Грейдинг: чому компаніям варто запроваджувати оцінку посад якомога швидше

Привіт!

Мене звати Інна, і я обіймаю посаду Head of Rewards в SPD Technology. У цій галузі маю досвід більше 10 років: декілька проєктів з грейдингу запускала з нуля в компаніях різного масштабу.

Мабуть, ви неодноразово чули слово «Грейдинг» у компанії або стикались із впровадженням проєкту грейдів. У цій статті пропоную розібратися, що ж таке «Грейдинг» або «Оцінка посад» більш детально.

Грейдинг — це оцінка посади або посадових обов’язків, рівня кваліфікації та вимог до досвіду для кожної посади. Тобто ми беремо всі посади в організації або вакансії, які описані та мають певні вимоги, оцінюємо їх відповідно до методології, яку ми обрали, або, простіше, відповідаємо на декілька питань, щоб зрозуміти:

  • рівень експертності;
  • вагу впливу на компанію;
  • рівень впливу на стратегію компанії;
  • досвід, який вимагається;
  • фокус на предметну експертизу або управління командою чи командами.

Справді, це звучить дуже просто та легко? Коли в тебе є всі складові, щоб оцінити посади, тобто, провести грейдинг, — так і є. Проте життя Rewards-спеціалістів не було б таким складним, якби все було як в методичці (просто і легко).

Треба спершу зрозуміти, чому виникає потреба у впровадженні грейдингу. І насправді вона виникає не в HR, як здається більшості розробникам в компанії.

Розвиток компанії та зміна ролей

По-перше, компанія росте і розвивається, швидко наймає людей та використовує різні назви для однієї й тієї ж посади. Колишні розробники стали Heads і займають провідні позиції, хоча вони приходили Junior, Middle та Senior. І ніхто не думає про структуру та вагу позицій та їхній вплив, коли в компанії працює 100, 200, 300 осіб, і думки про грейдинг зароджуються тоді, коли компанія наближається до межі в 500 співробітників, а може й більше.

Далі вже накладається трохи хаосу, й одні Heads є частиною корпоративного управління, другі — просто управляють командами, а всі інші менеджери в нас просто Team Leads, хоча вони теж управляють Team Leads. Я думаю, ця історія знайома багатьом HR-фахівцям та моїм колегам у галузі Rewards.

Бажання колег рости та розвиватися

По-друге, в компанії вже так багато людей, що всі хочуть рости та розвиватися і теж одного дня бачити себе Head, а не сидіти Junior 3 роки 😅

Інколи ці люди йдуть з компанії, тому що не бачать для себе перспектив, інколи їх хантять, оскільки в більших компаніях, де є чітка грейдингова структура, більше різноманіття посад, і вони виглядають привабливіше з точки зору кар’єрної перспективи.

На рівні власників або топменеджменту компанії існує думка, що бізнес-тайтл неважливий. Проте насправді це є одна з частин визнання колег і їхніх досягнень, яку допомагає через кар’єрні мапи побудувати грейдингову система.

Створення нових ролей у компанії

По-третє, ми продовжуємо рости і наймати, і в повітрі завжди витає питання «А скільки ж платити?», «Для нас це нова позиція, скільки вона коштує? Чому варіативність в запитах на компенсацію від кандидатів 300% і більше?».

Так і виникає потреба в упровадженні грейдової системи в компанії. Навіть якщо замовники загалом не розуміють, що їм треба не тільки грейдингова система, а й архітектура посад + кар’єрна карта + компенсаційна структура. Усе це вони зазвичай об’єднують в один проєкт з назвою «Система грейдів».

Упровадження грейдової системи може бути як дуже важким, так і легким, але це залежить від багатьох причин, починаючи з розміру компанії та закінчуючи бажанням стейкхолдерів вкладатися в цей проєкт на рівні з Rewards-командою.

Розгляньмо декілька кроків, які точно не оминуть кожну компанію у цьому процесі.

Крок 1. Створити план дій або проєктний план

Ми створили проєктний план впровадження грейової системи в компанії. Якщо компанія ніколи не мала описів посад і зростала без зайвої писанини, не забудьте закласти час на створення описів і вимог, які ляжуть в основу кар’єрної мапи. Ми врахували це під час створення плану й оцінці часу на впровадження проєкту.

Крок 2. Вибрати методологію

Далі ми визначити методологію, яку хотіли брати за основу й, зважаючи на потребу всередині, ми зрозуміли, що хочемо взяти Radford Aon — це глобальна провідна компанія, що надає професійні послуги та надає широкий спектр рішень щодо управління людським капіталом, аналітику винагород та розробку компенсаційних планів, а також управління ризиками в страхуванні.

