Культура відкритості: як створити атмосферу вільного спілкування та обміну ідеями

Привіт, мене звуть Вікторія, я Head of HR & Recruitment в AVA.codes. В мене понад 7 років досвіду в ІТ на посадах від HR до HRD. Мені пощастило працювати з класними людьми, тому у цій статті хочу розповісти про те, як нам вдається створити атмосферу вільного спілкування та обміну ідеями між нашими працівниками.

В сучасних умовах, коли все більше компаній працює на постійній основі у віддаленому форматі, а спілкування команд стає цифровим і віртуальним, продуктивні та гармонійні відносини — це задача із зірочкою всередині будь-якої команди.

Адже віддалений формат роботи — це не тільки про можливість працювати з будь-якої точки планети, а й про комфортне спілкування. Саме комфортне самопочуття кожного працівника і відсутність стресу сприяють приємнішій атмосфері роботи та впливають на продуктивність та ефективність команди в цілому.

Віддалена робота — це вже нова норма для багатьох компаній, але іноді це не тільки про переваги, над звичайним форматом, а й про додаткові виклики для комунікацій всередині команд.

Наприклад, суто віртуальне спілкування може призвести до почуття відчуженості та ізоляції від інших. Але за допомогою відповідних інструментів та практик, можливо створити атмосферу вільного спілкування, незалежно від фізичного розташування.

Формула проста: чим впевненіше та комфортніше почувають себе люди в компанії — тим вільніше вони можуть висловлювати свої думки та ідеї. І мають більше задоволення від роботи.

Відкритість — це не тільки про «включити камеру на зідзвон»

Найкращі умови для створення відкритості — це вільне спілкування та особистий підхід до обміну ідеями між командами. Якщо поєднати ці дві складові, та переконатись, що кожна людина в команді дійсно відчуває себе комфортно, то прямо з цього моменту починається магія.

Я певна, що створення культури відкритості — це неодноразовий процес, а постійна робота. Це поєднання взаємної поваги, довіри, толерантності та відкритості, які разом допомагають сформувати ефективну, згуртовану та продуктивну команду.

Далі хочу трішки поділитись власним досвідом того, як будувати культуру відкритості, яка, на мою думку, сприяє продуктивності та успішному розвитку і компанії, і людей в ній.

Радість від роботи, або Do what you love, love what you do

Робота є великою частиною життя кожного з нас, тому ми всі й намагаємось створити культуру, яка буде об’єднувати пристрасних і радісних людей в одному процесі. Бо ж якщо ви не отримуєте задоволення від своєї роботи, можливо, вам потрібно змінити компанію та знайти свою справжню пристрасть?

У нас, до прикладу, немає правил щодо місця розташування та часових поясів. Людині не потрібно сидіти в офісі — кожен може працювати вдома, в іншому місті чи навіть країні.

100% радості від роботи, за нашою версією, — це 100% remote, гнучкий графік, свобода вибору робочого місця та можливість працювати з людьми, які теж отримують задоволення від того, що роблять.

Прозорість = відкритість

Якщо хочеш бути відкритим — починай з себе. Ми нічого не приховуємо від команди, будуємо роботу на довірі до працівників: немає тайм-трекерів, які роблять скриншот, рахують простій тощо. Ми поважаємо та довіряємо співробітникам, і очікуємо цього ж від них: якщо є проблеми, пропозиції чи ідеї — можна говорити про це прямо.

Щоб підтримувати ці елементи, відкритість та прозорість, можна проводити загальні зустрічі. Наприклад, ми двічі на рік проводимо Big company calls, на яких розповідаємо про всі апдейти, оновлення, підсумовуємо цей час, відверто говоримо про усі наші результати та досягнення, а також ділимось планами та цілями на майбутнє.

Постійне зростання всередині компанії

Важливо, щоб співробітники мали змогу розвиватися в обраному напрямку, а також щоб розуміли, що така можливість у них є. Тобто потрібне чітке та просте бачення розвитку для кожного зі співробітників.

Можна проводити регулярні оцінки навичок працівників, ставити чіткі та зрозумілі KPI, додатково — забезпечувати доступ до оплаченого аккаунту на Udemy, організовувати передачу знань між колегами тощо.

Таким чином співробітники будуть зацікавлені і в розвитку команди, як базі для персонального розвитку. Корисно для цього забезпечувати можливість обрати та пройти курс, вебінар, абощо, щоб отримати нові або прокачати свої наявні вміння та навички.

Спілкування в компанії — це база

Важливо, щоб в компанії не було непорозумінь та холіварів, токсичного спілкування. Я за своїми обов’язками ретельно підбираю співробітників і беру до уваги не тільки hard skills, а також приділяю увагу soft skills кандидата. Все легко — чим кращі комунікативні здібності людини, тим простіше команді працювати.

