Як менеджери втрачають і витрачають потенціал розробників. Та як припинити це робити

Мене звуть Віталій Івлєв, я співпрацюю з ЕРАМ у ролі Delivery-менеджера. У цьому матеріалі поділюсь своїми роздумами щодо того, як варто розвивати експертів. Спиратимусь на власний досвід управління проєктами та командою системних інженерів, а також наводитиму приклади з реальної робочої практики.

Для деяких менеджерів потенціал розробників є чимось таким, що має розвиватися саме собою, без їхньої участі. Є й ті, для кого це важливий аспект співпраці з інженерами, якому завжди потрібно приділяти увагу. Але найбільша кількість управлінців в цілому розуміє важливість реалізації потенціалу команди, проте не приділяє багато уваги роботі з ним і фокусується в першу чергу на тому, як і коли команда імплементує очікуваний клієнтом результат.

Перш ніж ми зануримося у важливість роботи з потенціалом розробника, визначимо, про що саме йде мова.

Якщо говорити простими словами, то потенціалом інженера є сукупність досвіду, технічних знань та професійних навичок, які можуть бути використані для виконання поставлених задач. Але насправді все трохи складніше. Важливою складовою потенціалу спеціаліста також є швидкість, з якою він здобуває знання та формує професійний досвід. Ця навичка достатньо комплексна та індивідуальна для кожного, але саме вона дозволяє адаптуватися та знаходити потрібні рішення у постійно мінливому середовищі сьогодення.

Те, наскільки буде залучений потенціал і чи буде він збільшуватися, залежить великою мірою від менеджера розробника. Адже у більшості випадків саме керівник визначає, над яким рішенням інженер буде працювати і з використанням якого стеку технологій матиме справу, коли залучає його до того чи іншого проєкту.

Як переконатися, що потенціал розробника достатньо використовується

Оскільки поняття потенціалу досить комплексне, спроби прямого вимірювання відсотка залучених за останній час навичок та релевантного досвіду навряд чи допоможуть.

Інженер може на повну використовувати набутий досвід для вирішення конкретних задач, але якщо вони одноманітні й не потребують зусиль для знаходження нових підходів, то його потенціал, як і мотивація, будуть з часом деградувати.

Найкращим індикатором ефективного використання потенціалу є наявність професійного зростання. Якщо розробник з часом поповнює набір своїх навичок, успішно виконує все складніші задачі і наближається до переходу на наступний кар’єрний рівень — це є прямим свідченням того, що потенціал використовується продуктивно і збільшується. Чим швидше відбувається розвиток професіонала, тим краще реалізується його потенціал.

Як менеджер може впливати на розвиток потенціалу інженера

1. Першим кроком буде створення передумов або середовища для розвитку потенціалу, а саме:

• створення персонального плану кар’єрного розвитку;
• наявність програм навчання;
• доступ до спільноти професіоналів та можливість мати персонального ментора;
• Отримання якісного та регулярного зворотного зв’язку від колег, у якому відмічаються як позитивні аспекти співпраці, так і зони росту.

Сьогодні IT-компанії мають багато онлайн-сервісів для мінімізації часу, який менеджер має витрачати на організацію вище зазначених передумов. З власного досвіду, зокрема в ЕРАМ, можу стверджувати, що компанія, яка піклується про потенціал своїх інженерів, має автоматизовані інструменти для побудови плану професійного розвитку на основі наявних навичок конкретного співробітника та його кар’єрних вподобань. До того ж такі компанії розробляють внутрішні програми підвищення кваліфікації на основі власного досвіду та найкращих практик, які застосовуються на проєктах сьогодні та будуть мати попит у майбутньому. Менеджер у цьому випадку фокусується на допомозі у визначені кар’єрного шляху та контролі виконання індивідуальних планів розвитку, забезпеченні доступу своєї команди до внутрішніх професійних спільнот і менторів, а також роботі зі зворотнім зв’язком.

2. Наступним кроком є залучення інженера на проєкти з максимальним — наскільки це можливо — урахуванням обраного вектору розвитку та персональних уподобань. Звісно, далеко не завжди отримана роль буде повністю відповідати очікуванням інженера, але задача менеджера зробити все можливе, щоб ця відповідність була якомога вищою.

У нас в компанії, до речі, є внутрішня система автоматичного добору позицій на проєктах відповідно до наявних навичок кандидата. Також існує команда стафінг-координаторів, які забезпечують ефективний процес подальшого інтерв’ювання на проєктах та остаточного вибору позиції кандидатом.

3. Коли мова йде про конкретні задачі, над якими працює розробник, то вони мають включати ті, які вимагають розширення або вдосконалення наявного набору навичок. Робота над викликами веде до професійного розвитку. Водночас їхня відсутність — навпаки — призводить до поступової деградації потенціалу, особливо у довгостроковій перспективі.

