Складнощі при підвищенні до QA Lead — та як їх долати

Усі статті, обговорення, новини про тестування — в одному місці. Підписуйтеся на DOU | QA!

Привіт! Мене звати Артем, я IT-консультант та Mentor. Також, автор блогу «Нотатки суворого QA». У цій статті я хочу поділитися своїм досвідом та розглянути проблеми, з якими зіштовхуються QA-ліди одразу після підвищення на цю посаду.

В статті я поділюсь складнощами та нюансами, які пов’язані з цією посадою та деякими способами їх подолання. Вона буде корисною для початківців QA-лідів та сеньйорів, які хочуть підвищитись на цю посаду.

Невеличкий дисклеймер: все, що я пишу — це мій досвід, мої споглядання, та досвід колег, з якими я працював. Також позиція QA Lead або QA Manager може відрізнятися від компанії до компанії, тому не все це може поширюватись на вас.

Ви Senior QA. Розвиваєтесь, вивчаєте щось нове, досягаєте нових вершин на проєкті або в продукті. І ось той самий момент. До вас приходить ваш керівник і каже: «Друже, ти класно попрацював останні роки. Допомагав створювати класні процеси та впровадив нові інструменти. І ми готові тебе підвищити до лідера команди тестувальників. Вітаю!»

Коли людину підвищують на цю позицію, то зазвичай можна відчути декілька наслідків:

1. Підвищене навантаження.
2. Зміна системи координат.
3. Змінені пріоритети та очікування.

Нижче розглянемо ці ефекти, на що вони впливають, та як з ними боротися.

Підвищене навантаження

Якщо коротко описати, то тут виходить декілька напрямків навантаження, які можна побачити:

• відповідальність тепер не тільки за себе;
• треба ще більше навчатись;
• нові задачі;
• ще більше думати.

Саме так, тепер ти відповідаєш не тільки за результат своєї роботи, як спеціаліста. Тобі треба ще відповідати ще й «за того хлопця».

Робота з людьми та планування розвитку команди є відповідальною та вимагає від лідера певних навичок та умінь. При підвищенні до лідера команди навантаження значно зростає, і це не значить, що повністю задачі зміняться, але вектор виконання точно.

Зміна задач, наприклад, може виглядати наступним чином: окрім того, щоб ранити тести — будувати стратегію; окрім перформанс-тестування — проводити перформанс рев’ю колег. Повірте, це не так легко, як здається.

А ще, необхідно вміти слухати та звертати увагу на побажання та потреби співробітників, розуміти (це голосно кажучи :)) їхні думки, запити, та мотивацію.

І, звичайно, важливо сприяти розвитку та покращенню навичок співробітників, вибудовувати комунікації та будувати ефективні процеси роботи в команді.

Стратегія розширення команди може включати планування найму нових співробітників, аналіз їх кандидатур і визначення їх відповідних посад. Важливо враховувати потреби компанії та досвід співробітників, щоб знайти відповідні кандидатури.

Стратегія розвитку співробітників може включати:

• проведення регулярних зустрічей 1-1,
• збір фідбеків співробітників,
• мотивація їх до розвитку і поліпшення навичок,
• використання книг та інших ресурсів для навчання та розвитку співробітників.

Щоб ефективно працювати з людьми та планувати розвиток команди, лідеру також необхідно і самому постійно навчатися та розвивати свої навички та вміння. Це допоможе йому справлятися з навантаженням, що збільшується, і бути ефективним лідером команди.

Як з цим впоратись або боротися

Насправді я не буду відкривати тут щось супер нове. Але деякі поради будуть корисні новачкам.

По-перше, важливим є навчитись керувати своїм часом, тайм-менеджмент. Так-так, ми всі дуже ефективні, вміємо бути мультизадачниками. Але це не означає, що потрібно припинити далі розвивати свої навички з тайм-менеджменту.

Наприклад, GTD. Вміти працювати за цією методологією Девіда Алена дуже буде корисно.

Інший метод, який допоможе не випустити важливі задачі з поля зору — це матриця Езенхауера. Крута річ, рекомендую.

Прочитати, як її використовувати можна за цим посиланням.

Друге — це навчитись казати ні. До вас, як до лідера, приходитимуть з великою кількістю запитів. Від подивитися, що там по проєкту, до того, щоб перевірити конкретну багу, бо знають тебе і ти 100% можеш допомогти. Не ведіться на це ;) Та навчіться відмовляти. Це буде корисно й у житті також.

Додаткові фішки, які можете використати:

— їсти жабу на початку дня;
— навчитися краще використовувати JIRA. Я точно знаю, що є багато чого, що там можна знайти і навчитися.