Ще одна підказка з досвіду нашої компанії — пряме спілкування з кожним членом команди. Наша ціль: зберігати спрощену ієрархію бізнес-процесів та не ускладнювати її включенням десятка людей для прийняття того чи іншого рішення.

Всю комунікацію в компанії ми ведемо у Slack — там можна створити багато різних чатів та каналів, як формальні робочі, так і загальноінформативні, і також неформальні. Наприклад, у нас є канал, де працівники діляться мемами й останніми новинами, інший — де ми ділимось музикою та усілякими такими рекомендаціями.

Водночас є спеціальний канал в Slack суто для технічного департаменту, де розробник чи дизайнер може запитати пораду в колег і швидко отримати відповідь або допомогу.

Практики і методи для підтримки команди

Далі розповім про реальні практики та методи, які ми використовуємо для підтримки спілкування в наших командах.

  • Щомісяця ми проводимо Monthly DEV Insight Meetings — онлайн-зустрічі, під час яких розробники та дизайнери обмінюються цікавими кейсами, з якими стикаються на проєкті, а також діляться своїми інсайтами, особистими рішеннями якими вдалось розв’язувати певні задачі, або особистими ідеями, які вдалось реалізувати. Такі мітинги надають людям можливість відкрито обговорювати ідеї, челенджі та успіхи, що посилює відчуття внутрішньої довіри. Додатково, це обмін досвідом і експертністю кожного окремого розробника, що сприяє і особистому зростанню.
  • Раз на місяць ми проводимо воркшопи всередині компанії, де технічні працівники обирають та розкривають тему, яка була б їм цікавою. Це крута ініціатива, яку ми ввели всередині компанії, бо це дає можливість обмінюватись досвідом, ділитися своїми знаннями та вміннями з іншими. А також вони сприяють зміцненню взаємин між працівниками, бо спільне навчання та спілкування це якраз те, що зміцнює зв’язки всередині команди.
  • Також ми проводимо неформальні зустрічі (у різному форматі), наприклад «Pizza day» — коли ми збираємось в онлайн, їмо піцу та спілкуємось. Іноді ми влаштовуємо усілякі нетворкінги або граємо в ігри по відеозв’язку. Усі ці методи звучать як фан, але саме ці зустрічі допомагають нам перемикатись, відпочивати від щоденних робочих завдань та зміцнювати зв’язок всередині компанії.

Челенджі відкритості

Історія про створення культури відкритості звучить як та, яку дуже легко втілити в життя. Та насправді, кожна компанія може зіткнутися з рядом викликів. Хочу розглянути два основних (і найпоширеніших), які ми помічали у своїх працівників також — це проблеми дисципліни та мотивації.

1. Дисципліна

Віддалена робота, гнучкий графік, абсолютна самостійність — звучить ну дуже привабливо, але мусимо погодитись, що не всі люди мають достатню внутрішню дисципліну для ефективної роботи в таких умовах.

Іноді саме складнощі з самодисципліною можуть призвести до зниження продуктивності, затримок у виконанні або незавершених завдань.

Щоб пофіксити «гуляючу» дисципліну можна використовувати метод чіткого планування задач (кількість задач = кількість годин) і очікувань певних результатів, що допоможе працівникам дотримуватися необхідного рівня дисципліни.

Також можна спробувати прокачати рівень особистої дисципліни, наприклад, пройти спільний тренінг з тайм-менеджменту або управлінням своїм воркфлоу.

2. Мотивація

Так, ми поважаємо та довіряємо працівникам: ніяких драконівських тайм-трекерів, скриншотів, або пресингу. Але будемо чесні — іноді відсутність безпосереднього нагляду і контролю може призвести до падіння мотивації у деяких працівників.

Для тих, хто звик до більш традиційного стилю керівництва, самостійність може бути викликом і зрештою призвести до відчуття зневіри.

Щоб підвищити мотивацію, потрібно обрати стратегію, яка буде впливати на зростання мотивації — наприклад, це може бути посилення відчуття причетності до команди, визнання досягнень окремого працівника та особиста участь у прийнятті певних рішень.

Регулярно збирайте та отримуйте відгуки від працівників і надавайте їм можливість бути частиною процесу рішень, що стосуються їхньої роботи.

Висновок

Створення культури відкритості — це задача, яка потребує часу, терплячості і постійної праці. Однак віддача від такої культури може бути значною, включаючи ще ефективнішу співпрацю, вищий рівень задоволеності працівників і збільшення продуктивності в командах.

Якщо підсумувати всі тези, про які я говорила вище, то культура відкритості — це один з важливих елементів, який формує простір не тільки для ефективної роботи, а й для комфортного, вільного спілкування та обміну ідеями.

