Як не довести себе до стану загнаного коня, або Чому делегування

Мене звати Оксана Смілка, я — COO в компанії Scalr, коуч рівня PCC ICF та міжнародної спільноти CoachHub.

Маю 18 років досвіду в People та Operational Management і є керівником з 2006 та Agile-лідером з 2017 року. У 2021-му стала першим в Україні авторизованим інструктором з гнучкого лідерства від ICAgile.

Як менеджерка, я знаю про тиск часу, відповідальність і вщент заповнений календар. І знаю, як важко, але важливо ефективно використовувати час членів своєї команди, підтримувати їх мотивацію та розвивати нові навички для досягнення цілей.

Не має значення, наскільки добре ви вмієте виконувати завдання: як тільки ви стаєте менеджером, вам потрібно вміти делегувати, зберігаючи контроль.

У статті я ділюсь нюансами, знаючи які:

  • ви зможете впевнено та ефективно делегувати;
  • ви зрозумієте поширені помилки делегування і як їх уникнути;
  • ви будете знати процес делегування і комфортно виконувати кожен крок;
  • ви усвідомите, як звільнити час, щоб зосередитися на більш стратегічних завданнях;
  • ви покращите ясність і зменшите помилкове розуміння очікуваних результатів;
  • ви довідаєтесь, як перевіряти і зберігати за працівником відповідальність;
  • як наслідок, ваша команда буде мотивованіша і продуктивніша.

Вітаємо, ви себе загнали

Коли ви — хороший працівник, ваш керівник задоволений вашими результатами і прагне масштабувати отриману від вас користь. Він дає вам людину, щоб ви досягали більше-краще-швидше. І з цього моменту керівником стаєте ви.

Ви навчаєте нову людину, вводите в курс справи, підказуєте, допомагаєте, контролюєте і заохочуєте. Скільки часу у вас на це йде?

Існує статистика, що на менеджмент кожного працівника, стаж якого в компанії менш як 3-4 роки, в середньому йде до 20% часу його менеджера.

І скоріш за все, ви виділяєте цей час зі свого особистого резерву. Адже ваші задачі і обов’язки залишаються незмінними: документація, звіти, моніторинг ринку, переговори із замовником, професійний розвиток, врешті-решт.

Справи нагромаджуються і ваш керівник погоджує бюджет на найм ще однієї людини. Від цього обсяг роботи ще більше зростає, а часу — ще −20%. Не складно порахувати, що при наявності чотирьох нових працівників ви будете витрачати до 80% свого часу лише на те, щоб менеджити цих нових людей.

На цьому етапі починаються справжні проблеми: або ви не встигаєте зі своїми обов’язками, або у вас недоменеджені люди. Так чи інакше, це негативно відображається і на вас, і на команді, і на загальному результаті.

Замовник тисне вимогами, керівник чекає результатів, працівники виконують не те і не так, дедлайни горять, ви починаєте оминати бухгалтерію, щоб вам вкотре не нагадали за якісь там акти, з дому дзвонять розчаровані голоси, а самі ви туманно пригадуєте, як це — бути виспаним.

Ви себе загнали. Ще раз: ви самі себе довели до стану загнаного коня. Неприємно, але факт. Від нього і будемо відштовхуватись.

Чим більше процесів ви зав’язуєте на собі особисто, тим меншою буде ваша ефективність і більшою ймовірність себе загнати.

Та якщо почати будувати оргструктуру відразу, якщо підпорядкувати нову людину комусь із вашої маленької команди — ви кешбеком отримаєте свої 20% часу. Також ви можете наводити порядок в проєкті, напрацьовувати базу знань, вводити нові технології тощо, і теж не особисто, а через когось. І цей хтось не повинен бути випадковою хорошою людиною, яка трапилась на шляху і тепер ви шукаєте, чим би її зайняти.

Ваша команда має складатись із працівників, яких ви добираєте прицільно, урізноманітнюючи загальний пул скілів, необхідних для досягнення бізнес-цілі. Так у вашій команді з’являється системний архітектор чи аналітик, що може працювати з вимогами замовника.

