Чим відрізняється управління командою в продукті. Гайд від Project Manager

Мене звуть Дарина Тимошенко і я Project Manager у Welltech. Починаючи свій шлях в ролі PM, я не мала розуміння, що таке аутстаф, аутсорс чи продукт. Пошук роботи та вибір компанії був значно складнішим процесом, ніж зараз. А ще, я не зовсім усвідомлювала, в чому різниця для PM, бо ж методології та фреймворки скрізь однакові.

Тому я пробувала себе в різних компаніях (у web-студії, стартапі, аутсорсі та продукті) протягом тих 6 років, що працюю як Project Manager. Зараз працюю в продукті, де ми створюємо мобільні застосунки в Health&Fitness сегменті. У цій статті я хотіла б розповісти, які бачу основні риси та відмінності менеджменту продуктових команд.

Маю надію, що ця стаття буде корисною, в першу чергу, для PM (особливо тих, чий кар’єрний шлях видався прямішим, аніж мій), а також всім, хто хотів би попрацювати в продукті чи просто зрозуміти, як воно там.

Мінімальний рівень бюрократії

Як не крути, а переважна більшість українського IT — це консалтингові або сервісні компанії (читай аутсорс та аутстаф). Чим більша компанія, тим більший в ній рівень бюрократії. Адже щоб контролювати процеси та відповідати стандартам якості на всіх рівнях, потрібно багато звітів, форм та полісі. Принаймні, мій досвід роботи в аутсорсі був саме таким.

Перейшовши зі стартапу в аутсорс, я була дійсно вражена, скільки документації можна написати про процеси та стандарти роботи. Перші 3 тижні свого онбордингу я витратила на вивчення всіх цих полісі. Звісно, це накладало багато умов на роботу з клієнтом та командою. І якщо для зовнішнього клієнта та самої компанії це виливалось в основному в позитивні речі, то для команди додавало складнощів. Треба було знаходити додаткову мотивацію, щоб девелопери, які хочуть писати код, щодня вносили детальну інформацію про те, що і скільки робили протягом дня, заповнювали якісь форми, подавали заявки тощо.

Порівнюючи зі своїм попереднім досвідом стартапу, де бюрократія була відсутня (бо кому треба звіт, якщо все постійно треба робити на вчора), мені було вкрай важко перелаштуватися на полярну культуру. А тут або ти метчишся, або пристосовуєшся. Мої цінності та мотивація не збігались з потребами проєктів та культурою компанії, а пристосовуватись я не змогла та і не хотіла.

Так я потрапила в продукт. Бюрократія тут на доволі низькому рівні. Цей рівень не такий високий, щоб демотивувати, і не настільки низький, щоб впасти в хаос, а ще, достатній, щоб C-левел розумів, що відбувається. Як і будь-яка компанія, продукт має тенденцію до розвитку і росту, і з часом бюрократії стає більше.

Тут важливо розуміти кілька речей:

1. Це невідворотний процес, треба це прийняти.
2. Потрібно відстежувати, які саме зміни вводяться і для чого, щоб грамотно комунікувати це команді.
3. Обов’язково контролювати, як ці зміни впливають на команду (мотивацію, перформанс). В цьому можуть допомогти регулярні фідбеки та метрики.
4. Якщо бачиш, що показники команди падають і нововведення негативно впливають на команду — ескалуй. Продукт гнучкий і велика імовірність, що на проблему відреагують і процес буде змінено.
5. Зі свого боку — не ініціювати процеси заради процесів чи мітинги заради мітингів.

Гнучкість

Продуктова компанія — це уже не стартап, і гнучкістю йому вона поступається. Але якщо порівнювати з аутсорсом, якого більшість, гнучкість можна визначити як одну з основних визначальних рис продукту. Для PM — це бонус, і ним обов’язково потрібно користуватись.

В першу чергу, маючи гнучкість як інструмент, можна сетапити процеси відповідно до потреб і цілей команди. Не керуватися тим, що клієнт хоче Scrum, бо чув про нього, чи тому, що він уже 2 роки по ньому працює, і не тому, що потрібно ввести 10 базових процесів, щоб відповідати стандартам компанії.

В продукті менеджеру важливо знайти слабкі місця команди, проаналізувати, які є підходи та за потреби створити свій унікальний процес, який буде найкраще працювати конкретно для цієї ситуації. Можна комбінувати різні артефакти з методологій, а також експериментувати. При цьому важливо не піддатись азарту і не почати щомісяця апдейтити процеси, бо команда просто може не встигати адаптуватись і втомлюватись від постійних змін.