Все не так складно, як може здаватись, і основна задача полягає в тому, щоб побудувати відносини в команді на основі взаємодовіри та поваги, а також створити атмосферу, де кожен співробітник відчуває свободу висловлювати свої ідеї, спілкуватись, вчитись та розвиватись разом. І ще раз коротко про важливе:

  • Чим краще налагоджені відносини — тим кращі результати у команд та компанії в цілому.
  • Довіра є основою відкритості, тому чим більше довіри між людьми, тим більше відкритості всередині команди.
  • Люди повинні відчувати, що їхні думки та ідеї цінуються та враховуються.
  • Люди мають знати, що усі внутрішні процеси є максимально прозорими.

Важливим є той факт, що у віддаленій роботі відкритість є ще важливішою, оскільки фізична віддаленість може призвести до відчуття відчуженості та ізоляції.

Інвестування у відкритість натомість, буде сприяти створенню міцної, згуртованої та продуктивної команди, незалежно від того, де знаходяться її члени.

👍ПодобаєтьсяСподобалось8
До обраногоВ обраному3
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Несусвітня лажа. Всі люди, з якими ми реально на роботі дружили і хотіли проводити час за межами роботи спокійно собі збиралися на пиво чи покататися на великах чи сходити у кіно без всяких «неформальних зустрічей», зініційованих HR департаментом.
Дорослі люди вміють домовитися кудись піти чи заскедулити мітинг у зумі чи створити катку в КС без сторонньої допомоги. Вибачте за відвертість

Впевнена, що ваша команда цінує те, що ви робите!

Щодо неформальних онлайн зустрічей з командою, у нас також маєже нереально об’єднати команду офлайн, тому ми теж практикуємо Ice-Cream Day/Pizza Day. Також стимулюємо окремі частинки команди зустрічатися вживу. Наприклад, наша українська команда щойно повернулася з yoga-brunch в Києві :)

Бажаю вам натхнення та нових ідей для залучення команди!

Не тільки я помітив, останнім часом в ІТ тренд — до дорослих відноситись як до дітей?

На галерах обычно одни малолетки 25 лет
Может поэтому

Кому як, мені ті всі «неформальні зустрічі» вже поперек горла. У мене свої справи і я не хочу знов сидіти у компа після роботи, щоб їсти на камеру суші імхо
А потім ще питають «а чо ти не прийшла, а треба приходити(((».

В AVA.codes ніхто не змушує працівників відвідувати неформальні зустрічі. Це все залежить від їх бажання. Якщо працівник ніколи не з’являється на такі зустрічі, то при нагоді я можу запитати у нього, чому. Можливо, йому просто не цікаво такий формат, або в нього є інші ідеї, до яких я завжди прислуховуюсь. Мені здається, що краще нехай на таких зідзвонах буде менше людей, але кожен з них буде зацікавлений і залучений, ніж притягувати людей «тільки тому, що треба», для того щоб HR-відділ похвалили за те, що було багато присутніх і виглядало так, що HR-и щось роблять. У нас нікому нічого доводити не потрібно. Все, що я організовую, я роблю для людей і для того, щоб кожен відчував себе комфортно в компанії.

«Бірюзові організації» читали?

всі процеси взаємодії з людьми варто автоматизовувати і зводити до мінімуму. Якщо в мене є ідея і я зможу замінити її реалізацією АІ то я це зроблю.
Люди повільні і не можуть бути як я і горіти моїми ідеями, коли я сплю по 4 години на день, а 20 годин можу шось робити чи вивчати!
Людям треба давати чайною ложечкою лише те, шо вони зможуть зрозуміти і вирішити, не варто їм пояснювати основи, адже вони й так ніочго не зрозуміють!

Створення культури відкритості — це задача, яка

дуже просить детектор брехні :)

Без примусового детектора брехні, ота «культура відкритості» просто викриває всіх хто задаватиме незручні відповіді.

Ну типу, де, блін, гроші?

Менеджмент не хоче таких питань. І що раніше такі люди будуть виявлені, то краще. З декларованою «відкритістю» такі люди взагалі викриваються в перший ж день, якщо не взагалі на співбесіді.

І тому на цьому родючому грунті з страшною силою процвітає класичне лицемірство. Яке пробують «побороти» отими «відкритостями». Потім знов якийсь інфантил образився на 2+2=4 і все заходить на нове коло. Токсичний сейфспейс лол

Що ширше посмішка то гидкіше лайно © народ

..обмін ідеями! Безкоштовно! В Україні! ХАЙ ЩАСТИТЬ!

То в компанії можна обговорювати винагороди з колегами?

Конечно, потом сразу можно на митинге с менеджером и командой открыто обсудить почему Вася работает меньше Пети, но получает больше, и почему Коля чаще всех ездил в бизнес трипы и быстрее всех стал лидом и связанно ли это с тем что он ходит с менеджером на кофе и пиво каждую неделю, а остальные нет.