В такій структурі ви будете делегувати і матимете час для усвідомленої роботи з людьми, якісної постановки задач і контролю (мал. 1):

Чим відрізняються поняття «постановка задач» і «делегування»

До прикладу, якщо ви говорите: «Зроби, будь ласка, в межах своєї відповідальності та повноважень ось цю задачу» — людині, у якої є всі необхідні для цього ресурси, всі навколо знають, що це є її зоною повноважень, вона має всі навички і сама знає, що може зробити цю частину роботи; людина бере і робить, а ви контролюєте її виконання. (Зверніть увагу, є частина постановки задачі і є частина контролю.)

❌ Це, поки що, не делегування.

А якщо ви говорите: «Від сьогодні ти будеш готувати звіти для підсумкових нарад. Тобі потрібно буде збирати відповідні дані, що потрібні для стейкхолдерів. Я попереджу людей, що ти не самовільно виходиш за рамки своїх повноважень, що вони розширені з моєї згоди. І від сьогодні це буде твоєю зоною відповідальності» — тут ви розширюєте повноваження людини або віддаєте частину своїх. Права працівника змінились. Це потрібно для того, щоб людина могла зробити те, що виходить за рамки її повноважень.

✅ В цьому випадку ми можемо говорити, що щось делегували.

Отже, делегування — це передача завдань і повноважень щодо їх вирішення особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

В делегуванні присутні три ключові моменти: задача, повноваження і відповідальність. Відсутність бодай одного компонента тягне (не)передбачувані результати (мал. 2):

А постановка задач — це лише частина делегування. Дуже важлива частина, тому ставитись до неї потрібно серйозно і робити правильно.

Та про все своєю чергою.

Чому керівники не делегують

Причин є багато і всі вони різні:

Брак управлінського досвіду. Це коли у новоспеченого керівника стаж є, а управлінського досвіду нема. Людина ще не вміє отримувати результат руками працівника.

Недостатність часу. «Поки поясниш... Легше і швидше самому зробити.»

Нестача організованості. Керівник повинен правильно організувати процес аналізу інформації, розставити пріоритети, вибрати точку делегування.

Та часто керівник згадує, що роботу варто було делегувати лише тоді, коли часу залишилось тільки на те, щоб зробити її самому.

Неясність задачі. Важко передати задачу, коли сам не впевнений, про що вона. «Я б сам якось розібрався, але нехай підлеглий якось розбереться.»

Це може бути наслідком неорганізованості або коли задача прилітає зверху.

Прагнення до незамінності. «І що б вони без мене робили?»; «Хто, як не я?»

Миттєве задоволення. «Печиво зараз краще, ніж ідея здорового життя невідомо коли.» Ця система мислення впливає на дії. Людина робить не те що треба, а те, що в кайф.

Енергійність. Часто керівник робить кар’єру завдяки енергійності. Проявляє проактивність. Коли подобається робити самому, а управління нецікаве.

На мою думку, керівник повинен бути лінивим. Адже йому платять за мислення і організацію процесу, а не за ручну працю.

Невміння чи страх делегувати повноваження. «Що буде, якщо делегую?»; «А якщо мене підведуть?»; «А якщо зроблять не те і не так? Це ж мені за це відповідати.»

Авторитарні керівники можуть боятись розпорошування влади, появи двовладдя у компанії.

Невміння забезпечити контроль. «Я ж не жандарм якийсь.»; «Вони всі свідомі люди, ходити контролювати — це втомлююче і зайве.»; «Ще подумають, що я їм не довіряю.»

Тож як делегувати, зберігаючи контроль

Делегування має свій алгоритм.

1 крок. Формулювання завдання та вибір виконавця

Хорошим прикладом є формулювання завдань по «смарту» (мал. 3):

А для правильного вибору виконавця потрібно знати своїх працівників. Розуміти, хто з них найкраще підходить для виконання того чи іншого завдання. У кого які мотиви і рушійні сили.

Наприклад, чи варто доручати вдосконалення процесу людині консервативній, яка не розуміє, для чого щось змінювати, якщо воно і так працює?

