Як я виріс з Senior PM до Senior Director of Product, і що робив на кожному етапі

Привіт, мене звати Маркіян. 3,5 роки тому я прийшов на Vimeo в ролі Senior PM з командою в 8 людей. Сьогодні моя роль — Senior Director of Product, і моя команда це 60+ людей, з яких 7 — це Product Managers. Якщо дуже коротко про мою експертизу: я запускав продукти з нуля до 800 000 юзерів, менеджив портфоліо продуктів більше $100M ARR, міняв стратегію інших команд і всієї компанії.

Нижче я поділюся досвідом, чому і як мене підвищували, як мінялась моя відповідальність, мої цілі і мої задачі з кожним етапом. Буде цікаво як ПМам, так і більшості професіоналів, які хочуть розвивати свою кар’єру. Сподіваюсь, ви знайдете тут корисні інсайди та цікаві поради.

Senior PM

Січень 2019 — мій старт як Senior PM, команда ~8 людей, інженери і QA. Моя задача була досить типова: ростити MAU, engagement продукту і число підписників. Шукаю потреби користувачів, роблю роадмап, пріоритезую, роблю спеку, з командою запускаю фічі, міряю результат — і так по колу. Це класичний опис задач Senior PM.

У квітні 2019-го, 3 місяці після мого старту, мій колега (ПМ) іде з компанії, і мені пропонують успадкувати його роль (і команду в 6 людей), продовжуючи мою попередню роботу. Ця подія є дуже важливою, по-перше, вона стала фундаментом для мого підвищення в кінці року. По-друге, показує дуже важливий урок для тих хто шукає росту, який ви побачите декілька разів в цій статті. В основному ріст відбувається так: ви робите добре свою роботу, менеджмент це помічає, з’являється якийсь зовнішній фактор, і менеджмент вирішує залучити вас в новій ініціативі. Я був по обидві сторони цієї ситуації надцять разів. Мій менеджер стояв перед вибором: відкривати нову вакансію і чекати 3-6 місяців, поки людина почне працювати, самому закрити цю роль, переназначити когось з іншої команди або розширити мою роль. Я допоміг йому прийняти це рішення тим, що встиг показати, що я адекватний. За 3 місяці я забілдився з командою на онсайті (в Запоріжжі до речі), запустив декілька фіч, зробив гарну презенташку з аналізом юзерів і роадмапою.

Додам, що в хороших компаніях і з хорошими менеджерами вам достатньо просто робити якісно свою роботу, а вони це вже помічають і шукають вам нові можливості (це, насправді, їхня робота, про це нижче). Це — «культура здорової людини». В «культурі курця» працівник виділяє більшу часу на те, щоб було видно, що це саме він (вона) зробив роботу, ніж на те, щоб власне зробити все чікі-пікі.

Я з сумнівом і цікавістю прийняв цю роль. Робити свою роботу ПМа добре на 15 людей дуже напряжно, я розриваюсь і мушу робити трохи шорткатів в юзерсторіз, чи аналітиці, чи комунікації. Допомогло те, що до мене перейшли два проджект-менеджери, які перебрали на себе трохи роботи.

Principal PM

Видно, в результаті я впорався добре, бо в Січні 2020-го мене підвищили до Principal PM, і водночас розширили мою відповідальність ще більше, до нашого ентерпрайз-продукту.

Для контексту: як і в більшості компаній, у Vimeo рішення про підвищення в основному приймаються раз в рік, і решта — це рідкісні виключення. І найголовніший фактор прийняття рішення — чи людина перформила на вищому рівні останні 6 місяців. Тобто факт підвищення — це просто апдейт лейбла на основі реального перформансу.

Можете подумати про це так: з точки зору компанії важливо, щоб всі люди з відповідним тайтлом перформили на певному мінімальному рівні, щоб будь-хто, хто з ними працює, міг очікувати відповідного рівня професіоналізму. Тому новий тайтл дають тільки коли ви точно показали, що ви вже виросли до нього. І, відповідно, тайтл це часто lagging indicator.

Що саме від мене очікувалось в ролі Principal PM? Величезний аспект — це можливість вести 2 великі продукти (чи ініціативи) паралельно. Я досі вагаюсь, чи це правильно, але логіка така: коли ти ростеш, ти вмієш приймати рішення швидше, переконувати людей ефективніше, аналізувати дані швидше, бачити проблеми раніше і т.д. Тому ти можеш робити те ж саме що Senior PM, але ефективніше, і відповідно можеш вести 2 продукти одночасно.