Гнучкість продуктової компанії дозволяє розвивати в людях проактивність і мотивувати їх. Ініціативи в більшості своїй йдуть знизу вгору і люди бачать, як можуть впливати на компанію та змінювати її. Звісно, не всі ініціативи можуть бути прийняті й взяті в роботу. В такому випадку, PM має пояснити члену команди, чому пропозиція не може бути втілена в життя. Бажано також проговорити з ініціатором, чому це для нього важливо, яку ціль несе і спробувати модифікувати або запропонувати інший варіант, який закриє потребу.

PM може використовувати гнучкість як інструмент мотивації, контролю задоволеності, а також для створення середовища, в якому всі члени команди зможуть рости і розвивати себе та продукт.

Більше впливу

Як наслідок культури з високим рівнем гнучкості, в продукті люди схильні відчувати високий рівень свого впливу як на компанію, так і на продукт. Важливо давати відчути їм, що це дійсно так. Продукт на відміну від аутсорсу дає можливість прямо впливати ще і на те, що команда створює.

Потрібно давати команді можливості:

1. Вносити пропозиції/ ініціативи стосовно того, які фічі вони б хотіли додати в продукт.
2. Пріоритезувати фічі. Наприклад, даючи команді змогу проголосувати за те, що піде у наступний квартал. Звісно, це не єдиний і не основний механізм пріоритезації, а може бути додатковим до інших параметрів.
3. Давати обирати технології та використовувати їх чи нові інструменти/ підходи в продукті.

Все це буде позитивно впливати на мотивацію команди та допоможе розвинути високий рівень самоорганізованості. Для контролю цього показника крім 1to1 комунікації можна ще, наприклад, збирати інформацію після релізу за допомогою форм зворотного зв’язку (як анонімно, так і відкрито, залежно від рівня зрілості команди). Це допоможе побачити, як змінюється оцінка власного впливу на проєкт у кожного окремо та в команді в цілому.

Також можна провести аналіз, від чого це залежить (за допомогою того ж ретро) і через цей інструмент безпосередньо впливати на мотивацію.

Високий рівень залученості команди

Продуктові команди характеризуються високим рівнем залученості в роботу над продуктом. Мені як PM з цим дуже подобається працювати, адже це те, чого зазвичай важко досягти в аутсорсі чи аутстафі. Одним з основних аспектів формування високої залученості є, звісно, зацікавленість самим продуктом, близькість чи входження в цільову аудиторію чи усвідомлення соціальної важливості. Ми мотивуємо команду користуватись тим продуктом, який ми разом створюємо, наприклад, через проведення челенджів, залучення друзів та родичів.

Другим аспектом є наявність можливості впливу на продукт (про це писала вище). Підтримувати інтерес до продукту та його розвитку допомагає кваліфікована комунікація з боку продакт-менеджерів. З певною періодичністю вони збирають всю команду і презентують результати за попередній період, демонструючи підсумок A/B-тестів по кожній фічі, продуктові та маркетингові метрики, фідбеки користувачів. Все це дає можливість команді бачити, як вони своєю роботою впливають на продукт, розуміти, чому ми беремо в роботу саме ту, а не іншу фічу і бути ближче до кінцевих юзерів.

З точки зору делівері я також презентую команді загальні результати роботи за попередній квартал в розрізі метрик (від розподілу багів за компонентами продукту і середнього часу на фікси до фокус-фактору). Ми порівнюємо метрики з відповідними за попередній період, аналізуємо результати, ставимо собі цілі на наступний квартал щодо покращення певних показників та фокусуємося на тому, що для цього потрібно зробити. Цікаво спостерігати, як команда залучається в цей процес і слідкує за змінами, намагаючись кожен раз досягти більше.

Важливим елементом тут є комунікація на команду, які метрики для чого збираються, що показують і чому змінюються. Бо якщо метрики змінюються в негативний бік — це демотивує, люди сприймають це на свій рахунок, а іноді ще й як докір в їхній бік. Тому для команд з високим рівнем залученості не забувайте пояснювати, що результати роботи за метриками — всього лиш показують ситуацію, але ніяк її не характеризують. І направлені вони на те, щоб проаналізувати й обрати шлях подальших дій, аж ніяк не щоб оцінити, гарно чи погано попрацювали команда.

Швидкі темпи роботи

Залежно від того, скільки років продукту, швидкість роботи в ньому потроху знижується. Коли продукт починає все більше покривати потреби юзерів, з’являється більше часу на імпрувменти, рефакторинг, роботу з нефункціональними вимогами. Але це відбувається після того, як продукт знаходить цільову аудиторію, займає свою нішу і завойовує довіру користувачів. До того часу продукт вимагає швидкості й в цьому плані схожий більше на стартап (особливо, на стадії MVP) і максимально протилежний культурі ентерпрайзу, який переважає в аутсорсі.