Оскільки в мене є досвід впровадження грейдових систем із залученням консалтингової компанії, ми пішли в цей проєкт самостійно, що було важче, проте ми мали більшу гнучкість та аджиліті у впровадженні.

На ринку є багато різних методологій, які вже себе зарекомендували, наприклад, методології провідних консалтингових компаній Mercer, Radford Aon, EY, Korn Ferry, Willis Towers Watson.

Усі ці методології розроблені найкращими світовими провайдерами в сфері управління людськими ресурсами та дозволяють об’єктивно оцінити будь-яку посаду, зважаючи на ряд критеріїв оцінки, а потім інтегрувати це в розробку компенсаційних пакетів для всієї компанії та порівнювати себе з іншими компаніями (ринком).

Команді, яка відповідає за цей проєкт, варто оцінити зручності та легкість тої чи іншої методології для впровадження, а також різноманітність та повноту бенчмарків, які покриває той чи інший провайдер.

Крок 3. Впроваджувати разом

Наша команда заручилася підтримкою стейкхолдерів, а також отримала їхнє схвалення дедлайнів, які були прописані і пропрацьовані разом з ними. Ми всі були в одному човні та рухалися разом до єдиної мети.

Крок 4. Оцінка та маппінг

Наступним кроком ми почали оцінювати посади, починаючи з топменеджменту, та йти крок за кроком від менеджерських позицій до спеціалістів. Провели інтерв’ю та замапили людей до позицій після того, як чітко описали вимоги до спеціалістів різних рівнів та спеціалізацій.

Крок 5. Кросс валідація

Ми організували leadersheep-сесії для валідації та калібрації грейдів посад, щоб отримати внутрішній елаймент та бай-ін. Після цього ми запланували час на внутрішні комунікації та проведення кар’єрних розмов (Career Talks) із кожним спеціалістом та менеджером щодо їхньої посади.

Крок 6. Комунікація

Особливу увагу треба приділити цьому кроку — етапу комунікації, — для того, щоб кожний спеціаліст зрозумів рівень своєї посади, вимоги до посади та майбутні шляхи розвитку, оскільки грейдингова система дає тільки точку відліку та можливість чітко бачити та планувати майбутнє.

Для цього ми підготували й провели воркшопи з різними рівнями менеджменту, щоб вони змогли відкрито поставити питання та провалідувати думки. Для того, щоб менеджерам-початківцям було легше комунікувати, ми використали рольові ігри, де менеджер та HR-спеціаліст проводять кар’єрну розмову (Career Talk) і зрештою розбирають комунікацію та підсвічують моменти, які можна покращити.

Підсумовуючи, ми в SPD Technology зробили неможливе можливим, і за рік впровадили архітектуру посад та грейдову структуру, кар’єрні мапи, а також підсвітили основний набір вмінь та компетенцій, яким має володіти кожний спеціаліст на тому чи іншому рівні. Плюс впровадили компенсаційну структуру, щоб тримати руку на пульсі щодо питання фінансової винагороди для наших спеціалістів, і мати як зовнішню, так і внутрішню рівність.

Наша компенсаційна структура дуже легка та прозора, всі грейди компанії відповідають ринковим грейдам вибраної методології, тому під час побудови компенсаційних пакетів ми використовуємо тільки ринкові дані та світові практики, а також орієнтуємось на ринок, тобто порівнюємо себе з даними інших компаній відповідно до нашого таргетованого перцентилю.

Реалізувати цей проєкт в такі амбітні строки було можливим тільки шляхом залучення топменеджменту компанії, менеджменту всіх рівнів, а також наших експертів та великого бажання показати людям, як рухатися кар’єрним шляхом.

Наразі наші консультанти знають, як рости і розвиватись, знають, що кар’єрний шлях спеціаліста на рівні Senior не закінчується. Вони мають V-shape кар’єрний шлях та можливості розвиватися в двох напрямах — менеджерському та експертному, концентруючи фокус або на розвитку команд та досягненню результатів через командну взаємодію, або ж на розвитку та вдосконаленню власної предметної експертизи.

Якщо говорити про те, як змінилась мотивація наших консультантів, ми маємо досить високий eNPS, який зріс після цього проєкту та становить більше ніж 70%.

Можливі невдачі

І на завершення скажу, що будь-який проєкт не може бути впроваджений без факапів. Але з досвідом починаєш розпізнавати їх швидше.