Також вміння вести декілька напрямів одночасно є критичним для подальшого кар’єрного росту, де треба вести 10+ команд. Але цьому є й ціна, бо часто це призводить до того, що ПМ через брак фокусу приймає гірші рішення.

Інші речі, які від мене очікувались — вміння впливати на інших, знаходити глибші проблеми у фідбеку юзерів і в даних, вміння працювати без нагляду менеджера, здатність захендлити складніші типи продуктів та інше. В нас є така собі матриця компетентності, в якій ми описали рівень очікувань за кожним критерієм від кожного рівня. Можете подивитись приклади в цій статті від Reforge або в цьому буклеті від Ravi Mehta.

Продовжуючи нашу хронологію, в квітні 2020-го, в рамках моєї нової ролі, я презентую новий роадмап нашому C-level, в якому

  • переформатовую одну зі своїх команд, де реінвестую зі старшого продукту в запуск нового;
  • продаю c-level ідею, що для реального успіху в ентерпрайз-продукті нам потрібно змінити роадмапи 10 інших команд, які мені не звітують.

Також в той сам час попит на всі мої продукти (нові і старі) росте мало не x10 з початком ковіду, тому я веду в результаті 4 продукти з командою 20 людей, як єдиний ПМ. Це був найвиснажливіший етап моєї кар’єри, і десь в цей момент і почався мій перехід в Director of Product.

Director of Product

Приблизно в цей же час, весна 2020-го, мені дали бюджет, щоб найняти ПМа в команду, і в жовтні 2020 року в мене з’являється перший ПМ, і через те, як швидко все відбувалось, одразу ж в грудні я найняв другого ПМа, і один проджект-менеджер перейшов в продакт. В січні 2021-го у мене в команді було 3 ПМи, водночас мене офіційно підвищили до Director of Product. Давайте детальніше про те, як це відбулось і що від мене очікувалось.

Шлях підвищення до Director

Я б сказав, було два основних фактори підвищення: запуск дуже складного продукту, і прихід двох ПМів. Продукт був складний через декілька факторів:

  • я продав його ідею з нуля всім навколо: від колег до С-левела до інвесторів;
  • запустив його з дуже малою командою (2,5 людини);
  • переконав 4 інші команди, щоб вони нам допомогли, і не повністю їх схарив з цим (але трошки таки схарив :));
  • я все ще вів всі інші продукти паралельно;
  • він був направду успішний за короткий час.

Найм був не менш важливим, бо Director, на відміну від Principal? мусить бути people manager. І я без попереднього досвіду в наймі ПМів досить швидко показав хороший результат, як з наймом, так і з онбордингом.

Цікавим є момент behind the scenes підвищення. Я зараз з цим працюю багато, коли підвищую людей у своїй команді. Щоб підвищити людину, потрібно пройти 7 кіл пекла — спочатку ти як менеджер робиш свій case, пояснюєш, чому це потрібно. Потім твій менеджер це підтверджує або челенджить тебе. Потім HR — щоб не було нікого bias, і щоб не було такого, що ти керуєшся іншими критеріями, ніж інші команди. Потім фінанси — має ж бути бюджет на підняття зарплати. Потім — половина С-левела, також, щоб збалансувати підвищення по всій компанії. Тобто це не просто. Отримати 2 підвищення за 2 роки підряд (як в моєму випадку) — це рідкість, викликає багато питань в багатьох людей.

Правда, тут я своєму менеджеру дуже спростив завдання (і він сам мені про це сказав), бо я в робочих процесах напряму контактував зі всіма, хто апрувить підвищення, і всі вже були переконані, що я його заслужив. Тобто питання видимості заслуг по факту є дуже важливим, хоч це і не дуже справедливо.

Повертаючись до того, що я казав вище: я все ще не раджу оптимізувати вашу роботу навколо видимості — це робота вашого менеджера. В цьому випадку мені пощастило. Я просто робив свою роботу, мій менеджер давав мені платформу для розмов з правильними людьми, і так сталось, що мене помітили. Всім бажаю таких менеджерів.