Зміна системи координат

У разі підвищення на лідера команди система координат змінюється. Лідеру потрібно взаємодіяти з іншими людьми, такими як CTO, Engineering Manager, HR та рекрутмент-відділи. Також потрібно давати зворотний зв’язок колегам та вирішувати приємні та неприємні завдання. Це означає, що лідеру потрібен новий рівень взаємодії з іншими людьми та відповідальності за досягнення нових результатів.

Тут на допомогу прийдуть різні мапи комунікацій. Після підвищення зрозумійте, хто ваші стейкхолдери, яку інформацію вони хочуть отримувати, та як часто. Обирайте прості інструменти та намагайтеся їх уніфікувати.

Насправді це не завжди будуть IM типу Slack. E-mails також хороший спосіб комунікацій. Ось так може виглядати мапа комунікацій:

Розуміння своєї системи координат допоможе тримати руку на пульсі та покращити результати вашої роботи іншим колегам та менеджерам. Ну і головне правило тут буде — спрощуйте та зменшуйте.

Чим менше різних інструментів та способів комунікацій, тим буде менше хаосу у діях.

Змінені пріоритети та очікування

При підвищенні на лідера команди пріоритети та очікування від лідера змінюються. Тепер лідеру потрібно поставити людей та результат команди у пріоритет, а не свої власні завдання. Очікування також стають вищими.

Якщо застосувати матрицю Ейзенхауера, то кількість завдань важливих, але не термінових збільшується, що становить ризик того, що все може йти без плану та контролю. Важливо вживати заходів, аби впоратися з цим ризиком та керувати своїм часом і ресурсами ефективно.

В мене був досвід, що через відсутність напрямку пріоритету на команду я поставив власні таски — я продовбав усі терміни з проведення перформанс рев’ю. А це своєю чергою призвело до того, що ми не підвищили людей, які цього заслуговують.

Ну, і звичайно надалі це призводить до негативної атмосфери в команді, що є не дуже гарно, правда?

Що робити, коли ви стали QA-лідом

По-перше, більше спостерігайте. Вам не потрібно одразу все змінювати, хоч ви цього і хочете (я знаю, ви ж стали лідом, щоб змінювати те, що вам не подобається). Але зміни породжують нові проблеми, тому постривайте з ними і просто спостерігайте. Після певного часу ви зможете ефективно почати змінювати процеси та процедури, а не робити це стрімголов.

Поки ви там спостерігаєте, спілкуйтеся з вашими колегами. Питайте, які є проблеми в тестуванні або забезпеченні якості. Подивіться, який наратив в команді/ компанії. Як вони відносяться до QA та тестувальників. Це допоможе краще зрозуміти болі та на що звертати увагу в майбутньому.

Звичайно, розширюйте свій кругозір. Навчайтеся чомусь новому та дивіться на альтернативи. Якщо ви знали тільки JIRA, то подивіться на інші інструменти (я впевнений, ви знайдете щось краще ;)).

Додатково, такі речі, як ораторське мистецтво, наприклад, також можуть вам допомогти бути кращим менеджером.

І, звичайно, показуйте приклад. Ви та людина, на яку дивляться ваші колеги та підлеглі. Якщо ви кажете, що не треба перепрацьовувати, то не потрібно залишатися на роботі до 10-ої вечора. Адже всі ті, хто на вас дивляться, також це робитимуть.

Що не робити

Як я писав вище, не потрібно змінювати все, що не подобається. Це помилка багатьох початківців. Насправді проблема в тому, що якщо ви починаєте одразу щось змінювати, не ставши необхідним для цього авторитетом, то ви зіштовхнетеся з тим, що люди будуть ставати в оборонну позицію і не будуть хотіти щось змінювати. Цей супротив буде важко здолати, насправді і буде дуже шкода всім.

Ігнорувати фідбек. При підвищенні до QA-ліда може таке трапитись, що це спричинить різке підвищення ЧСВ, але все одно потрібно слухати інших і прислухатись до того, що вам говорять ваші колеги. Фідбек, який приходить від них, це дуже цінна інформація, яку вже точно не треба ігнорувати.

І останнє, що робити не варто — боятися делегувати. Це може через те, що на вас велика відповідальність і ви хочете, щоб все було гаразд. Але не делегуючи завдання, в усьому робочому ланцюжку ви стаєте ботлнеком. Окрім цього, ви не дозволяєте розвиватися колегам.

Висновки

Бути QA Lead нелегко, і це велика відповідальність. Але при постійному навчанні, роботі над помилками тощо, можна стати дійсно класним менеджером і прикладом у своїй команді, компанії, ком’юніті.

Я впевнений, що є багато досвідчених лідів, які зіштовхнулись з іншими труднощами ніж я та мої колеги. Буду вдячний за доповнення у коментарях.

Дякую за увагу.