Крім того, що робота на продукті вимагає швидкості, також доводиться працювати з часто змінюваними пріоритетами чи цілями. Ці два фактори за відсутності планування та контролю можуть призвести до хаосу на проєкті. Команда навряд зможе довго перебувати в такому середовищі.

На відміну від стартапу, в продукті це згладжується меншим тиском з наступних причин:

• часто дедлайни важливі, але не всі критичні, тому можна щось відтермінувати заради кращої якості чи повного скоупу релізу;
• немає зовнішнього замовника, якому буває важко зрозуміти причини затримок. Оунери задач дуже близько до команди і розуміють, що відбувається;
• фокус компанії на продукті та людях.

Завдання менеджера — використовуючи ці згладжувальні фактори, балансувати таким чином, щоб бути достатньо швидкими і конкурентоспроможними у середовищі, яке часто змінюється, і при цьому не заганяти команду. Саме тому в продукті навряд вийде побудувати якийсь процес в чистому вигляді «як книжка пише».

Фокус на продукті та людях

Я згадувала вище, що продуктова компанія відрізняється фокусом на тому, що створює і для кого. Це зовсім інший підхід, який формує культуру та цінності, і їх доволі легко імплементувати в майндсет команди.

Не скажу, що культура та цінності в продуктовій компанії дуже специфічні (і також залежать більшою мірою від самої компанії), але все ж дещо відрізняються, а їх вел’ю більше, ніж в аутсорсі/ аутстафі. Підтримка цінностей в першу чергу здійснюється шляхом найму людей, які метчаться в компанію і команду. Інструментом для цього може бути залучення на останніх етапах інтерв’ю барейзерів та, звісно, PM та PdM з команд, в які кандидата наймають.

Разом з тим, в продуктовій компанії відчувається також фокус і на самих командах та на рівні задоволення співробітників. Завдяки цьому співробітники більш схильні до того, щоб йти extra mile, коли це потрібно, і не потребують додаткової мотивації. Це ще один великий плюс, яким PM може користуватись, працюючи в продукті.

Відкрита комунікація

Думаю, всі вловили основний лейтмотив, який прослідковується в кожному з моїх пунктів — головним інструментом PM при взаємодії з командою (продуктова в цьому випадку — не виняток) залишається комунікація. Особливість роботи в продукті з точки зору ведення комунікації полягає в тому, що тут вона максимально прозора. На всіх рівнях менеджери намагаються забезпечити ясність і відкритість. Лінійна, а не ієрархічна структура сприяє цьому.

Комунікація не спускається зверху вниз, а зазвичай доноситься напряму. Наприклад, у нас з початку повномасштабного вторгнення запустили щотижневі зустрічі з CEO, де будь-хто може отримати відповіді на свої питання, попередньо внісши їх у форму. PM на своєму рівні має забезпечувати таку ж відкритість та прозорість комунікації в усіх питаннях (чи то продуктових, чи адміністративних).

Навіть якщо новини не дуже позитивні, команда цінує те, що з ними говорять відкрито і нічого не приховують. Це створює згуртовану та дружню атмосферу.

Менеджмент в продукті в умовах війни

На мою думку, продуктові компанії все ж менше постраждали від війни. Перш за все, тому що вони не залежні від зовнішніх замовників, які вбачають забагато ризиків або не готові бути лояльними до ситуації і радше знайдуть виконавців з надійнішим і стабільнішим зв’язком.

Як PM, зі свого боку зараз я намагаюсь виявляти більше ризиків та можливих варіантів мітігейшин планів, хоч все покрити все одно не вдасться.

Менше з тим, всі ті аспекти, які описала вище у статті, допомагають краще переживати сьогоднішні катаклізми:

1. Оскільки команда вмотивована і має високий рівень залученості, то кожен намагається максимально забезпечити собі умови для роботи і перелаштовувати графік та працювати тоді, коли світло є (навіть якщо це неробочі години чи вихідні).
2. Гнучкість компанії допомагає швидко змінювати плани, за потреби зміщувати таймлайни.
3. Відсутність бюрократії дозволяє скіпати деякі зустрічі та швидко підлаштовувати процеси.
4. Разом з тим, оскільки співробітники мають високий рівень впливу на компанію та команду, вони дають свої фідбеки та рекомендації, як можна адаптуватися до поточних умов, і компанія та PM їх сприймають.

Я описала свої спостереження та досвід, який отримала, працюючи в продукті. Всі наведені поради та підходи використовую на практиці у своїй щоденній роботі. Це допомагає бізнесу бути успішним, а людям, які в ньому працюють, трішки щасливішими.

Впевнена, у кожного є свій унікальний досвід і набір практик, які так само гарно працюють і варті того, щоб про них розповіли. Буду рада, якщо ви поділитесь ними у коментарях.