Різні люди будуть підходити до завдання по різному, і дивитися на процес будуть крізь різні призми. Адже кожного ведуть його власні мотиви. Це окрема велика тема. Нижче наведено лише 2 з 12 рушійних сил. (мал 4.):

2 крок. Передача завдання виконавцю

Є чотири основні причини, чому люди чогось не виконують або виконують не так.

  1. Не розуміють. Коли це треба зробити? Що саме від них вимагається? Яким чином буде оцінюватись результат? Для чого взагалі це потрібно? Чому це завдання доручають саме цій людині?
  2. Не вміють. Банально бракує знань, навичок, компетенцій, досвіду тощо.
  3. Не можуть. Адже не вистачає часу, немає необхідних ресурсів, нема відповідних повноважень і т.д.
  4. Не хочуть. Бо бракує мотивації. Або керівник їм цю задачу не зміг «продати». В момент «продажу» задачі ми повинні добре усвідомлювати, кому її продаємо. Потрібно показати важливість задачі і подати її під улюбленим соусом, відповідно до мотиваційного профілю.

Також необхідно переконатись, чи працівник вірно зрозумів завдання, терміни, обсяги, важливість, пріоритетність, критерії успішності.

Потрібно надати повноваження і ресурс, а також проговорити, що залишається вашою зоною відповідальності і повноважень.

Перевірити прийняття відповідальності працівником, а ще — повідомити про тип контролю. (мал. 4)

3 крок. Контроль виконання завдання

Контроль — це можливість надавати конструктивний зворотній зв’язок працівнику і виявляти проблеми, які виникають в процесі роботи.

Для різних ситуацій, задач, працівників вибираємо інший тип контролю (мал. 5):

Тип контролю, який знаходиться в самому кінці часового відрізка виконання завдання — це підсумковий. Використовується тоді, коли є повна впевненість в результаті. Тобто, коли є високий рівень довіри, адже ви неодноразово бачили, що працівник успішно справлявся з таким завданням. Або коли є короткі чи прості некритичні задачі.

Ви бачите результат в момент його презентації на загал.


Якщо ви хочете мати буферний час для перевірки і гіпотетичних доопрацювань, то краще обрати тип контролю попередній.


Щотижневі наради, дейлі стендапи тощо — це періодичний контроль. Його варто застосовувати, щоб дізнатись статус задачі. Чи треба швидко реагувати і планувати якісь зміни. Або коли підганяють терміни. Також для вимірювання швидкості (наш Burn down chart). Наприклад, нам треба розробити певну кількість тестів, і ми не знаємо, скільки часу нам не це піде, тоді встановлюємо періодичний контроль і розуміємо кількість за період, а як наслідок — кінцеве завершення.


В ситуації, коли задача довга і складається з почергових етапів, де кожен наступний крок залежить від попереднього, тоді найкраще підходить поетапний контроль. Він дозволяє вчасно виявити, на якому етапі зʼявляється помилка і виправити її.


Коли неможливо перевірити все, але треба зберігати контроль, тоді можна застосовувати вибірковий тип контролю. Наприклад, перевіряємо у випадковій точці у випадковий час продукцію на конвеєрі, кожен десятий ящик соку. Чи кожен сотий тікет або ж коментар у код ревʼю.

Іноді це може сприйматись людьми, як недовіра. Тому варто попередити і пояснити причину таких вибіркових перевірок. Це найзручніший контроль, але не гарантує якості. Адже можна натрапити лише на задачі, що зроблені добре, і пропустити проблемні моменти.


Є ще одне явище, яке часто плутають з контролем — мікроменеджмент.

Найчастіше це несподіваний для співробітника тип контролю або непередбачувана періодичність. Коли керівник зненацька вискакує з-за кута з вигуком «Ага! Каву п’єш?» чи щопівгодини перепитує «Ну що там? Вже зробив?», хоча домовленість про зворотній звʼязок по прогресу була двічі на тиждень, а дедлайн по завданні через 2 тижні. В такому випадку працівник відчуватиме тиск і недовіру.

