5 причин неефективної командної роботи та способи їх вирішення. Досвід Project Manager

Привіт! Я Марина Олещук, Project Manager у продуктовій компанії Universe з екосистеми бізнесів Genesis. На своїй практиці я не один раз перевіряла, що продуктивність команди в першу чергу визначається трьома факторами:

• ступенем сформованості її мети,
• якістю спілкування та
• ступенем довіри членів команди одне до одного.

Команда має потенціал бути надзвичайно ефективною та досягати кращих результатів, якщо ці умови виконуються. Однак, якщо один або декілька з цих факторів відсутні, це може призвести до дисфункції та низької продуктивності команди.

У цій статті я розгляну причини дисфункцій команд та інструменти, як можна їх виправити, спираючись на власний досвід.

Системність — як важливий інструмент мотивації команди

Продуктивність — це те слово, яке звучить звідусюди та те, чого завжди очікують від кожної людини та від команди в цілому. Але звідки взяти перманентний потік продуктивності?

У першу чергу вся команда має знати відповіді на питання: «куди ми рухаємося?» «Навіщо нам досягнення цілі Х? «Як я можу вплинути на досягнення цієї цілі?» Ці питання у той чи інший момент ставлять собі співробітники, а якщо не знаходять на них відповіді — у них знижується продуктивність, а інколи вони навіть звільняються.

Існує багато різновидів та методик мотивації команд, але як показує практика, — на одній мотивації довго не вивезеш, потрібна системність. Звісно, робота у команді з налагодженою системою може значно підвищити мотивацію та продуктивність людини, при чому все це повинно працювати разом.

З цього виникає наступне питання — як досягти системності? Тим паче коли в зростаючому продукті все динамічно і ні про яку стабільність та довгострокові чіткі плани не йде мова?

Ні для кого не секрет, що те, як побудована комунікація в команді, грає велику роль в успіху будь-якого проєкту або продукту. Безумовно, у кожного свої методи досягнення мети та усунення дисфункції команди. Але важливо знайти ту саму «золоту середину», коли команда працює злагоджено та ефективно і в той самий час задоволена процесами та комунікацією.

Патрік Ленсіоні, американський автор книг з бізнесу та менеджменту, виділяє пʼять основних причин дисфункцій команди:

1. відсутність довіри,
2. страх конфлікту,
3. відсутність зобов’язань,
4. уникнення відповідальності,
5. неувага до результатів.

Далі в тексті я поділюся практиками, які ми використовуємо в Universe, щоб не допускати, а інколи й фіксити можливі дисфункції.

Відсутність довіри

За словами автора книги, це найнебезпечніша дисфункція, яка може привести навіть до руйнації команди. Адже члени команди не бажають бути вразливими в групі. Вони можуть приховувати власні помилки, які потім негативно відображаються на основних показниках бізнесу. Ще однієї ознакою дисфункції в команді може бути небажання колег спільно проводити час поза роботою та за неформальним спілкуванням.

Звичайно, найкращий варіант — не допускати таку дисфункцію та діяти на випередження. Ось кілька рішень, які ми пропагуємо в команді і які допомагають нам будувати якісну комунікацію:

• Уся аналітика, результати тестів, роадмап, дизайни та будь-яка документація знаходяться у відкритому доступі для всіх членів команди, кожен може побачити результати тестів або запропонувати нові ідеї для покращення продукту.
• Product-менеджери діляться подробицями бізнесу з командою, запитують поради реалізації або логіки, на плануваннях «продають» фічі, пояснюючи їх імпакт команді — тож кожен може висловити думку з приводу розробки нового функціоналу, обговорити не тільки «як» це робити, а і «чому», та взяти на себе відповідальність за його реалізацію.
• На мітингах «1:1» ми можемо обговорювати будь-які теми та вислуховувати одне одного, відверто спілкуючись не тільки про буденні задачі. Це допомагає нам відкриватись одне одному та спілкуватись, як-то кажуть, «однією мовою», що дуже важливо для ефективності комунікації.
• Для уникнення мікроменеджменту та зайвого контролю ми налагодили асинхронну комунікацію. Поділюся одним інструментом, який в цьому нам допомагає: це функція Workflow builder в застосунку Slack.