Яка ваша думка щодо такого:
1. Навчання оплачуване в якості бонуса чи пакета від компанії. Круто.
2. Люди багато навчаються. Навички й знання зростають.
3. Люди хочуть підвищення позиції та заробітної платні.
4. Баланс middle-senior зміщується до senior , який стає багато
5. Компанія вже не в змозі оплачувати таку кількість senior
6. Люди дякують й йдуть в інші компанії.

Баланс middle-senior зміщується до senior

От для цього контора проводить performance review, на котрому тобі зададуть цікаві питання, і доведуть, що ти ще мід, іди вчись далі.

І ще сертифікат треба здати щоб сіньором бути, за 200-300 баксів щоб менше охочих було)

«Не тільки лиш всі можуть дивитись у завтрашній день» ©

На позаминулій роботі сиділи втрьох у квартирному офісі, і усім інвойси сканував хто перший йшов до принтера. Також розповідали, хто куди сходив на співбесіду і що питали. Це була відкритість. Ніхто не звільнився за 6.5 років проекту.

На галєрах жодного разу не чув за таке — там навіть зарплатня під NDA.

На галєрах жодного разу не чув за таке — там навіть зарплатня під NDA.

Завжди знав скільки сусіди по кімнаті і з тімки заробляють)
Вже 3тя галера)
Головне свою ЗП називати на 20% меншою, тоді все норм буде

Бо краще мати 5к і не знати ЗП інших ніж 2к і знати що маєш на 100 баксів більше ніж інші)

Ні, був варіант на +50% з підвищенням тайтлу до архітекта. Сходив на галєру на співбесіду, понюхав ковролін, подумав, чи воно того варте. Відмовився.

Коли закінчився проект — знайшов +75% на сіньора.

Смішно, що тоді я на архітектурі не розумівся. А коли начитався купу книжок, доробив свій проект до кінця, та пописав статті — ніхто не пропонує.

Бо доробив проект. В телефонії обмежена функціональність, котру можна зробити невеликими зусиллями. Усе можливе зробили. Інших цікавих проектів контора не запропонувала.

Також ми проводимо неформальні зустрічі

В робочий час, правда?

В нас немає чітко регульованого робочого графіку. Кожен працює тоді, коли йому зручно (лише потрібно підлаштовуватись під мітинги). Неформальні зустрічі організовуємо здебільшого о 17 год. Обрали такий час, щоб було зручно усім.

Ні, неформальні зустрічі не оплачуються, тому вони за бажанням :) Це ж як спільний похід в боулінг при роботі в офісі. Ви туди йдете не в робочий час, а після

Погоджуюсь з вами. Саме тому, так як я вже писала вище: в AVA.codes ніхто не змушує працівників відвідувати неформальні зустрічі. Це все залежить від їх бажання. Якщо працівник ніколи не з’являється на такі зустрічі, то при нагоді я можу запитати у нього, чому. Можливо, йому просто не цікаво такий формат, або в нього є інші ідеї, до яких я завжди прислуховуюсь. Мені здається, що краще нехай на таких зідзвонах буде менше людей, але кожен з них буде зацікавлений і залучений, ніж притягувати людей «тільки тому, що треба», для того щоб HR-відділ похвалили за те, що було багато присутніх і виглядало так, що HR-и щось роблять. У нас нікому нічого доводити не потрібно. Все, що я організовую, я роблю для людей і для того, щоб кожен відчував себе комфортно в компанії.

Крім того: о 5 годині вечора влітку ще світло, можна вийти погуляти, покататися на велосипеді. А не сидіти додатково годину перед монітором.

Так це ж у них необов’язкова активність. Хочете — приймаєте участь, не хочете — ні.

Якщо ви дійсно вважаєте що ці зустрічі які ви організовуєте настільки корисні і допомагають покращити продуктивність працівників, то чому б за них не платити цим працівникам і зробити це частиною робочого процесу?

Це якраз може мати ефект «обязаловки». Прийматимуть участь навіть ті, хто б без грошей не схотів, і самі страждатимуть, і іншим настрій можуть задати такий собі.

1) питання від відділу кадрів і «записаних пропусків» в НАС НЕМАЄ (я про це вже двічі писала вище).
2) про заохочення/змушування і тд я вже теж прокоментувала вище.
3) про оплату за неформальні зустрічі і те, чому це робити не потрібно — теж вже було прокоментовано.
4) сходити на виставку, в музей чи на майданчик — це супер ініціатива, але при 100% ремоуті і роботі з різних куточків світу це зробити нереально.
5) кожен обирає те, що йому цікаво. Якщо вам не цікаво їсти піцу перед монітором — це ваша справа. А нам це цікаво :)

Підписатись на коментарі