управлінні бізнесом).

Способи роботи

Нова область, що зосереджується на технічних навичках. Вони, в основному, є предметом PMI різних кваліфікацій. Тому вони охоплюють різні області управління проєктами, програмами та портфелем. Керівники проєкту повинні проаналізувати унікальні потреби, щоб визначити, які інструменти будуть найбільш ефективними для досягнення організаційних результатів. Крім того, вони повинні активно прагнути розширити свої знання про інструменти та методи проєкту.

Силові навички

Ці навички міжособистісного спілкування включають: спільне лідерство, спілкування, інноваційне мислення, цільову орієнтацію та емпатію, управління конфліктами, коучинг і наставництво, а також інструменти та методи розв’язання проблем. Здатність створювати переконливе бачення та мотивувати команду для реалізації цього бачення.

Ділова хватка

Business Acumen приділяє пріоритетну увагу потребам бізнесу, фокусуючись на перевагах, дотриманні нормативних вимог, поінформованості про ринок та конкурентний аналіз. Ці навички допомагають PM зрозуміти, як внутрішні та зовнішні сили впливають на проєкт. Це готує їх до того, щоб проєкт відповідав стратегічним цілям. Професіонали всіх рівнів повинні вміти вдосконалювати ефективне прийняття рішень та розуміти, як їхні проєкти узгоджуються із загальною картиною організаційної стратегії та глобальних тенденцій.

Виступаю на зустрічі для проєктних менеджерів в рамках MANAGE IT у місті Київ

Трансформування ролі PM на проєкті

Найважливіша стадія — це планування (discovery), тут закладається фундамент. І тут, зазвичай, найменша команда. Ми іноді практикуємо ротацію PM. Тобто, на стадії планування може бути Senior PM, а далі його справу продовжує Middle або Junior.

Наступна важлива стадія — це закриття (можуть виникнути незадоволення клієнта та невиконані обіцянки). Найбільше навичок soft та hard skills реалізується саме тут.

Мапа розвитку PM, зв’язок з Project Management Office всередині компанії

Як кажуть «Розвиток PM — справа рук самого PM», але компанія має бути зацікавлена в розвитку фахівців. Круто, коли компанія оплачує сертифікацію PMI/PMP, надає необхідні матеріали, залучає зовнішні компанії для розвитку PM-ів. Головне — бажання самого фахівця.

Можна організовувати воркшопи, залежно від домену діяльності PM-ів, акцентувати на роботі з практикою, моделювати умови, в яких спеціаліст тренується приймати рішення та керувати ситуацією.

Ми практикуємо менторство для РМ. У кожного PM має бути ментор, який радить літературу, необхідні курси для підвищення кваліфікації. З ментором PM і будує career map на рік. Вона має інформацію про: початковий рівень фахівця, проєкти, домен діяльності, особливі досягнення та зони для покращення. На основі цього портфоліо ми обмірковуємо, куди маємо прийти через рік, які сертифікати необхідно отримати та які навички прокачати.

Career map може бути велика та високорівнева, тому її потрібно розбивати на коротші етапи, конкретні дії в межах зрозумілого строку. Менторами, зазвичай, є Senior PM.

Яким може бути підвищення після Senior PM? Можна стати Program Manager. А можна піти до портфоліо менеджменту та стати Delivery Manager. Він залучається до проєкту на найвищому рівні. Його цікавить бізнес-девелопмент та користь, яку ми приносимо компанії; дотримання KPI, які нам виставляють.

На рівні компанії, розвитком PM займається Project Management Office. Можу навести приклад з нашої компанії: у нас матрична система управління. Це зручно у випадку, якщо є необхідність освоєння ряду нових складних проєктів у стислі терміни та швидкого реагування на кон’юнктурні коливання ринку. Структура існує через великий ріст кількості РМ-ів та Delivery Units. Інакше ти не можеш однаково бути ментором для 40 людей, і розв’язувати проблеми в п’ятьох Delivery Units. Зараз PMO складається з: Head of PMO, представників PMO (PM Lead) у кожному з Delivery Units. PM ліди — це скілові фахівці, вони допомагають розвивати процеси в Delivery, збирають проблемні питання, фіксують нові рішення та артефакти. Якщо це ефективно, то це впроваджується в інших Delivery Units.

Попереджуємо проблеми заздалегідь

Внутрішній аудит — це крута штука. Він допомагає стандартизувати артефакти, підходи та гайдлайни. Спробуйте провести тестовий аудит, і ви можете побачити ряд проблем, що в майбутньому матимуть наслідки. Працювати на випередження — це професійно.

Аудит може проводитись раз на місяць за чек-листом за основними практиками PM. Аудитором виступає Middle або Senior PM. Чек-лист повинен постійно оновлюватись. Після закінчення аудиту PM-у надаються рекомендації. За результатами він (вона) може потрапити до однієї з трьох зон (зелена, жовта або червона). На усунення помилок, зазвичай, є місяць, після чого проводиться повторна перевірка.

Про методологію

Як показує моя практика, ефективним є поєднання методології PMI та Agile. Розробка стандартно йде за спринтами. До кінця кожного спринту готується інкремент. Іноді додаються практики PMI, бо не на всіх проєктах можливий чистий Agile, де є тільки термін та склад команди. Для деяких клієнтів важливо отримувати певний скоуп за певні гроші та час.

Також можливо поєднання Agile з практиками класичного менеджменту: вираховуємо cost performer index \ schedule performance index, фіксуємо baseline budget. На основі цього ви можете прорахувати, що змінилось і як це впливає на ваш бюджет та графік. А потім узгодити це з клієнтом. Спочатку методологію обирає Delivery Manager, PM може коригувати її через зміну обставин у процесі.

Як компенсувати ризик втрати фахівців та ресурсів на проєкті

PM-ство — це не зовсім про управління людськими ресурсами. Не згодна, якщо ми вживаємо саме термін «управління». Тут мова про високий рівень емоційного інтелекту, якому віддається перевага перед іншими навичками. Для команди PM — не керівник, а такий самий член команди. Домогтися поваги, не стаючи головним, — це мистецтво Servant Leadership (лідер-слуга).

В інтересах PM, щоб у команди не було перешкод для досягнення цілей. Він своїми руками продукт не робить, але робить купу роботи для спрощення його створення. Якщо ви хочете стати PM-ом для задоволення своїх лідерських амбіцій, то це — хибне рішення.

Я вже казала, що PM іноді й психолог. Важливо бачити настрій і команди, і клієнта. Якщо це ремоут і ви не маєте змоги бачити один одного, то маєте ловити реакції за словами, жестами, інтонацією. Без емоційного інтелекту важко зрозуміти, що відбувається в команді. Необхідне вміння доносити й погані новини. Тут потрібно розмежовувати професійне та особисте. Не можна переносити роботу та робочі непорозуміння до свого особистого життя. Я знаю безліч прикладів емоційного вигорання PM-ів. Здорова емпатія і розмежування work\ life balance — звучить просто, але це мистецтво.

Щодо управління змінами (bus factor), то його не варто боятись. PM не залишається віч-на-віч з проблемами втрати фахівців на проєкті. Крім нього є HR бізнес-партнери, стафінг менеджери та Delivery Managers. Завжди є відповідь на питання «чому ми втрачаємо людей?»: або фахівець хоче піти сам, або людина low performer і ми маємо прибрати її з проєкту, або фахівець спіймав емоційне вигорання. Такі речі не виникають нізвідки, їм передують обставини. Якщо це — перший варіант, мабуть, ми не давали рости фахівцю, вчасно не звернули увагу на його професійний апгрейд.

PM повинен бачити такі речі та при найменшому натяку сповістити про це відповідні департаменти та отримати поради для подальших дій. Захендлити ризики можливо через чесний діалог. Вчасно говорити про проблему не тільки корисно для емоційного здоров’я — це корисно для ефективної роботи. Довіра в компанії будується по вертикалі, це частина корпоративної культури. Тому, бажання фахівців вчасно говорити про свої потреби та стан — це щось, що залежить від загального настрою в компанії та відкритості відносин у спільноті.

Що зараз цінується

Якщо коротко — то довгострокові стратегії більше не працюють. Чим скоріше ти приймаєш рішення, тим більше в тебе перспектив. Швидке реагування, гнучкість, здатність розв’язувати проблему декількома способами — робота, як і життя, втратила догматичну стабільність.

Цінуються люди, які швидко приймають рішення і формують коло себе таку ж спільноту. Це складно, якщо ти не маєш достатньої практики. Допоможе тільки саморозвиток, постійне випередження самого себе та згуртована команда однодумців. До речі, цього року сьома версія PMBOK стала доступна українською. Ознайомитись можна за посиланням.

Сподобалась стаття? Натискай «Подобається» внизу. Це допоможе автору виграти подарунок у програмі #ПишуНаDOU

👍ПодобаєтьсяСподобалось78
До обраногоВ обраному18
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Чудова стаття! Дякую!

На рідкість якісна стаття про менеджмент на доу.

Добрий день, дякую за інформацію!

Підписатись на коментарі