Нижче декілька факапів з процесу впровадження грейдингу в компанії. Що може піти не так, якщо здається, що ви врахували все? Ось кілька моментів, які треба зробити, аби не зазнати невдачі.

Зануртесь у корпоративну культуру

Якщо ви новий спеціаліст в організації, то, перш за все, варто познайомитися з компанією, менеджерами та працівниками і зрозуміти, що вже було зроблено або, можливо, цей проєкт уже починали, проте він не мав успіху або завершення.

Зрозумійте, чи організація готова до змін

Погано, якщо організація не готова до змін, а ви намагаєтесь реалізувати проєкт. Вивчіть компанію, зрозумійте, чим вона живе, яке є навантаження у стейкхолдерів і з відповідним темпом впроваджуйте зміни.

Не забувайте про комунікацію в межах своєї команди

Під час впровадження проєкту не забувайте про комунікацію, бо вам, як відповідальному за проєкт, може здаватись, що її багато й усі все вже знають. Проте звичайному менеджеру або спеціалісту відчувається інакше. Зазвичай в таких проєктах буває замало комунікації на всіх рівнях в компанії, і ніхто не розуміє, що відбувається. Дайте відповідь: чи всі групи цільової аудиторії покрито, чи всі усвідомлюють, що відбувається в тому, в чому ви «варитесь» щодня.

Окресліть реалістичні терміни та очікування

Побудова неправильних очікувань у замовників щодо реалізації проєкту. «Ми все зробимо за місяць або два, а краще — за 3 дні» 🙂

Система грейдів — це фундаментальний проєкт, на якому надалі базується багато HR-процесів.

Восьминіг не працює

Впихнути побудову всього (створення архітектури позицій, оцінка позицій, створення компенсаційної структури, кар’єрних мап та моделі компетенцій) в один проєкт і назвати це грейдинг. Візьміть на себе роль проєктного менеджера і подумайте та розділіть все на етапи / майлстоуни / сабпроєкти, навіть якщо ви хочете зробити все в один етап.

Шукайте команду, бо «один в полі не воїн»

У вас немає технічної експертизи чи знань покрити все, самі ви не можете нічого зробити, навіть якщо маєте велике бажання та амбіції. Залучайте експертів, колаборуйте та впроваджуйте цей проєкт всією компанією.

Підсумок

Якщо ж говорити про переваги впровадження грейдів, варто ще раз згадати про такі фактори:

  1. Перехід до грейдової системи безпосередньо впливає на структурування підходу до управління людськими ресурсами і витратами на людський капітал.
  2. Впровадження грейдингу суттєво підвищує об’єктивність та прозорість системи управління персоналом, а відповідно і впливає на справедливість у формуванні винагороди для всіх спеціалістів, незалежно від особистих якостей чи інших факторів під час оцінювання ефективності роботи.
  3. Кар’єрний ріст для кожного спеціаліста стає зрозумілим та очевидним. Для того, щоб отримати більшу винагороду та рівень Senior / Middle, необхідно опанувати ті чи інші навички, отримати сертифікацію тощо. Усе це — завдяки грейдингу.

Підсумовуючи, скажу одне: проєкт грейдингу не є складним, проте його можна вважати фундаментальним, оскільки саме грейдинг приносить зміни в усі процеси в компанії, починаючи від рекрутменту і закінчуючи планування та бюджетуванням.

Тому будьте готові до того, що, розпочинаючи впровадження грейдів, ви запускаєте масштабний проєкт управління змінами, і комунікація та робота з переконаннями будуть однією з ваших ключових задач. Моя особиста рекомендація: не чекайте, коли компанія виросте до великих масштабів, а впроваджуйте грейдингову систему вже на рівні 200 осіб або й менше. Рухайте свою компанію до нових звершень, а грейдова система вам в цьому допоможе!

👍ПодобаєтьсяСподобалось10
До обраногоВ обраному9
LinkedIn

Найкращі коментарі пропустити

Після ’таких лейофів’ , тричі подумаєш чи вкладати вільний час в сумнівні рекомендовані тренінги ,які обов’язкові для ’умовного грейду’ чи вкладати вільний час в свій стартап проект або прокачувати фріланс профіль

У мене друг працює в Amazon. Як давно там існують грейди я не знаю, але він почав із Software Development Engeenier 1 (SDE 1). Після 1.5 роки захотів більше грошей. Відповідь менеджера — треба SDE 2. А для цього нові скіли, які не отримати на поточному проєкті. Ну друг вjobував пів року, овертаймив там, всі діла. Через пів року знову порушив питання оплати. Відповідь менеджера — «отримані скіли не потрібні на поточному проєкті», тому бла-бла, не буде збільшена ЗП.
І це в Amazon, в топ-5 компанії світу. Що казати про місцеві локальні ринки.
Тому, як на мене — грейди це просто причини змушувати робітників щось робити задарма або блокувати hire. Так, думка сформована виключно на поганому досвіду оточення (як цього друга, так і друзів його друзів тощо).