Де знайти:

Як виглядає Workflow builder:

Ось кілька прикладів використання:

• Оптимізація флоу планування дизайн команди

Замість зустрічей, Workflow builder відправляє повідомлення-нагадування раз на тиждень, де всі охочі надсилають перелік задач на наступний тиждень до кінця дня → дизайнери без участі замовників формують скоуп задач та відображають їх у тім борді → на початку тижня Workflow builder відправляє повідомлення з готовим скоупом задач на тиждень.

• Оптимізація проведення щоденних мітингів

Оптимізація дейлі-мітів: замість підключення на зустрічі кожного дня, ми домовилися з командою писати в чат свої плани на день, де нам також допоміг Workflow builder, який відправляє повідомлення в чатик кожного дня з проханням надати апдейт по роботі.

У разі необхідності будь-який учасник команди приймає рішення провести дейлі-мітинг — він/ вона натискає на кнопку «Го на дейлік», після чого в чат приходить повідомлення, що буде мітинг.

Важливо не керувати командою, а взаємодіяти з нею.

Страх конфлікту

Страх конфлікту виникає, коли члени команди шукають штучну гармонію замість конструктивних пристрасних дебатів. Головна ознака цієї дисфункції — відсутність публічного обговорення важливих процесів в команді, натомість наявність пліток за спиною.

Як відомо, при розумному керуванні конфлікт може бути корисним, і навіть більше — він може бути класним інструментом для досягнення цілей. Суперечки серед членів команди можуть привести до нових ідей, розширення кругозору, покращення взаєморозуміння та зміцнення взаємодії. При цьому, щоб він був екологічний, важливо розуміти причини конфлікту та розробляти стратегії для керування ним.

Один зі способів керування конфліктами, який ми часто використовуємо, — ретроспектива. Ці короткі зустрічі, які ми проводимо раз на два тижні, дозволяють нашій команді вчасно аналізувати свої досягнення та точки росту, ми оцінюємо свій прогрес та визначаємо, що можна покращити в майбутньому.

Не ретро і не тільки важливо дати слово кожному учаснику команди, та використовувати активне слухання: заохочувати членів команди активно слухати один одного, перефразовуючи те, що вони чують, ставлячи уточнюючі запитання та надаючи відгуки.

Допоміжні питання для якісно проведеного ретро:

• Чи є щось, що ми повинні припинити робити?
• Що нам почати робити?
• Що нам робити далі?
• Який момент особисто для вас був особливим за останні два тижні?
• Які інструменти, техніки та/ або ресурси були для вас корисними під час цього періоду? Які досягнення ми можемо відзначити як команда за цей період?
• Чи були випадки, коли все пішло не так, як планувалося? Якщо так, то що сталося?
• Як проблеми, що виникли, вплинули на вашу продуктивність?
• Яких інструментів чи ресурсів ви хотіли б мати більше під час цього періоду? Як би вони вплинули на вашу роботу?
• Що ви отримали під час цього періоду, що допоможе вам у наступному?
• Які кроки ми можемо зробити, щоб відтворити успішні аспекти цього періоду?
• Як ми можемо покращити загальний(-і) процес(-и), який ми використовували під час цього періоду?
• Які аспекти нашого процесу чи проблеми все ще незрозумілі чи потребують подальшого дослідження?
• Видалення якого завдання чи обов’язку підвищить якість вашої роботи?

Тому конфліктів не варто боятися, варто інвестувати час в те, щоб команда була відкрита до змін та не карати за інакшу думку, а навпаки — підтримувати її. У нас, наприклад була серія курсу з «Конфліктології», де ми навчалися керувати конфліктом та давати відкритий і чесний фідбек без переходу на особистості, щоб він був максимально корисний людині.

Це правило працює в нас не лише між лінійними співробітниками, але від співробітника менеджеру в тому числі.

Уникнення відповідальності та відсутність обов’язків

Я поєднала в цьому пункті дві дисфункції, адже вони залежні між собою. Уникнення відповідальності найчастіше виникає, коли в команді уникають відповідальності, щоб кинути виклик іншим колегам (включно з менеджментом) у контрпродуктивній поведінці. До того ж усі рішення приймає лід напряму або ж вищий менеджмент, а проактивність команди дорівнює нулю.