4 крок. Підбиття підсумків делегування

«Коли у людей немає чіткого уявлення про реальність, вони її придумують» (Майлз Дауні).

Сеансом зв’язку з реальністю є зворотній зв’язок — процес, через який керівник передає свої відчуття чи уявлення щодо роботи підлеглого.

Є безліч схем зворотного зв’язку на кожен випадок життя: для розвитку (нп., AID: Action-Impact-Desired outcome), для корекції небажаних проявів (BOFF: Behaviour — Outcome- Feelings- Future), для корекції роботи зі стандартами (SOR: Standard — Observation — Result), для цілої команди (SLC: Success — Learn — Change) тощо.

Важливо пам’ятати про принципи зворотного зв’язку:

  1. Невербальний зворотний зв’язок, навіть якщо він був позитивний, варто продублювати вербально.
  2. Ваш внутрішній стан має бути конгруентним до того, що ви говорите, інакше працівник це зчитає, як маніпуляцію чи неправду.
  3. Негативний зворотний зв’язок кращий, ніж відсутність зворотного зв’язку взагалі.
  4. Позитивний зворотний зв’язок дає найкращий результат.
  5. Люди найкраще запам’ятовують те, що почули на початку і наприкінці зворотного зв’язку.

Рівні делегування

В делегуванні важливими є три змінні. Успіх залежить від кожної з них рівною мірою.

Від менеджера залежить, який пріоритет і тип контролю він встановить. (мал. 5)

Завданням менеджера є розширювати зону Якості «важливо-не терміново» шляхом зведення до мінімуму завдань у зонах Кризи, Тиску і Деградації.

Другою змінною є сама задача. ЇЇ важливість, тривалість і критичність.

І, звісно, багато залежить від самого працівника. Його навичок, досвіду, компетенцій стосовно цієї задачі. Завжди потрібно відштовхуватись від працівника, від історії роботи з ним. Рівень делегування і контролю буде різним у співпраці зі студентом, якого ми щойно найняли, і з досвідченим працівником на ринку.

Виходячи з цих трьох даних, ми й визначаємо тип і періодичність контролю та рівень делегування. А їх є 7, і між ними — принципова різниця.

1. Tell. Перший рівень делегування директивний: «Твоя робота виконувати, а не думати. Я вирішу і повідомлю результат. Жодних дискусій.»

2. Sell. На другому рівні даємо людині більше свободи. «Ти подосліджуй, подумай, як би ти вирішив задачу, бо я хочу, щоб твій мозок поступово звикав до таких завдань. В кінці я вирішу, що робити. І поясню, чому я так вирішив.»

3. Consult. «Я проконсультую тебе і розгляну твою пораду, перш ніж прийняти рішення.»

На перших трьох рівнях це я, як керівник, приймаю рішення, і останнє слово за мною.

4. Agree. «Досліди, запропонуй варіанти і разом напрацюємо рішення.» На цьому рівні ключовим словом є «разом». На подальших рівнях працівник діє самостійно.

5. Advise. Тут уже передача деякої свободи працівнику. «Я тобі пораджу, а потім ти вирішуєш.»

6. Inquire. Ask for information from someone. «Важливо, щоб це завдання було зроблено. Рішення з імплементації за тобою. Як зробиш, то тільки повідом мене, ок?»

7. Delegate. «Роби на власний розсуд. Якщо будуть проблеми, приходь.»

З кожним наступним етапом ми даємо працівнику чимраз більше свободи (мал. 5):

Отже, щоб не довести себе до стану загнаного коня, потрібно делегувати. А щоб делегування було ефективним, необхідно знати своїх працівників:

  • розуміти, кому і як ви можете передати ті чи інші справи;
  • який тип контролю варто обрати в кожній ситуації;
  • який рівень делегування обрати під кожну задачу і працівника.

Спробуйте цього тижня проаналізувати вашу ситуацію з делегуванням. Запишіть список людей, яким ви ставите завдання і делегуєте.

Як ви це робите? Який вид контролю застосовуєте? Що потрібно розуміти і знати про своїх людей, щоб покращити делегування та контроль? Що змінити? Чи правильно у вас підібраний виконавець? Чи має він необхідні повноваження? Що ще ви б могли/хотіли делегувати?