Але за статтю дякую, до неї питань немає і якщо комусь треба пояснити що воно таке і як могло бути — буду посилатись.

Все эти грейды это чесалка ЧСВ. Какой смысл от всех грейдов если по итогу на зп влияет как вы заявляете:

Рейз зарплати це комплексне питання і це тільки частина умов, яка оцінюється в performance складовій, а до неї потім дається ринкова — ситуація в бізнесі, країні, світі, попит на ринку.

На работу приходят в первую очередь за деньгами. А сказки про интересный проект, дружный коллектив и т.д. это для наивных или реальных фанатов. Если человек вам доказывает что он не ради денег ходит то перестаньте платить зп. Проверите эту сказку)
Есть конечно те кто наяривает на лычку или доминирование от того что сташе по званию.
Для компании грейды конечно +
Уже все сортированы по цвету штанов. Легче резать команды если будет необходимость. Легче контролировать что бы более высокие спецы не получали задачи по легче или не филонили. Но этого не будет если человек будет мотивирован достойной зп и будет знать что дальше будет рост если он будет брать более сложные задачи.

По-друге, в компанії вже так багато людей, що всі хочуть рости та розвиватися і теж одного дня бачити себе Head, а не сидіти Junior 3 роки 😅

Якась маячня про «всі хочуть»

Ох ці вимірювачі і покращувачі

Прилипали

Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Для мене грейди — це про гроші, рівень відповідальності та рівень ’scope’. Тому, дивлячись на наші грейди у компанії, я вирішив, що поточний рівень мені пасує, і рости далі бачу сенс лише після війни. Бо, забирає нерви, здоров’я та час.

— Мне кажется, ты вполне дорос пройти assesment на уровень D4.
— Дорос-то дорос, а зачем это мне?
— Ну как, более интересные проекты, новые роли, надо же расти и дальше.
— Ок, как насчет роста зарплаты?
— Ну ты же понимаешь, надо сначала посмотреть, как ты справляешься в новой роли, но зарплатная вилка однозначно увеличится.
— А я уже достиг потолка вилки по Д3?
— Я не имею права тебе этого говорить, ты знаешь. В любом случае будет небольшое повышение зарплаты.
— Небольшое, это сколько? 200 баксов?
— Ну, почему 200, думаю, сможем поднять на 400...
— Давай подытожим: я должен тратить свое время, готовиться к этому ассесменту, собирать фидбеки, рисовать презентации и т.д., держать двухчасовой экзамен, после удачной сдачи которого меня завалят кучей неинтересных активностей, преимущественно менеджерских, и все это ради 10% прибавки?
— Вот странный человек, все стремятся получить повышение, а ты, наоборот, отказываешься.
— Я хочу повышения зарплаты, а не лычку.

Диалог реальный.
Можно рисовать «мвтрицы компетенций», выстроить разветвленное дерево должностей, устраивать строгие правила перехода на новый грейд, но пока не будет честной и открытой тарифной сетки, все это рядовому работнику малоинтересно.

Все правильно написав, шкода, тільки, що російською

Коли обговорювалося підняття податку фоп з 5 до 15%, тут люди були готові заради цієї 10% різниці в доході до іншої країни переїхати.

Алe забували що цiна нeрухомоcтi i сeрвiсiв в iнших країнах значно вища. Тому залишитись та платити +10% з eкономiчної точку зору було всe щe вигiднiшe (до вiйни).

Ці грейди більше підійдуть для органів влади всіх рівнів та бюджетних установ.

Аби грейдинг не перетворювався на тупий гриндiнг якихось пойнтiв

Наша компенсаційна структура дуже легка та прозора, всі грейди компанії відповідають ринковим грейдам вибраної методології, тому під час побудови компенсаційних пакетів ми використовуємо тільки ринкові дані та світові практики, а також орієнтуємось на ринок, тобто порівнюємо себе з даними інших компаній відповідно до нашого таргетованого перцентилю

Дивно читати таку статтю від вашої компанії після чутків знайомих, які там працюють
Коли умовно Васі кажуть на перфоменс ревью, що він став сіньйором, Вася біжить на ринок, тобто, в нашому випадку — доу, джині, а також схожі компанії, які знаходяться в його місті (це ж можна назвати ринок?). