Техгіганти практично відмовляються від менеджменту середньої ланки. Чому це погано

Великі техкомпанії, що готуються до важких часів, активно звільняють менеджмент середньої ланки, — пише Yahoo. У Meta Марк Цукерберг усуває рівень «середнього менеджменту», понижуючи багатьох керівників до рангу підконтрольних. Shopify також реорганізовує свою корпоративну ієрархію, що призведе до зменшення кількості менеджерів. А Ілон Маск наказав інженерним менеджерам Twitter самостійно почати писати «значну кількість» коду, окрім виконання своїх наглядових обов’язків.

Виконавчі директори кажуть, що скорочення менеджменту відбувається заради ефективності. Цукерберг запропонував яскраве пояснення своєму рішенню: він не хоче, щоб «менеджери керували менеджерами, які керують менеджерами, що керують менеджерами, що керують людьми, які виконують роботу». Його риторика, по суті, є частиною десятирічного руху за зменшення кількості посередників у розгалуженій бюрократії корпоративної Америки.

За винятком однієї дрібниці: керівники середньої ланки насправді змушують великі організації працювати. Дослідження свідчать про те, що вони впливають на загальну продуктивність компанії набагато більше, ніж це роблять старші керівники, а також роблять більший вплив на кінцевий результат, ніж команди, якими вони керують. Усунувши керівників середньої ланки зараз, у розпал безпрецедентного переходу до гібридної роботи, підприємства скорочують саме тих людей, які їм найбільше потрібні, щоб витримати всю економічну невизначеність. Вони ускладнюють успіх іншим менеджерам. І вони надсилають потужне повідомлення талановитим потенційним керівникам: не ставайте менеджерами.

«Ви можете мати чудове бачення, ви можете мати чудову стратегію, але якщо у вас немає менеджерів, які створюють культуру, якою ви прагнете стати, тоді нічого з цього не вийде», — каже Джим Гартер, головний науковий співробітник Gallup’s workplace-management practice. «Увесь шлях буде складним. Робота лідерів набагато легша, якщо вони мають ефективних менеджерів».

Менеджери середньої ланки: за і проти

Що стосується структур управління, то існує два архетипи: ієрархічна та плоска. Ієрархічні організації мають високі організаційні дерева, які каскадом опускаються вниз по рівнях управління. Плоскі організації мають короткі організаційні дерева з набагато меншою кількістю посередників.

Великі компанії, як правило, більш ієрархічні, оскільки їм потрібно встановити чіткий ланцюг команд. Але протягом останніх кількох десятиліть великі компанії прагнули стати більш облаштованими, а деякі, як-от Zappos, намагалися взагалі позбутися ієрархій. Дослідження 300 великих компаній показало, що кількість менеджерів, які працюють між генеральними директорами та керівниками їхніх підрозділів, зменшилася більш ніж на 25% з 1986 по 1998 рік. Середня кількість людей, які підпорядковуються безпосередньо генеральному директору, тим часом майже подвоїлася.

Війна з менеджерами середньої ланки, здається, досягла деяких із запланованих переваг: одне дослідження показало, що компанії з меншою кількістю організаційних рівнів швидше доставляють продукти клієнтам. Але ця тенденція також призвела до культури, яка відкидала менеджерів середньої ланки як щось непотрібне — навіть попри те, що дослідження показали, що хороші менеджери роблять величезний внесок у свої організації.

Дослідники Gallup дійшли дивовижного висновку щодо понад 50 000 команд: навіть у межах однієї компанії одні команди мали набагато вищі показники залученості, ніж інші. Результати показали, що ключ до того, як працівники ставляться до своєї роботи, лежить у динаміці команди, а не в масштабах організації.

«Ваш безпосередній керівник має набагато більший вплив на вашу залученість, ніж вище керівництво», — каже Хартер. «Було шокуюче, наскільки сильно відрізнялися команди, очолювані менеджерами, і наскільки менеджери впливали на залученість організації».

Топ-менеджери можуть бути шоковані, дізнавшись, що вони менш цінні, ніж керівники середньої ланки. Але якщо ви подумаєте про свій власний досвід як працівника, це, ймовірно, має сенс.

Людина, яка найбільше змінює ваше повсякденне робоче життя, — це не генеральний директор, який мабуть, не знає про ваше існування.

Менеджмент для ІТ-сфери

Дослідження показали, що програміст-суперзірка (геній) може виконати стільки ж роботи, скільки 20 середніх програмістів — статистику, яку часто використовують, щоб виправдати астрономічні зарплати для залучення найкращих інженерів. Ось чому технологічна індустрія створила окремий шлях просування для програмістів: щоб дати суперзіркам можливість отримувати підвищення без необхідності ставати менеджерами.

Але настільки поклоняючись найкращим програмістам, Долина знецінила менш гламурну роль менеджерів — людей, які фактично виносять роботу геніальних програмістів у світ. У жовтні минулого року, коли Ілона Маска попросили назвати найбільш «заплутану» річ у Twitter, він відповів: «Здається, 10 людей „керують“ на кожну людину, яка пише код». Подібну зневагу можна почути і в словах Цукерберга. Коли він говорив про те, що не хоче, щоб «менеджери керували менеджерами».

Насправді управління людьми займає набагато більше часу, ніж уявляють керівники компаній. Gallup виявив, що існує верхня межа кількості прямих підпорядкованих, яких більшість менеджерів можуть ефективно контролювати: 10. Оскільки такі компанії, як Meta, скидають менеджерів середньої ланки, вони ризикують обтяжити своїх керівників, що залишилися, командами, які занадто великі, щоб ефективно контролювати.

Вигорання в рядах керівників середньої ланки починає ставати очевидним. В опитуванні UKG 42% керівників середньої ланки сказали, що вони часто або завжди відчувають стрес — це вища частка, ніж працівники чи керівники старших класів. Більше половини сказали, що хотіли б, щоб хтось попередив їх не йти на поточну роботу.