Ще тут був цікавий момент з відкритими можливостями, про що я вже згадував: ви робите роботу, з’являється нова можливість, вам її дають. В цьому випадку можливість я більше створив собі сам (хоча й до мене також проявили довіру, дали більший продукт). Те, що я запітчив новий продукт, переконував інші команди, презентував роадмап, який міняє стратегію всієї компанії — це те, що ви можете робити, якщо до вас ніяк ззовні не приходить ваша можливість.

На пізніших етапах цей підхід привів до того, що я запускав нові продукти, які робили вже не мої команди, і що я створював можливості для інших, і помагав вибирати, хто найкраще під них підходить.

Очікування від Director

В січні 2021-го, коли мене формально підвищили, в мене було 3 ПМи в команді, але я все ще вів багато проєктів сам. Принципова зміна від Principal була в тому, що 50%+ мого часу вже мало йти на менеджерську роботу, а не на індивідуальну (ми це називаємо Individual contributor, далі — IC). Тобто рев’юіти роадмапи, юзерсторі, деколи — аналіз даних, давати людям потрібний контекст, знаходити для них можливості, розрулювати конфлікти, і т.д. т.д. Це, мабуть, найскладніший етап росту ПМа — крім того, що треба змінити майндсет з менеджменту продуктів на менеджмент людей, треба все ще менеджити частину продукту самому. Така полярність дуже складна, і я чесно радий, що її пройшов, бо я добряче нафакапив.

На початку моєї ролі менеджера я не давав достатньо фідбеку своїй команді і був надто hands off, що призвело до ряду проблем як для компанії, так і для цих людей — бо їм підпсувалась репутація. Через це мою відповідальність звузили, щоб я міг пофіксити проблеми, і я досі відчуваю наслідки цих факапів. Тоді вперше я сам собі поставив «незадовільний» перформанс на щопіврічному перегляді продуктивності.

Інша велика частина очікувань від Директора — задавати стратегію своєму напрямку і впливати на стратегію компанії, впливати на роботу інших команд, від продуктових до BI/PMM/etc. Все менше очікується IC робота. Все більше вимагаються бізнес-результати, а не просто правильні дії ПМа. Для цього всього потрібна дуже сильна робота з даними і сторітелінг — вміння переконати інших за допомогою історій з даними. Я б сказав загалом, що сеньйорність людини майже завжди видно за скілами комунікації.

Коли я спитав свого менеджера, що мені потрібно, щоб стати Senior Director, він сказав:

  • ти не маєш робити IC роботи,
  • твоя команда має бути impactful (тобто показувати бізнес результати),
  • твоя команда має бути щаслива.

Senior Director

Так і почався мій тернистий шлях до Senior Director. Для досягнення цілей вище, декілька речей зіграло мені на руку:

  • мені затвердили бюджет, щоб найняти ще трьох ПМів;
  • менеджмент мав до мене досить високий рівень довіри;
  • Vimeo, як і вся відеоіндустрія, росли дуже швидко.

«Спочатку ти працюєш на заліковку, потім заліковка працює на тебе». Цей концепт актуальний як ніколи в професійній сфері. В курсі «Product Leadership» від Reforge розповідають про дуже актуальний концепт: чим більше ти показуєш результати, тим більше менеджмент тобі довіряє, тим менше вони перевіряють твою роботу, і тим більше ресурсів тобі дають. Це все йде по спіралі, і з більшими ресурсами ти робиш більші ініціативи, отримуєш ще більше довіри (аж поки не візьмеш зависокий ризик і зафакапиш :)).

Я це відчув дуже добре на собі і в 2021 році пожинав плоди роботи попередніх років. До речі, на мою думку, це причина, чому «джампери», люди які міняють роботу кожен рік, втрачають дуже багато.

Більша частина 2021 року в мене пройшла з фокусом на найм (більше як 100 інтерв’ю), у вивченні менеджменту (допомозі ПМам в моїй команді), і в декреті (біля 2-х місяців). Мене не підвищили в кінці року, бо я і нафакапив, і був відсутній, і не показав достатньо прогресу. І це було заслужено.

Впродовж цього часу відчувалось, що мій прогрес повільний, але коли я нарешті знайшов (і заонбордив) відповідних людей, в січні 2022-го, все кардинально змінилось. Я повністю перестав робити IC роботу, сфокусувався виключно на менеджменті команди і стратегії, і аж сам відчув, що виріс.

Моя команда тепер була 7 ПМів, серед яких деякі вже самі були менеджерами, і близько 60 людей зі всіма партнерами в дизайні, продакт-маркетингу, аналітиці тощо. Менеджмент також це помітив, тому в серпні 2022 року мене підвищили поза основним циклом (не чекаючи кінця року). Було приємно :)

Що далі?

На питання моєму менеджеру «як мені вийти на наступний рівень» (VP), він сказав, що моя команда має вміти працювати без мене. Над цим зараз і сфокусуюсь, і, хочу не хочу, побачу, наскільки я і команда готові, бо я знову в декреті :)

Підсумки

  1. Пам’ятайте основне правило динаміки підвищень: ви робите свою роботу добре, менеджмент це помічає, з’являється якийсь зовнішній фактор, і менеджмент вирішує задіяти вас в новій ініціативі. Ви справляєтесь, вас підвищують, і дають нові челенджі, коли такі з’являються.
  2. Хоча видимість результатів вашої роботи дуже важлива, не фокусуйтесь на цьому. Якщо ваш менеджер не забезпечує такої видимості — просіть про це, міняйте менеджера або міняйте роботу.
  3. Якщо до вас не приходять нові можливості — створюйте їх собі самі.
  4. Спочатку ви працюєте на заліковку, потім вона працює на вас.
  5. Тут приблизний спрощений рекап відповідальності на кожному з етапів кар’єри ПМа, за моєю версією:
    • Senior PM: шукаєте потреби користувачів, робите роадмап, пріоритезуєте, робите спеку, з командою запускаєте фічі, вимірюєте результат — і так по колу;
    • Principal: вирішуєте складніші задачі, ловите тонкіші сигнали від юзерів, ведете більше проєктів одночасно, можливо, менеджите когось, дуже автономні, починаєте впливати на інших;
    • Director: 50%+ часу йде на менеджмент і хайринг людей, активний вплив на інші команди, участь в стратегії і ОКРс, сторітелінг з даними, показові бізнес результати;
    • Senior Director: 100% часу йде на менеджмент і розвиток команди, 0 часу на роботу IC, робота зі стратегії бізнес-юніту, дуже високі скіли з аналізу даних і по комунікації, робота з іншими департаментами, прямі очікування бізнес-результатів;
    • VP Product: команда самостійна, ви працюєте над стратегією і пошуком нових горизонтів, вирішень міждепартаментових проблем, насадженням цінностей, процесів і найкращих практик.
  6. При всьому, що я розказав, в кожного історія підвищення різна, в різних компаній різні критерії і кар’єрні шляхи, і ваш випадок може солідно відрізнятись. Менше з тим, думаю, більшу частину з моєї історії ви можете якимось чином перевикористати.

Якщо вам сподобалось і ви хочете дізнатись більше, запрошую на Ask Me Anything, де ви зможете закопатись глибше в цю тему, а також і задонатити на ЗСУ! Слідкуйте за анонсами!

Сподобалась стаття? Натискай «Подобається» внизу. Це допоможе автору виграти подарунок у програмі #ПишуНаDOU

👍ПодобаєтьсяСподобалось28
До обраногоВ обраному7
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

В мене тільки одне питання.
Як вімео вдається виживати в епоху ютуб

зовсім інші ринки. Ютуб це консюмер ринок і бізнес модель це реклама. Ми B2B SaaS

точніше відповісти — вижили за рахунок того що півотнулись в інший ринок

Senior PM, команда ~8 людей, інженери і QA.

Ми пахали. Я і трактор

А кому легше рости хлопчику чи дівчинці?

Було б дуже цікаво почитати, як ви виросли до Senior PM :)

хах, тут основну роль зіграв мій стартап, багато книжок і статей, і трохи досвіду в інших сферах. При нагоді розкажу!

Дякую за добре написану статтю та за зрозуміло викладену думку!

Дуже гарна статья! Дякую Маркіян

Хоча б у заголовку розписали Product Manager, а не просто PM.
Написати скільки варіантів має така абривіатура в ІТ?
Сама стаття не погана (для продактів)

В нормальному IT це майже всіда Product Manager і буде. Коли ж потрібно змішати Product/Project /Program managers в одному тексті, то скорочують до PdM.

Ну звісно 😆. Ви мабудь саме з «нормального» іт раз так категорично ))

Та де там, всі ми тут Абілітоном помазані

справедливо, я зовсім забув про це. в щоденній роботі ми завжди скорочуємо ПМ, а інші подібні абревіатури уточняємо як PgM або PjM

Підписатись на коментарі