Делегуйте і живіть наповненим життям.

До речі, мої тези доступні також у відеоформаті, якщо комусь з аудиторії так зручніше сприймати інформацію. Дякую за увагу!

👍ПодобаєтьсяСподобалось22
До обраногоВ обраному14
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
коуч рівня PCC ICF та міжнародної спільноти CoachHub.

— аля інфоциган)

Від сьогодні ти будеш готувати звіти....

Тобто порада дуже проста, знайди лоха який буде за тебе робити твою роботу. І назви це делегуванням)
Досвідчений інженер (за нетехнічних я хз) відповість «а нащо мені це, в мене і так робота є, мені за це додатково будуть платити?»

Було цікаво, дякую за структуровану інформацію.

Суб’єктивно: посилання на відео краще на початку ставити 😉

Дякую за конструктивний зворотній звʼязок.

Піду двірнику статтю покажу. Заганяється як кінь, а міг би делегувати

Отже, щоб не довести себе до стану загнаного коня, потрібно делегувати

Спочатку, на мій погляд, потрібно навчитися говорити «ні».

...коли тобі щось намагаються делегувати...))

Структурована стаття, є корисна інформація.
Але автору б відповідні посилання давати на аналіз, статистику, як прийнято у професіоналів.
Інакше фрази типу «Існує статистика...» це щось про віру)))

Я намагався знайти, та не зміг; Bing AI припустив що це референс на статтю Форбс «20% робітників потребують 80% зусиль»

Ну цифри схожі 😆
Автор вкид зробила, а ви там розбирайтеся

Прочитав.
Бідний менеджер
Важко йому

А простим посіпакам як делегувати.?
Саботувати і не працювати більше 4 годин?

Я наприклад бачу таски з моїм імям і спати не можу.
А як зроблю швидше,
Щоб хоч якось планувати свій час,
менеджер думатиме що я гуляю і можу ще

Це все класно
А коли вчитися.
Де взяти пару годин на день?

Здебільшого бачу менеджерів, що беруть на себе так багато, що дихати важко. Чи то від овервідповідальності, чи може від якихось комлексів «ледацюги». Ефективний менеджер має здатність так вистроїти процеси, що все працює як годинник, а самого менеджера ти відчуваєш, але не бачиш. Для цього потрібно, як на мене, знати основи психологічного впливу на людей та коректного розумного делегування, про що і йдеться у статті. Нажаль, бачив лише декілька таких прикладів, але вони мені дали розуміння, що є вірно а що ні, за що дуже вдячний.

Добра структурована стаття, дякую за контент. Чудово що можна почитати українською, як раз цікавився для себе темою. Зберіг на подальше вивчення.

На жаль, на початку зачепився за:

Існує статистика, що на менеджмент кожного працівника, стаж якого в компанії менш як 3-4 роки, в середньому йде до 20% часу його менеджера.
І скоріш за все, ви виділяєте цей час зі свого особистого резерву. Адже ваші задачі і обов’язки залишаються незмінними: документація, звіти, моніторинг ринку, переговори із замовником, професійний розвиток, врешті-решт.

Це маніпулювання робітником та нездорова робоча практика, яка йде від абузу делегування самим керівником.

Бо якщо час тратиться на менеджмент «новачків», і це частина обов’язків, то менеджер не має тратити час з особистого резерву. Це така сама оплачувана активність, як звіти чи моніторинг ринку. Я вважаю, що потрібно бути відповідальним і не пропагувати шкідливі практики та токсичну корпоративну культуру.

Так, проблема вирішується саме делегуванням. Але щоб делегування працювало, то саме керівник має продумати роль менеджера. Наприклад, щоб найняти команду — і були люди, котрим можна делегувати, а не делегувати в стіну.

І навіть якщо стиль управління «а ля стартап», тоді вже сам менеджер має визначити свою роль, її межі, та знайти людей собі на поміч, якщо не справляється.

І точно менеджер не має крутитись, як сраний віник.

Підписатись на коментарі