Для чого переводити команду на Collaborative Intelligence та як це зробити. Досвід Team Lead

Вітання! Мене звуть Данило Толмачов, я Full-Stack розробник і Team Lead у Techstack. Впевнений, що багато лідів, проджект- та продакт-менеджерів стикалися з ситуацією, коли команда роз’єднана, слабо мотивована, її учасники мало цікавляться роботою інших. Причин цього може бути багато: команді нудно, продукт нецікавий, відсутнє розуміння цілей продукту і значення свого внеску. Найчастіше ці проблеми можна вирішити, змінивши підхід до роботи у команді.

У цій статті я розповім про те, як побудувати атмосферу, що допоможе підвищити зацікавленість роботою, посилить підтримку одне одного та приведе до того, що люди переживатимуть за результат усієї команди. Інформація буде корисна лідам, проджект- і продакт-менеджерам.

Collaborative Intelligence: суть та призначення

Як влаштована типова робота IT-команди? Попри те, що команда працює над одним продуктом, зазвичай кожна людина має свою роль і свою сферу відповідальності. Завдання спускаються зверху продуктовою командою, а команда розробки просто виконує їх, не заглиблюючись у подробиці.

Коли новий тикет заходить у спринт, кожен робить свою частину роботи та передає завдання далі. Найчастіше людям нецікаво, що відбувається з тикетом після того, як він переміщується в наступну колонку. Мало хто знає, що відбувається з його кодом після релізу. Таке ставлення призводить до почуття роз’єднаності, зниження мотивації та, відповідно, погіршення ефективності та креативності команди. Але все може бути інакше.

Collaborative Intelligence (CI) — особливий підхід до організації роботи в команді, який з’явився давно, але набув нового сенсу в часи пандемії, як відповідь на зниження продуктивності та креативності через ізоляцію та роз’єднаність. Через війну багато команд знову виявилися розділені між містами та країнами. Почуття роз’єднаності стало ще сильнішим. CI допомагає об’єднати команди, перетворюючи їхні ідеї на реальні рішення.

Джерело: tech-stack.io

В основі підходу лежить ідея, що згуртована команда, об’єднана спільним інтересом та бажанням покращити результат, працює над конкретними завданнями ефективніше, ніж її найдосвідченіші члени окремо. Шлях до побудови Collaborative Intelligence у команді часто лежить через swarming (роїння) — принцип роботи, у якому команда взаємодіє як рій бджіл. При тому, що кожна бджола має свою функцію та обов’язки, зробити повні вулики меду бджоли можуть, тільки працюючи разом. За таким самим принципом можна організувати командну роботу.

Як це працює на практиці? Формально різниця може бути не так вже й помітна, але деякі невеликі деталі кардинально міняють відношення людей до роботи та одне одного. Розповім на прикладі роботи нашої команди. Коли продакт-оунер на грумінзі презентує нам нові завдання, команда активно бере участь в їхньому обговоренні, ставить питання, на які продуктова команда може не мати миттєвих відповідей. Це спонукає краще готувати свої вимоги, а також включає команду розробки в завдання з моменту його постанови.

Кожен тикет ми оцінюємо усі разом і розглядаємо його як таск для усієї команди, а не однієї людини. У нас проходять Pre-PPG-мітинги (Pre Poker Planning Game), де ми обговорюємо складність завдання, ділимось досвідом щодо виконання подібних тасків та обговорюємо те, що залишилось незрозумілим.

На PPG-мітингах кожний член команди дає свою оцінку часу, який необхідний для виконання завдання. Може статися, що таск, який займає одну годину у розробника, відніме у тестувальника 8 годин. Тому важливо знайти компроміс.

Потім в нас відбуваються усі класичні скрам-ритуали, але з тією різницею, що:

окрім маст-хев тикетів, ми самі вибираємо, які саме тикети візьмемо у спринт (це допомагає викликати у команди більший інтерес та мотивацію, а також гарантує виконання усіх комітментів);
крім статус-мітингів проводимо ще старт-спринт та мід-спринт грумінги, щоб бути в курсі складнощів один одного та розподіляти навантаження;
присвячуємо вільний час професійному зростанню;
обовʼязково присвячуємо час ретро-мітингам, на яких обговорюємо не тільки сухі цифри на кшталт велосіті, а такі речі як комітмент, ціль на спринт та імпакт на продукт.

У цілому, переформатувавши свою роботу згідно з принципами Collaborative Intelligence (сформувавши інтерес до завдань та небайдужість один до одного), ми змогли досягти не тільки більшої ефективності, але й згуртованості та вмотивованості.

Побудувати Collaborative Intelligence можна через декілька простих дій, які будуть відрізнятися від команди до команди. Тому далі я поділюся загальними ідеями та нашим досвідом щодо побудови команди, яка буде працювати як бджолиний рій.

Принципи Collaborative Intelligence

Командна робота в рамках Collaborative Intelligence ґрунтується на чотирьох принципах: відкритість, рівноправність, глобальність та обмін ідеями.

Джерело: tech-stack.io

Під відкритістю мається на увазі, що всі учасники підходять до роботи без думки «Ця ідея моя». Відкритий обмін і поширення ідей пріоритетніший за інтелектуальну власність.

Рівноправність передбачає, що співробітництво відбувається горизонтально, без ієрархічних структур і спуску завдань згори донизу. Дозволивши всім бути рівними учасниками, що діляться своїми ідеями, ви прийдете до ефективної самоорганізації та позбавитеся потреби регулювати кожен процес у роботі команди.

Принцип глобальності закликає охоплювати всіх учасників команди, прибираючи межі між їхньою спеціалізацією і традиційною сферою відповідальності. Спробуйте об’єднати свою команду розробки принципом CI з продуктовою командою та дизайнерами. Незабаром ви побачите, скільки несподіваних рішень ви можете запропонувати один одному.

Обмін ідеями та постійний зворотний зв’язок — необхідна умова CI. Коли в роботі над одним завданням об’єднуються люди з різним бекграундом та досвідом, створюються ідеальні умови для брейншторму, пошуку інновацій та народження неординарних ідей. Це, можливо, одна з головних переваг роботи за принципами CI.

Навіщо і кому будувати СІ

Залежно від вашої ролі в команді причини можуть бути різні. Наприклад, тимлід отримає згуртовану команду, яка знаходиться на одній хвилі, і яку драйвить сумісна робота. Проджект- та продакт-менеджери отримають безперервний потік ідей, згенерованих людьми з різним бекграундом та поглядом на продукт. Зазвичай для цього приходиться залучати сторонніх людей. Увімкнувши CI, ви отримаєте різноманітність думок усередині своєї звичної команди.

Перш ніж говорити про те, навіщо Collaborative Intelligence потрібна команді, обговоримо, чи всім командам підходить такий принцип роботи.

Щоб організувати роботу за принципом CI, потрібний певний рівень зрілості команди, досвід, готовність до експериментів та нестабільності. Загалом розмір команди не має значення — Collaborative Intelligence може стати єднальним принципом роботи всієї компанії. При цьому починати краще з команди розміром 5-7 осіб. Так ви зможете почути голос кожного та побудувати правильну колаборацію. Далі підхід можна масштабувати на великі акаунти й будувати роботу над продуктом за цим принципом.

Що дає Collective Intelligence команді

Якщо переваги Collaborative Intelligence досить очевидні для менеджерів та лідів, то навіщо команді працювати за таким принципом, може здатися незрозумілим. Розберемося.

Що отримає команда та її учасники?

Згуртованість та покращення комунікації. Дехто вважає, що такий формат роботи збільшує кількість розмов та зменшує розуміння. Насправді це не так: розмов дійсно стане більше, але вони всі будуть упорядковані та систематизовані, а розуміння зросте. Згодом ви перейдете в режим continuous communication, який нівелює ремоут-формат та створює відчуття, що ви всі знаходитесь в одному просторі.
Зростання швидкості виконання завдань. Зростає розуміння одне одного і виникає зацікавленість у якісному результаті. Це приводить до того, що у людей з’являється бажання якнайшвидше побачити ефект своєї роботи.
Зниження рівня стресу. Оскільки вся команда зацікавлена у виконанні завдання, в окремих людей зникає почуття покинутості. Відповідальність не вішається на одну людину, а поділяється між усіма. Крім того, наявність короткострокового та довгострокового планування допомагає мати заготовлені варіанти реакції на складності та дозволяє зустрічати їх без паніки.
Поліпшення якості роботи. Коли за одним завданням стежать десять пар очей, помітити помилку набагато простіше, ніж коли за це відповідає одна людина. Крім того, коли в процесі роботи складаються експертизи людей з різним бекграундом, досвід кожного посилює слабкі сторони іншого. Об’єднані однією метою люди завжди знають, на якому етапі знаходиться кожен тикет, і роблять все для того, щоб наблизити його до релізу.
Всебічний розвиток спеціалістів. Коли люди розуміють, що їхня думка має значення і вони можуть пропонувати покращення продукту та процесів роботи, їм хочеться дізнаватися більше і робити краще. Крім того, різноманітність завдань, які стають доступними для людини, дозволяють їй спробувати різний і вибрати найцікавіший для нього напрямок. Нові можливості, які відкриваються під час спілкування з різними фахівцями, приводять до зростання ініціативи та креативності.
Поліпшення комунікаційних навичок. Письмові та усні навички спілкування доводиться практикувати щодня і багато разів: давати зворотний зв’язок, висловлювати свою думку, налагоджувати комунікацію з усіма стейкхолдерами. У результаті комунікативні навички кожної людини мимоволі покращуються.
Розвиток особистих навичок. Підвищення уваги до деталей, вміння просити про допомогу, покращення навичок розв’язання проблем та прийняття рішень, вміння знаходити неординарні рішення — все це розвивається як побічний ефект CI.
Зростання порозуміння у міжнародних командах. Сьогодні багато хто працює з різних часових поясів, з різним культурним бекграундом та побутовими звичками. CI допомагає всім синхронізуватися, знайти точки дотику та налаштувати роботу так, щоб було комфортно кожному.
Зменшується час зворотного зв’язку та покращується його якість. Коли ви будуєте відкриту комунікацію і даєте зрозуміти команді, що думки кожного важливі, люди не бояться оцінювати роботу, менеджмент, продукт. Так ви можете на ранніх етапах дізнатися, якщо щось йде не так, і виправити це.
Поліпшення онбордингу. Як і в інших процесах, в онбордингу бере участь вся команда. Так людина одразу знайомиться з усіма колегами, дізнається, як працюють процеси та до кого звертатися з різних питань. З перших днів людина максимально швидко та спокійно вливається до команди.
Поліпшення якості продукту. Люди, які переймаються результатом своєї роботи, переживають про долю продукту, як про свою. Їх починає цікавити, як продукт взаємодіє з користувачами, і як можна покращити кожний його аспект.

Загалом позитивні зміни будуть стосуватися як атмосфери й відносин в команді, так і професійних навичок окремих людей.

З чого почати впроваджувати CI

Коли ви вирішили, що Collaborative Intelligence буде корисним вашій команді, починайте готувати її до змін поступово. Не вдасться переформатувати вашу роботу за день. Тому починайте з малого та рухайтеся крок за кроком.

Крок 1: Підготуйте команду

Почніть поступово делегувати команді частину рішень. Свормінг передбачає, що ви працюєте над завданнями разом і відповідальність за них ділите між собою. Не спускайте завдання зверху та не концентруйте владу в одних руках. Запитайте у команди, хто б хотів взяти на себе, наприклад, проведення грумінгу, а хто б хотів відповідати за роадмепи. Так кожен зможе знайти сферу відповідальності, яка йому до вподоби.

Створіть можливість відкритої дискусії. Запитуйте ставлення команди до завдань, давайте шанс запропонувати свої зміни. Будьте готові почути несподівані та навіть неприємні коментарі. Але саме робота над їхнім виправленням допоможе вам покращити процеси та знайти оптимальні рішення.

Крок 2: Будьте готові до протесту

Будь-які зміни для команди — це вихід із зони комфорту. Можливо, ви довгий час взагалі не замислювалися над організацією командної роботи чи працювали за іншим принципом. Зміни викликатимуть невдоволення.

Ваше завдання — пояснити свої дії, розповісти, які результати вони принесуть. Розуміння цілей та усвідомлення свого впливу на результат допомагають швидше прийняти зміни.

Крок 3: Створіть різні простори для колаборації

Не існує універсального рецепта, як організувати ідеальний простір для спільної роботи, тому використовуйте багато різних платформ, де люди можуть контактувати та проявляти себе.

Ваше завдання — організувати ефективну взаємодію талантів. Проводьте грумінги, постмортеми, спробуйте хакатони. Такі заходи дають змогу проявитися незвичайним ідеям. Спробуйте призначити різних відповідальних за кожний простір.

Якщо комусь краще вдається проводити грумінги, а хтось інший готовий взяти на себе організацію хакатону — чудово. Нехай кожен займається тим, що виходить у нього найкраще.

Крок 4: Налаштуйте процеси

У вас, напевно, з’явиться багато нових процесів, мітингів та ритуалів. Усі вони мають бути налагоджені та проходити не просто так. Мітинги заради мітингів вам не потрібні — кожна дія має мати якусь мету. CI добре поєднується зі Скрам. Налагодьте якісний Скрам, і налаштовувати свормінг стане набагато простіше.

Зміни не повинні бути миттєвими: поступово додавайте до вашої роботи елементи нового підходу. Будьте готові до опору. Поясніть, навіщо пропонуєте свої зміни. Тестуйте різне та збирайте зворотний зв’язок. Так з часом зможете змінити підхід до роботи та ставлення всієї команди.

Ризики та недоліки Collective Intelligence

Як і будь-який інший підхід, у Collective Intelligence є свої слабкі сторони. Найчастіше більшість із них можна компенсувати. Розберімося докладніше.

По-перше, Collaborative Intelligence ґрунтується на спільній роботі. У рамках цього підходу не вийде грати поодинці, вибирати улюбленців чи привласнювати собі всю владу. Це процес, у якому однаково має брати участь вся команда. Люди, які звикли працювати поодинці, можуть ще більше сепаруватися від команди. Ваше завдання у такому разі — зацікавити людину командною роботою, показати її переваги.

По-друге, здається, що за такого підходу людям стає легко перекласти відповідальність на когось іншого. Щоб цього уникнути, відповідальних слід не призначати, а пропонувати людям брати на себе якусь сферу роботи.

Звісно, виникатимуть ситуації, коли охочих взагалі не буде. І це добре. Так ви можете дізнатися, чому команді не хочеться чи нецікаво щось робити. Запитайте у них, що не так із цим завданням, як його можна покращити. Люди почнуть пропонувати вам свої варіанти виходу із ситуації, залучатися до роботи та захоплюватися нею.

По-третє, може виникнути відчуття власної незначущості. Коли ви разом працюєте над великим завданням, може здаватися, що індивідуальний внесок незначний або неважливий. Може здатися, що сенсу в роботі немає, тому що ту саму річ виконує будь-яка людина в команді. Щоб не допустити знецінення ролі кожного члена команди, потрібно наголосити на результаті.

Наприклад, один із наших розробників працював над досить нудною платіжною системою. На тлі інших завдань це видавалося максимально нецікавим. Але коли ми зарелізили систему, виявилося, що першого дня нею скористалися сотні людей. Також це допомогло заощадити години роботи сапорт-команди, оскільки нова система працювала ефективніше і виявилася простішою та зрозумілішою у використанні. Звичайно, людина, яка її створила, одразу відчуває користь від своєї роботи і значущість власного внеску в продукт.

Досвід нашої команди

Для себе ми відкрили Сollaborative Intelligence у розпал пандемії, коли наша команда, яка раніше в основному працювала в одному офісі, виявилася розділеною по своїх домівках. Ми працюємо разом декілька років, добре знаємо один одного і завжди відкриті до експериментів. Тому вирішили спробувати роботу в такому форматі не тому, що ми мали серйозні проблеми, а скоріше тому, що хотіли покращити нашу взаємодію в ремоут-форматі.

Минуло вже більше як рік, і ми однозначно можемо робити висновки щодо покращення якості нашої роботи. Тепер я можу поділитися метриками (кількісними та якісними), які допомагають відстежувати успішність реалізації CI.

Performance. У нас цей показник збільшився на 30%. Автори ідеї Collaborative Intelligence кажуть, що реально досягти 200% покращення. Але думаю, що 30% вже дуже хороший результат.
Якість зворотного зв’язку. Фідбеки від ліда команди та від членів команди ліду значно покращилися. Люди не бояться говорити відверто, не тягнуть час і прямо повідомляють, що їм подобається, а що ні. Це допомагає вирішувати всі проблеми на етапі їхнього виникнення і не допускати їхнього розростання до катастрофи.
Час переходу завдання з backlog до accepted/done. У нас він скоротився у 2-2,5 раза. У цьому випадку ми спеціально не рахуємо час до релізу, оскільки в ньому задіяні фактори, на які ми не можемо вплинути.
Commitment й predictability. Ці показники у нас стали дорівнювати 100%. Ми цілком можемо передбачати свою продуктивність і дійшли до того, що можемо виконувати всі ті зобов’язання, які залежать тільки від нас. Значно скоротився час виконання плану і, відповідно, з’явилася можливість витратити час, що залишився, на професійний розвиток. Своєю чергою, покращення професійних якостей розробників дозволяє швидше та якісніше виконувати план.
Відсутність/ присутність carry over. Тепер у нас нічого не перетягується з одного спринту до іншого. Якщо такі випадки і є, то скоріше як винятки, які трапляються не з нашої провини.
Кількість ідей. Подвоїлася, а їхня якість покращилася.
Завдання у стані blocked. У нас практично не залишилося завдань, які б були заблоковані понад 12 годин. Такі тикети або взагалі не беруться до спринту, або знаходяться ресурси та охочі їх розблокувати.

Можливо, вашій команді знадобляться ще якісь метрики. Звичайно, використовуйте їх, щоб оцінити успішність впровадження СІ.

Що зрештою

Головна порада, яку я хочу дати тим, хто зацікавився Collaborative Intelligence, — краще спробувати, ніж не спробувати. Для нас цей підхід став способом згуртування та об’єднання команди, яка втратила можливість використовувати один офіс, працювати в одному фізичному просторі та ділитися проблемами й радощами в особистому спілкуванні.

Як тимлід я нескінченно тішуся з того, як команда драйвить саму себе. Працювати з людьми, які отримують задоволення від своєї роботи, хочуть зростати та пропонувати нові покращення — окреме задоволення для мене. Про зростання продуктивності та креативності я вже теж згадував.

Тому хочу порадити всім просто спробувати: адаптуйте підхід під особливості своєї команди, прислухайтеся до її побажань та відстежуйте результат. Спочатку зміни можуть бути несуттєвими, але, швидше за все, з часом ви побачите позитивні наслідки.

P.S. Якщо спробуєте, приходьте в коментарі ділитися своїми враженнями.