Як провести ефективний Performance Review

Усі статті, обговорення, новини для початківців — в одному місці. Підписуйтеся на телеграм-канал!

Привіт! Мене звати Юлія Коваленко, я HR-менеджер IT-компанії IdeaSoft, відповідаю за напрям Performance Review Process усіх співробітників компанії.

Performance Review здебільшого вважають методом оцінювання праці за конкретний відрізок часу, за яким визначають сильні та слабкі сторони співробітника та дають зворотний зв’язок про його роботу.

Але кожна компанія підлаштовує ці процеси під себе. Тому для себе ми визначили, що Performance Review — це не лише час оцінки роботи, але й можливість для співробітників вдосконалити свої hard і soft-навички та сприяти постійному всесторонньому розвитку команди. Як HR-менеджер, що активно займається цим напрямом, я розкрию ключові елементи ефективного Performance Review і розповім, як правильно підходити до цього процесу, щоб стимулювати продуктивність, зберігати мотивацію команди та формувати культуру неперервного навчання у вашій організації.

Основне завдання та елементи Performance Review

Performance Review — це систематичний процес оцінювання роботи співробітників, що має на меті визначити ефективність виконання обов’язків, відповідність певним стандартам і цілям компанії, а також допомогти сформувати дорожню карту професійного зростання. Під час такого огляду обовʼязково оцінюють як hard, так і soft-навички працівника.

Основне завдання Performance Review — це надавати неперервний фідбек, націлений на постійний розвиток співробітників, водночас результати ревʼю можуть впливати на рішення про підвищення компенсації працівнику.

Skills Matrix

Матрицю компетенцій розробляє Lead/Head, вона є важливим інструментом для вимірювання hard і soft skills співробітників. Це комплексний набір компетенцій, які ми систематично використовуємо для моніторингу прогресу кожного співробітника.

Матриця компетенцій складається з двох основних частин:

  • базові компетенції (soft skills);
  • професійні навики (hard skills).

Ця матриця призначена для того, щоб співробітники регулярно отримували всесторонній зворотний звʼязок і це допомагало їм вдосконалювати навички та досягати успіху у виконанні обов’язків.

Доступ до матриці та її результатів мають лише сам працівник, Head/Lead та HR Manager.

У рамках матриці компетенцій існує два типи оцінювання: самооцінка та оцінка колег. Тобто і кожен співробітник оцінює себе за кожною навичкою відповідно до шкали, і його Line Manager та інші колеги оцінюють кожну навичку за тією ж шкалою. Результати цих оцінок лінійний менеджер і співробітник потім порівнюють і обговорюють на індивідуальній зустрічі.

Окрема метрика матриці — рівень володіння англійською мовою, бо це є основна мова комунікації наших співробітників з клієнтами.

Для визначення рівня та надання рекомендацій викладач англійської мови на окремому дзвінку проводить тестування, і результат теж вносять у загальний репорт.

Загальний фідбек

Загальний зворотний зв’язок є важливою частиною нашого процесу Performance Review, де експерти відповідають на відкриті запитання про роботу співробітника над проєктами та в команді. Ми заохочуємо експертів підкріпляти свій фідбек конкретними прикладами, щоб підсвітити як позитивні сторони колеги, так і сторони, котрі потребують покращень.

Наповнення відкритого фідбеку і його конструктивність дають нам можливість зрозуміти, наскільки релевантно експерт оцінив hard та soft skills колеги. Це взаємоповʼязаний процес.

Ми вважаємо, що такий зворотний зв’язок має вирішальне значення для того, щоб допомогти співробітникам покращити свою роботу.

Поділюсь своїм досвідом. У нас було декілька кейсів, коли співробітники, оцінюючи свого колегу, писали не зовсім конструктивні фідбеки та / або ставили необґрунтовані оцінки. Як ми це фіксили? Таких ситуацій було не багато, і ми діяли індивідуально. HR Manager точково пояснювала такому співробітнику, що відповіді на відкриті питання — це важлива частина процесу перфоманс-рев’ю, можливість дати розгорнутий, більш глибинний фідбек колезі, відзначити сильні та слабкі сторони та допомогти йому / їй розвиватися.

Також ми завжди в таких ситуаціях проговорюємо, що цей процес можна розглянути з двох сторін.

1. Заповнення цієї анкети — це прояв і soft skills самого експерта також.

2. Заповнюючи цю анкету, ми пропонуємо співробітникам подумати про те, як би їм допоміг подібний фідбек. І чи хотілося б їм, щоб їх колеги відповідально ставилися до надання фідбеку про роботу.