В той самий час, відсутність зобов’язань трапляється, коли члени команди починають вдавати, що підтримують колективні рішення. Це створює неоднозначність у всій організації, а найяскравішим маркером цієї дисфункції є те, що ви дуже багато часу витрачаєте на обговорення проблеми, замість її вирішення.

Звісно, мозок людини здебільшого негативно переносить нестабільність і «круті повороти» в цілому, а в контексті бізнесу продукт, що розвивається, завжди буде «штормити». Основна наша задача — створити стабільні умови в динамічному середовищі. Ми вирішили проаналізувати наш попередній досвід змін у продукті та розробити різні флоу роботи команди у різних ситуаціях та розвитку подій.

Це дало розуміння команді, як діяти при змінах та що кожен учасник команди чітко розуміє, як впливає його частина роботи на продукт і на бізнес в цілому.

Коли у вас часто виникає питання, чому хтось з членів команди виконує завдання не так якісно, як того потребує ситуація, пропоную звернутись до базового чекіста на перевірку пунктами нижче:

• Який ефект очікується від виконання завдання та чи розуміє людина, що від неї очікують?
• Чи має людина необхідні теоретичні знання та практичні навички для виконання завдання? Чи знайомий виконавець з процесом, чи інструкцією, за якою має бути виконане завдання?
• Чи раніше виконувалася подібна робота і чи є у виконавця достатньо практичного досвіду для досягнення результату?
• Чи має людина належний інструментарій для виконання роботи та чи розуміє вона всі можливості цього інструментарію?
• Чи розуміє людина, як оцінювати результати виконання завдання та як розпізнавати помилки в процесі?
• Чи має людина бажання виконувати завдання та наскільки це бажання впливає на досягнення потрібного результату?

Неувага до результатів

Неувага до результатів команди, де люди зосереджуються на особистому успіху, статусі та его перед тим, як успіх команди остаточно зазнає невдачі. Якщо ви помічаєте, що в команді 90% часу обговорюються питання власних грейдів, заробітних плат чи популярності кожного в компанії, а не вашої команди, — це red flag настроїв, який треба терміново фіксити.

У нашій команді ми звикли ділитись як перемогами, так і поразками — раз на два тижні в компанії маємо мітинг Demo, на якому ділимось результатами проведеної роботи: Product-менеджер розказує, на що вплинула та чи інша гіпотеза, яку імплементували, та які результати маємо.

Маркетологи, своєю чергою, діляться результатами своїх тестів, портретом користувачів, основними гео та цільовою аудиторією. Контент-команда дає апдейти по своїй роботі. Це допомагає командам бути в курсі та тримати фокус на головному.

Варто не забувати, що всі ми люди та нам природно робити помилки. Але варто мати основні правила та орієнтири, яких ви будете дотримуватися в роботі. У нас їх всього два:

1. вся команда повідомлена заздалегідь про дати релізів, навіть якщо вони внутрішні та зі сторони бекенду;
2. не тільки тестувальники, але й інші учасники команди, окрім розробників, відразу після релізу тестують на продакшені новий функціонал: будь-то зміни на сторінці продажу або зміни всередині продукту.

Висновок

В основі будь-якої успішної команди — група людей, які приносять свої унікальні погляди, досвід і таланти. Це не ресурси, якими потрібно керувати, а важливі люди, чий потенціал можна розкрити за допомогою ефективного спілкування та співробітництва.

Щоб по-справжньому розкрити потенціал вашої команди, важливо створити безпечне середовище, в якому члени команди почуваються комфортно, висловлюючи свої ідеї, ставлячи питання, та діляться своїми знаннями. Коли люди відчувають себе в безпеці, щоб висловити свої погляди, вони з більшою ймовірністю працюватимуть разом і розвиватимуть сильні сторони один одного, будуть навчатися на успіхах та помилках одне одного і зростати разом як єдине ціле.

Я впевнена, що лише приділяючи пріоритетну увагу спілкуванню, співпраці та безперервному навчанню, ви можете використати весь потенціал своєї команди та разом досягати поставленої мети.