Прикладом може бути делегування лід-розробником задачі з пошуку оптимального рішення для імплементації нового функціоналу продуктивному мідл-інженеру.

Мотивація та потенціал

Для більшості інженерів, як і взагалі для багатьох спеціалістів у наш час, важливим є рух у напрямку вдосконалення своїх навичок та набуття цінного досвіду, який так чи інакше стане у пригоді в майбутньому.

Іншими словами, мотивація для більшості інженерів пов’язана з кар’єрним розвитком. Робота над проєктами, які цікаві розробнику, так чи інакше сприяє розвитку професійних навичок і отриманню цінного досвіду — це те, чого не купиш за гроші.

Такий підхід мотивує спеціаліста і природно розвиває його потенціал. Розуміння цього дозволяє менеджеру вибудовувати продуктивну співпрацю зі своєю командою.

Помилки управлінців, як їх виявити, виправити або й уникнути взагалі

Незнання або ігнорування індивідуальних особливостей членів команди

Робота з командою суто в площині поставлених задач та проєктних дедлайнів без урахування персональних відмінностей кожного з її членів рано чи пізно призводить до зменшення продуктивності та відчуження.

Слід постійно інвестувати час на індивідуальну комунікацію з колегами, щоб розуміти їхні сильні та слабкі сторони, професійні уподобання, мотивацію та можливі проблеми. Такий підхід підвищить довіру між вами й зробить легшою комунікацію, оскільки знання персональних особливостей кожного члена команди дозволяє швидше розв’язувати питання та запобігати багатьом проблемам з продуктивністю.

Погодження дедлайнів з клієнтом без консультації з командою розробників

Ми зараз говоримо не про набір типових задач з витратами часу, які відомі з минулих імплементацій, а про суб’єктивність персональної оцінки менеджера стосовно незнайомої для команди роботи.

Причини такого вчинку менеджера можуть бути різні, але наслідки одні й ті самі: демотивація команди, падіння продуктивності та небажання співпрацювати з таким керівником у майбутньому.

Управління очікуваннями клієнта має відбуватися на основі оцінки часу імплементації, яка надається командою-виконавцем. По-перше, при такому підході оцінки вочевидь реалістичніші, по-друге, команда таким чином бере на себе відповідальність за терміни виконання.

Забагато робочих зустрічей

Будь-яка зустріч, де присутня частина або вся проєктна команда, є досить витратною з точки зору ресурсів, оскільки на ній спливає робочий час одразу декількох колег. Що більше зустрічей, то нижча їхня ефективність і тим менше часу у команди для фокусування на задачах.

Будь-якому спеціалісту, який працює над інженерним питанням, для ефективної роботи потрібен час на концентрацію розумових зусиль. Тому мінімізація кількості комунікацій, особливо позапланових, йде тільки на користь. Важливо збалансувати календар зустрічей, як за їхньою кількістю, так і за тривалістю.

Для проведення продуктивної робочої зустрічі важлива її ефективна фасилітація і обов’язково підготовка: завчасне планування з висвітленням цілей і тем обговорення, залучення суто необхідних учасників команди тощо.

Заклики до команди швидше виконувати роботу

Роби краще/швидше! — подібні заклики можуть свідчити або про лінощі менеджера, або про відсутність часу на розв’язання реальної проблеми з продуктивністю інженера. В обох випадках це є перекладанням відповідальності за недостатній перформанс повністю на підлеглого.

Такий підхід до «вирішення» проблеми є деструктивним і демотивуючим, він може накласти негативний відбиток на професійні стосунки у довгостроковій перспективі, навіть попри знаходження адекватного розв’язання проблеми зараз. Не варто виключати і ймовірність надвисоких очікувань з боку менеджера, особливо у випадку, якщо він або вона не знає індивідуальних особливостей члена команди.

Управління продуктивністю — це процес регулярної комунікації лідера зі спеціалістом, який включає уточнення очікувань, постановку персональних цілей з урахуванням потреб компанії або конкретного проєкту, вивчення результатів роботи та планування наступних кроків на їхній основі. Вочевидь розв’язання проблем з продуктивністю команди чи окремих її членів потребує комплексного підходу та часу керівника.

Висновок

Якість роботи з потенціалом інженерів має великий вплив на їхню продуктивність у середньо- та довготерміновій перспективі. Наявність сприятливого для зростання робочого середовища дозволяє спеціалістам отримувати нові знання та досвід, а менеджеру — ефективно витрачати зусилля на стимулювання та підтримування цього процесу.

Наявність плану кар’єрного розвитку з одного боку та його урахування менеджером при доборі ролі на проєкті з іншого — виграшні як для самого інженера, так і для менеджера. Перший розвивається у потрібному йому напрямі, виконуючи поставленні перед ним проєктні задачі, а другий має вмотивованого співробітника, від якого навряд слід чекати проблем з продуктивністю та витрачати час на їх вирішення.