Зазвичай такий підхід працює добре.

Самопрезентація і дорожня карта зростання

І самопрезентація, і roadmap — це документи, що є важливими частинами нашого процесу Performance Review. Ми даємо право вибору лінійному менеджеру, і залежно від департаменту використовуємо самопрезентацію, roadmap або їхній мікс.

Самопрезентація. У самопрезентації співробітники коротко, структуровано описують свій результат за фіксований проміжок часу.

Презентація може містити:

  • курси, семінари та конференції, які співробітник успішно пройшов за оцінюваний проміжок часу;
  • опис досягнутих результатів на основі KPI, що були визначені під час попереднього Performance Review;
  • будь-які інші досягнення, які безпосередньо вплинули на якість роботи або розширили навички в рамках зони відповідальності.

Створення самопрезентації дає співробітнику можливість ретроспективно оцінити власні успіхи за попередній проміжок часу.

Roadmap. Це документ, у якому чітко описані рівні з експертизи і який дає розуміння людині, що потрібно вивчити і які навички здобути, щоб перейти на наступний рівень.

Наші техліди розробили дорожні карти, котрі допомагають розробникам вибудовувати чіткі плани й структурувати свою роботу так, щоб прийти до глобальної мети.

Ми вважаємо, що ці інструменти — чудова можливість для наших співробітників проаналізувати свої досягнення та рухатися наміченим планом для свого зростання. Допомагати нашим співробітникам вдосконалюватися та досягати успіху в кар’єрі — це важлива частина корпоративної культури компанії.

Що ми робимо після того, як всі експерти пройшли оцінювання, співробітник заповнив самопрезентацію / roadmap і теж пройшов самооцінювання?

HR Manager збирає всі оцінки та фідбеки в єдиний репорт і передає лінійному менеджеру оцінюваного співробітника. Лінійний менеджер, своєю чергою, проводить one-to-one з тіммейтом, де обговорюються результати поточного Performance Review та встановлюються KPI на наступний оцінюваний період.

Також обовʼязково фіксуємо дату та результат Performance Review у внутрішніх документах і виставляємо заплановану дату наступного ревʼю.

Висновки

Підсумовуючи, скажу, що Performance Review — важливий інструмент як для компаній, так і для співробітників. Для компаній це корисно в розрізі оптимізації робочого процесу, збільшення продуктивності та розвитку компанії як цілісної структури.
Створення безпечної і сприятливої для розвитку атмосфери в команді — частина корпоративної культури і демонстрація цінностей компанії. А за допомогою Performance Review зокрема ми вчимо співробітників давати екологічний конструктивний зворотний звʼязок і, відповідно, приймати його. Для співробітників Performance Review Process — це інструмент для особистого та професійного росту, виявлення своїх сильних сторін і сторін, що потребують покращення, а також можливість отримувати глибинний фідбек про різні аспекти своєї роботи.

👍ПодобаєтьсяСподобалось9
До обраногоВ обраному6
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Коментар порушує правила спільноти і видалений модераторами.

Ніяк🤷‍♂️

мав досвід проведення performance review у якості тімліда. завжди ті таблиці заповнювалися умовно. причому фактично весь фідбек людині залежав від моєї уяви, бо ПМи свою частину обов’язків зазвичай ігнорували.

але завжди вибивав своїм під це діло райзи, навіть якщо людина перформила «звичайно». 200-300-500 долларів їм апали.

всі були задоволені)

vm.tiktok.com/ZMjQc3VWU коротко і ясно про роботу)

Сьогодні почув історію, як людині в якійсь компанії щороку піднімали зп на 7% і за 18 років роботи зп виросла на стільки, що його звільнили, бо це перевищувало бюджети на посаду в рази)

Хтось явно не вміє рахувати. Мені за 20+ років на галері кожен рік автоматом накидували +10%.
dou.ua/forums/topic/6344
Просто тому, що у середньому зарплати в ІТ росли на +15% у рік. До того ж у бакса теж є інфляція. Отже щороку +7% — це просто індексація.
Давайте порахуємо. Скажімо джун прийшов на галеру за зарплату Х. Йому кожен рік підвищували на 10%. Скільки у нього буде через 20 років?
Проста формула каже що це буде 1.1 у 20 ступені помножене на Х. Тобто за 20 років зарплата збільшиться десь у 6.727 раз! Здається багато? Але якшо перша зарплата 20 років тому була 500 баксів (непогано для 2003 року!) то зараз такий девелопер з 20 річним стажем отримує аж 3364 баксів!

за 18 років роботи зп виросла на стільки, що його звільнили

А от, для порівняння, вам реальний кейс, як треба робити карьєру:
История IT-специалиста, который дорос до $20К за 6 лет
dou.ua/...​ews/developer-career-20k

А хто сказав, що мова про джуна?
там рівень менеджерського складу і не в ІТ,)

Згадав свій самий ефективний PR — тупо був у відрядженні у країні з забаненим гмейлом і іншими корпоративними ресурсами, через що менеджер заповнив його сам, щоб вписатись у строк.

Хех. У меня попробовали. «Ты закрыл все свои таски на спринт, даже сделал кучу unplanned work, большую часть идей для которой подал сам, но сделал это как-то без уважения, поэтому мы беспокоимся о твоей вовлечённости».
Гавно вопрос, вторая удалёнка, на случай, если вы там долбанётесь окончательно, рулит.

Як провести ефективний Performance Review

Краще б написали навіщо його проводити.

Було діло продуктова галера київська їх проводила, ще й сервіси купувала «small improvements». Сидить значить тім лід всія галера розповідає який з мене фіговий розробник та як я API їх фреймворка недостатньо вивчив. Я видав занепокоєння рівня ООН, та щось не звільнили. Наступного кварталу відбулось щось аналогічне (хоча API підтягнув), тю думаю, що тепер не так. Знову не звільнили.
В третій раз починається — перебиваю та питаю хулі він мене не звільняє, якщо я так не підхожу? Щось відповіді немає, звільнення теж.
Врешті я їм пишу лист що нате вам нотіс згідно контракту, місяць та прощаємось (можемо раніше). Почали зупиняти контр-офферами, бустанули 30% ЗП та дали фул-ремоут о_О.
Зробив потім ще разок — їм грошей не вистачило, тож пішов. Треба було раніше йти.

p.s. ще формальний директор київської ТОВки намагався віджати всю компанію включно з американськими замовниками, його забанили в слаку, а ми пакували манатки та вибігали з офісу %) прикольні часи були

“The greatest resistance to abandoning appraisals, which is something of a revolution in human resources, comes from HR itself.” hbr.org/...​nce-management-revolution

Навіть не зважаючи на те, що подібна практика закладає в колектив нездорову конкуренцію і може призводити до погіршання стосунків між спеціалістами, є ще один момент, який мене завжди дивував. На performance review майже завжди оцінюються якісь там skills, які обумовлюють лише можливість краще виконувати роботу. Тобто йдеться лише про potential perfomance. А знаєте чому? Бо реальну продуктивність технічного спеціаліста оцінити неможливо.
Реальна продуктивність технічного спеціаліста, грубо кажучи, це відношення абсолютної ваги вирішених спеціалістом проблем до ваги створених ним проблем, і оцінювати це є сенс тільки на довгому проміжку часу. Тому що, якщо проводити оцінку, скажімо, за місяць, завжди виграє той, хто обирає «короткі» проблеми, той, хто працює «вдовгу», завжди програє, бо його результат можливо буде побачити, скажімо за півроку, або за рік, або за дев’ять чи вісімнадцять місяців. Ніхто точно не знає. Але навіть якщо був би точний спосіб вимірювання такого показника, це все одно не працювало б, бо деякі проблеми вирішуються тільки колективно. Тобто для вирішення певної проблеми може знадобитися кілька ідей і кілька кваліфікацій, відповідно може статися, що три (наприклад) розробника взмозі вирішити певну проблему, а будь-які двоє з цієї самої трійки не взмозі, або це потребуватиме занадто багато часу.
І навіть це ще не все. Буває так, що людина ніби-то працює «середнє», потрошку вирішує не дуже складні проблеми, але при цьому багато допомогає іншим. Менторить та/або бере участь в обговореннях, пропонує нові підходи, рішення, перша вивчає нові технології, або найкращі практики і впроваджує їх для всієї команди, або просто є гарним комунікатором і є незамінною при вирішенні потенційно конфліктних ситуацій. Всі потенційно корисні риси розробника неможливо перерахувари, і звісно, не кожен володіє усіма. Більше того, не кожен но кінця усвідомлює, чим володіє.
Все ще вважаєте, що виміряти продуктивність розробника — цілком реально? Тоді останній аргумент. Прив’язувати дохід розробрника до продуктивності, яка вимірюється за будь-якими формальними критеріями — це гарантований спосіб вимкнути креативність і знизити продуктивність. Як тільки ви пропонуєте більше грошей за краще, чи швидше зроблену роботу, будь-якому творчому спеціалісту, його продуктивність знижується. Далі — тут: www.ted.com/...​of_motivation?language=en

Ви все ускладнюєте. Насправді для перформанс ревʼю менеджеру достатньо зрозуміти до якої з трьох категорій відноситься людина: «Нічого не робить», «Щось робить, якщо трохи пинати», «Щось робить».
Якщо людина з перших двох категорій то одні дії, якщо з третьої — інші.
Тобто, так — оцінювати людей і рахувати хто скільки тікетів чи пул реквестів зробив — це діло неблагодарне. Але грубу оцінку з якої людина категорії — точно можна зробити.

Ну, це — ще більш-менш робочій підхід. Хоча третій випадок поділяється на три категорії «щось робить і здебільшого щось корисне», «весь час намагається створити враження, що робить щось корисне і більше нічого не робить» і «щось робить, що весь час заважає іншим робити щось корисне». Але тут принаймні більш-менш зрозумілі критерії.
Але це не я все ускладнюю, а адепти «performance review» та «матриць компетенцій». Я якраз вважаю що все просто.
— якщо людина робить щось корисне і не створює суттєвих проблем, треба їй не заважати, тільки час від часу питати чи всього вистачає і чи все влаштовує.
— якщо людина робить щось корисне, але створює забагато проблем, тоді варто з нею попрацювати деякий час і з’ясувати, чи є бажання/можливість це виправити. Якщо за деякий час виправила, вона переходить в першу категорію, якщо ні, треба прощатися.
— якщо людина нічого не робить, треба з’ясувати, чому саме. Якщо причини виглядають поважними, треба їх позбавитися. Якщо ні, звільнити. Якщо причин позбавилися, але пройшов час і людина все ще нічого не робить, мабуть причини були надумані, і треба прощатися.
Все.
Але ж тоді не потрібні всі ці «пєрформанс ревь’ю» та «матриці компетенції». Менеджерам зробиться нудно і вони винайдуть «пєрформанс ревь’ю» та «матриці компетенції». Старий Паркінсон хитро посміхається нам з небес.

Ага а якщо робить шкоду ? Навмисно робить шкоду ? Погано щось робить ? Чи навпаки робить значно більше ніж очікувалось ? Коротше це хибна система оцінки сама по собі, де оцінюють рівень мотивації замість стимуляції до мотивації. Скажу одразу, що як людина в болоті буде отримувати результати краше за інших, її виживуть звідти аж бігом, методи знайдуться вони не хитри. Стіва Джобса вигнали з Apple youtu.be/lH1Atjvddf4?t=5699, Ларі Пейджа та Сергія Бріна задвинули на пенсію зробивши весільними генералами і т.д. Різні Скаллі та Маркули чудово знаються на корпоративній політиці, вони насправді її генії. І якшо хтось думав, що директор з продажів став в директором корпорації корпорації лише просто тому що чудово продавав, напевно наївний по молодості, доки сам не стає акулою бізнесу youtu.be/lH1Atjvddf4?t=6879

Як тільки ви пропонуєте більше грошей за краще, чи швидше зроблену роботу, будь-якому творчому спеціалісту, його продуктивність знижується.

продуктивність не рівно зусилля

Саме так. Продуктивність залежить від багатьох факторів, серед яких (принаймні для творчих задач) важливим є кругозір. Пряма матеріальна мотивація зі спрощеними критеріями оцінки його звужує; це природньо, бо ціль звужується і спрощується — заробити більше грошей. Це призводить до обрання неоптимальних (спрощених) підходів і врешті решт вбиває продуктивність.

imho підвищення — радше профілактика від переходу в іншу компанію/проєкт, в сумі з(це вже на рівні похибки, окрім непотизму) тригером фактору людського того хто це вирішує

Справа не в підвищенні як такому. Якщо людина заслуговує на підвищення, треба підвищувати незалежно від ситуації на ринку (ІМХО звісно, кожен власник має свою точку зору на цей момент). Справа в тому, що якщо підвищення прив’язано до будь-яких формальних критеріїв оцінки продуктивності, реальна продуктивність впаде. Посилання в моєму першому коменті — саме про це.

не думаю що бізнес оперує заслуговує-не_заслуговує, тобто заслуга(підвищення зп) вирішується фактором людським того хто безпосередньо працює з, й де нога в ногу(не переганяючи! окрім погрішних(двозначно :) ) ситуацій) з доцільністю профілактики переходу

все інше — так

Обычно оперируют категориями: «сколько нам стоит его заменить» и «что(сколько) мы потеряем в случае ухода человека»...

«Для компаній це корисно в розрізі оптимізації робочого процесу, збільшення продуктивності та розвитку компанії як цілісної структури.» Дуже сильне тверження, на основі яких наукових статей це базується? psycnet.apa.org/record/1996-02773-003

Вот сейчас исследуют. В реальности никаких объективных научно доказанных фактов что методология Objective Key Results наносит пользу, а не вред компании нет. Есть скорее персональные мнения например Лари Пейджа который всецело за и империчемкие наблюдения Microsoft которые начали сворачивать и перестраивать систему после ее идейного вдохновителя Балмера. Я в свое время застал становление системы и мое империчемкие наблюдение, система паскудит коллектив превращая работу в игру — монополия. Как только на работе вводят эту систему, работу на ней больше делать не интересно всему коллективу, интересно во чтобы то не стало узнать какие числа имеют значение, достигнуть этих чисел и любыми методами не дать конкурентам достичь этих чисел. Это система пораждающая внутреннюю конкуренцию, когда коллектив вместо того чтобы конкурировать с другими компаниями на рынке, конкурирует у первую очередь сам с собой. Распространение системы, научно не доказанной не более чем догма. Вот Google так делает и мы будем. Только бизнес Google другой, поисковик и Android, рано как и Windows/Office или Apple 2 это как наличие нефтяных скважин для страны, в компании может быть любой разброд, но очень дешёвые деньги продолжают текти рекой и поддерживают устоявшуюся политическую систему, вроде правительства Мадуро. Как только месторождение Apple 2 исчезает, ибо IBM PC вытеснил его с рынка, происходит системный крах. По сему и куча мемов про азиатские деспотии во главе с махараджей, и дикий ужас и сумбурные попытки разработки больших языковых моделей когда его внедрил конкурирующий продукт.

P.S. Катати тема «Сыры по 500» как раз про это, про высокомерие которое у людей развивается необоснованно.

Есть такая крамольная мысль, что OKR могут быть полезными, но, только в том случае, если:

  1. они командные, а не индивидуальные
  2. нет прямой конкуренции между командами (совершенно разные продукты или заказчики)

Не совсем крамольная. Это наблюдения Масааки Имаи www.youtube.com/...​atch?v=plHd10m6QNk&t=735s Особенно пункт два, отдельно целая глава этому посвящена. Конкуренция между командами в рамках одной организации, разрушает компанию. Если конкурировать и внутри себя и на открытом рынке, неизбежно проигрывается конкуренция на открытом рынке. Конкуренция и корпоративные войны внутри компании, показывает плохую систему структурирования и управления всей компании.

яка може бути матриця в аутстафі? єдина важлива метрика це чи проводжує платити замовник, все інше це на стороні замовника і пробувати зробити універсальну матрицю що підійде і стартапу і ентепрайзу це просто без сенсу.

Останні роки працюю переважно в аутстафі, і часом досить абсурдно виглядає намагання деяких практик, які працюють для аутсорс команди перенести на чуваків що працюють на аутстаф проектах. Спойлер — часто не вдається і на це просто забивають.

Когда смотришь на эти матрицы, понимаешь что там не более чем вода написана. Для конкретно взятого проекта, если делать не чего по самому проекту составить можно. Реальность — систему всегда хакают. Создают политические альянсы, правильные проходные или не правильные не проходные комитеты и т.д. и т.п. в зависимости от личных целей и т.п. Миасский Имаи в Кайдзен предложил вообще другую методологию, в общем прямо сказав что эта система порождается вообще американским типом мышления — ярко индивидуальным, где цели всей компании по существу это цели всего одного человека который ей руководит. При этом когда такая компания растет из за чисто физической необходимости иметь все больший штат сотрудников, для обеспечения бизнеса она неизбежно вводит такую политическую систему, т.е. систему подавления и демотивации. Кайдзен как система управления вводит другую идею — непрерывное улучшение процесса, самим колективом причем оплачиваемое из результатов работы. В основе дзен буддийский тип мышления, что лидер без коллектива хоть и скучей бабла на счету, всеравно никакой не лидер, он скорее выглядит как Дональд Трамп или Илон Маск — тоесть надменный и высокомерный придурок, которому повезло в лотерею.

По факту це зводиться до древнього мавпячого «Сподобався вожаку зграї чи не сподобався».
Сподобався — отримуєш банан, не сподобався — на маєш ПІП до виконання.

Дехто порадить обкластись KPI, чіткими вимірюваними критеріями ітд.
Але все це або формально абюзиться (я сертифікат отримав, а те що колеги на код плюються — не моя проблема)
Або обходиться цілком «валідними» аргументами (У Васі сертифіката по технології нема, методологія оцінки не прописана — його негативний фідбек не варто брати до уваги. Тим більше що Коля каже що все добре!)

Сертифікат можна можна розглядати як систему об’єктивної оцінки знань з предмету на мінімально необхідному рівні, так само як скажімо диплом. Це як ще один фактор конкурентної переваги в продажах, як скажімо рекомендації інших покупців товарів чи послуг і т.п.

По факту це зводиться до древнього мавпячого «Сподобався вожаку зграї чи не сподобався».

Так люди не сильно змінились за останні роки. Ними Нами так само керують первісні інстинкти. Просто це почали прикрашати різними «правилами», щоб ускладнити життя всім хто не в зграї.

Досвідчена акула софт-скілів чхати хотіла оті метрики. Вона собі прогризе шлях в життя там де оті «цифірки» не мають жодного впливу.

І йтиме по головах.

Життя бентежне :)

Що вам треба знати про PR (performance review)

* Це є інструментом компанії, який дозволяє аргументувати чому вам ще рано підвищувати ЗП/ тайтл
* Коли керівництво просить ставити цілі по PR, питайте скільки робочого часу компанія виділяє працівнику на виконання PR. Не скільки? Тоді, відповідно, ставте цілі таким чином, щоб вони закривались робочими тасками. Подивіться які епіки ваша тіма буде виконувати найближчі місяці, прикиньте що саме ви там будете робити і зазначайте це в цілях. Таким чином майже завжди ваші цілі будуть виконані.
* Не ставте недосяжних цілей. Вони мають бути якомога простішими. Навіть, якщо ви плануєте вивчити новий фреймворк — робіть це для себе і не вказуйте це як ціль.
* На ревью мітингу зазначайте, що виконали всі цілі і очікуєте на підвищення ЗП. Ні? Ну і нічого страшного
* Постійно вдосконалюйте свої навички для себе і коли буде натхнення, переходьте на нову роботу із більшою ЗП

Ставте коммент вище в «рамочку» і передивляйтесь перед кожним своїм PR

На одном из перформенс ревью был похвален и лидом и менеджером и сказали что выплатят годовой бонус в размере 90% месячной зп (даже прислали официальное письмо с подтверждением) — первое за промежуток больше года. Через 3 недели был уволен одним днем с аргументацией плохой перформенс, был лишен бонуса и написали телегу с перечнем минусов.

Можна практикувати де завгодно, тільки він не працює і сенсу жодного не має.
Ну як не працює, всі роблять вигляд що працює, але фінансові рішення приймаються поза цього процесу, часто навіть до, бо манагер/начальник/директор і так в цілому зазвичай знає хто чим дихає. Але якісь сертифіковані люди це придумали і тепер «тут так прийнято», тому треба подати якусь бумажку задля відповідальності якомусь безглуздому ISO. Інші дивляться на цей цирк і думають «ті чуваки щось знають і нам таке треба».
Можна отримати якісь лички, які мають виключно маркетингове значення.
Навіть від грамоти більше толку чим від performance review. Можна хоч в рамочку повісити.
Можливо в цьому ритуалі був якийсь сакральний сенс колись, у якомусь гуглі і воно якось працювало, але він втрачений з плином часу і догадками різних людей.

«Рано чи пізно натрапиш на прагматичного менеджера. У мене з моїм така домовленість-знайду краще — спочатку кажу їм. Мене не чіпають з КПІ і кар’єрними планами. Я деліверю -мені дають грошики. Якщо грошиків мало — я сходжу на ринок, і мені там скажуть скільки я коштую:) Прагматичний менеджмент — то є золото.» dou.ua/...​rums/topic/45469/#2706269

Не забувайте що прагматизм працює в обидві сторони.

Meh, краще в обідві ніж в одну.

Саме так, прагматизм а не формальності. В тому ж Adobe це зрозуміли.
www.managers.org.uk/...​nnual-performance-review “There is no prescribed format or frequency for these conversations, and managers don’t complete any forms or use any technologies to guide or document what happens during such conversations. They are simply expected to have regular check-ins to convey what is expected of employees, give and get feedback, and help employees with their growth and development plans.”

Teamicide Re-revisited
Internal competition has the direct effect of making coaching difficult or impossible. Since coaching is essential to the workings of a healthy team, anything the manager does to increase competition within a team has to be viewed as teamicidal. Here are some of the managerial actions that tend to produce teamicidal side effects:
• annual salary or merit reviews
• management by objectives (MBO)
• praise of certain workers for extraordinary accomplishment
• awards, prizes, bonuses tied to performance
• performance measurement in almost any form
But hold on here, aren’t these the very things that managers spend much or even most of their time doing? Sadly, yes. And yet these actions are likely to be teamicidal.
Peopleware, 2nd ed.

Yep, let’s assign praise, rewards and bonuses basing on feelings and not performance. That would help us build a bright socialist fu... oh shit

Книжка хороша — почитайте спочатку. Класика, все ж.

Ви неправильно вловили суть. Вона в тому, щоб не assign praise, rewards and bonuses конкретним працівникам за індивідуальними факторами. Praise i rewards взагалі не розглядаю бо це смішно, а бонуси можна визначити всій команді чи командам як відсоток від профіту компанії розділений порівну, або можливо пропорційний до зп працівника.

Власне, Маасаки Имаї з токійського університету та його досліди кажуть рівно про те саме youtu.be/plHd10m6QNk?t=822 про що йдеться йдеться і в не меньше легендарного Тома Де Марка і не меньше легендарній книзі. Обидва експерти збирали реальні досліди, щодо керування персоналом в реальних компаніях, та результати дослідів сходяться. Внутрішня конкуренція в середині компанії, тим більше навмисно створена і підтримувана керівництвом компанії поступово вбиває бізнес цієї компанії і з рештою саму компанію. Коли ти конкуруєшь сам із собою з рештою програєш конкуренцію іншому більш ефективному та злагодженому колективу. Таким чином американський авто пром, мало не був знищений японцями і фактично уряд Рональда Рейгана його просто врятував, здійснивши політичний тиск на уряд Японії.

Цікаво читати як одні і ті ж самі Human Resource менеджери пишуть такі статті про Performance Review, а наступного місяця пишуть статті про Diversity і його цінність для сучасної компанії.
Уявімо ситуацію: на Performance Review у нас є такі критерії (спрощені — для прикладу):
SQL
JavaScript
Python
English
Leadership
Communication.
Оцінка по кожному від 0 до 10, де 5 — знає достатньо, 7 — знає відмінно, 10 — це гуру і взірець.
Далі у нас є два підходи до промошина:
1) По кожному пункту має бути щонайменше 5. Якщо десь не дотягує — відправляємо «підтягнути».
У цьому випадку ми отримуємо «універсальних солдат», але відкидаємо тих, хто вирізняється (а як же Diversity ?!).
2) У сумі треба набрати щонайменше 30 очок. Тобто достатньо, наприклад, мати:
SQL — 10
JavaScript — 3
Python — 9
English — 3
Leadership — 2
Communication — 3
Таким чином ми справді заохочуємо видатного SQL + Data Science спеціаліста попри те, що йому не дається комунікація і англійський.
Але, з іншого боку такого спеціаліста не поставиш на будь — який проект.
Отже один і той самий інструмент Performance Review можна використовувати дуже по різному:
1) Як аргумент аби не підвищувати зарплату (найчастіше на галерах).
2) Як примус усіх навчатися у вільний час (навіть тому що їм не цікаво) аби стати «універсальними солдатами».
3) Як інструмент аби виявити сильні та слабкі сторони кожного — і потім використовувати спеціаліста там, де від нього буде найбільша користь.
Цікаво — як у вас у компанії використовують цю оцінку?

В Netflix HR директорку яка ввела систему, що призводить до постійних наймів та звільнень на виході саму звільнили як лоу перформера. Назагал була зібрана статистика, в компанії за 5 років змінилось 80% співробітників, тобто це плинність кадрів класичний. Знову таки помилка вижившего, компанію тримає на плаву по суті бізнес ідея — потік дешевих грошей від вдачно реалізованої інноваційної ідеї кіностудії з online каналом редістрібьюції. Що маємо на виході? — Страйк митців (хоча ІМХО їм треба було не страйкувати, а переходити скажімо до Metro Golden Mayers чи Paramount Pictures на +500). Як тільки інші медійні кіно компанії з Голівуду вийдуть на цей ринок, Netflix-у настане не зворотній кінець, та його доля доля Twitter-а, або скажімо Palm чи Nokia.

Чи є прозора формула як результат оцінювання впливає на компенсацію? Якщо перфоманс рев’ю має лише рекомендаційний характер і може бути використаний на розсуд керівництва — мотивація працівника, а тим більше його колег досить сумнівна. Тобто якщо це не стосується підвищення або стосується посередньої продуктивності і сам рев’ю як таке не впливає на компенсацію — нащо воно робітнику, чому він повинен витрачати час та зусилля на дію з невизначеним впливом?

Умовно це система, сенс якої заставити людину робити на роботі не за ради досягнення якихось результатів, фінансових, наукових, технічних тощо,а лише за те, щоб її не звільнили, бо працювати в компанії це велика честь (щоправда в Ntflix добре платять, але не довго). Ніяких науково підтверджених доказів ефективності OKR не існує, на сьогодні це догматичнина практика, хтось (напевно Ларі Пейдж, або Аристотель та Пталомей) вирішив, що Земля плоска, має краї та стоїть на трех слонах, що свою чергу тримаються на велетенській черепасі і в це охотно повірили. Показово, що Брін та Пейдж самі стали жертвами системи яку створили, як і Стів Джобс наприклад їх самих змістили та зробили почесними весільними генералами. Різних Джордано Бруно інквізиція спалює на кострі, бо не можна росповсюджувати інформацію яка загрожує політико-соціальному положенню осіб які обіймають владу. Чекаємо на чергового Христофора Колумба, який революційно зламає хибне бачення і усі хто не послідує по науково доведеному шляху, буде лише динозавром час якого вимерти настав.

var employees=db.GetEmployees(departmentId).OrderBy(s=>s.ReviewScore);
var promotionList=employees.Take(employess.Count/10);
var layoffList = employees.Skip(employess.Count/10*9);
//carrot
promotionList.ForEach(luckyBastard=>luckyBastard.Level++);
//stick
LayoffMany(layoffList);

екологічний конструктивний зворотний звʼязок

Який-який?

CO2 завжди буде, головне щоб без CH4 та H2S

Ще питання в кількості та можливості біосфери, на сам перед океанічних водоростей та планктону поглинути цю кількість, без глобальної зміни та поверненню в тріасовий та крейдовий періоди, поклади з котрих ми зараз використовуєм як паливо викидуючи в атмосферу вуглекислоту назад гігатоннами. Насправді життю на планеті як такому це не загрожує як скажімо ядерний апокаліпсис. Цей вуглець був на планеті завжди і був акумульований древніми організмами, тобто вже життям, в процесі фото-синтеза, коли вуглець виймався з атмосфери натомість випускався кисень. Але це абсолютно точно загрожує існуючи моделі цивілізації і в першу чергу бізнесам, містам які побудовані навколо цих бізнесів (а мегаполіси насправді дуже не комфортні для життя людини місця) та політичним системам, які стають прямо залежними від енергії викопного палива. Масштабні пандемії — прямий наслідок, війни теж. Також це виливає на популяції людей як таких і їх здоровья, усі розвинуті цивілізації мають тенденцію до зменшення кількості людей, навіть Китай почав з цим стикатись та відмінив політику однієї дитини оцінивши екзистенційні загрози в довгостроковій перспективі. Парадокс, виявися в тому, що чим забезпеченіша людина тим вона більше змушена працювати і меньше розмножується, тобто кінчений ефект науково технічного прогресу може бути аналогічним голоду, саме тому люди в бізнесі постійно відчувають надвисокий стрес. В Японії через це взагалі величезний рівень само-вбивст та психічних розладів. На сьогоднішній день надія більшості вчених на системи отримання енергії з процессу ядерного синтезу і відновлюваним джерелам енергії, тобто енергії сонця та похідних — вітра, гідро генерації та біопаливі і тому подібного.

Тому для себе ми визначили, що Performance Review — це не лише час оцінки роботи, але й можливість для співробітників вдосконалити свої hard і soft-навички та сприяти постійному всесторонньому розвитку команди.

Якщо в реченні про розвиток фахівця відсутня інформація про підвищення винагороди то ви готуєте фахівця до співбесіди в наступну компанію!

Performance review це добре коли є відповідне збільшення винагороди більше за інфляцію!

В Microsoft нові правила:

Також запропоновано говорити співробітникам, що вони щороку мають можливість приносити користь компанії, очікування якої зростають незалежно від бюджету.

habr.com/...​apps4all/articles/201942

Вчера стало известно, что Microsoft изменяет свою систему оценки сотрудников. Предыдущий метод многие считали главной причиной отсутствия инноваций и все большего отставания компании.

Попередній метод був, саме OKR впроваджений Стівом Балмером, скінчилось так що його самого лайофнули з позорним нервовим зривом www.youtube.com/watch?v=Vhh_GeBPOhs

Підписатись на коментарі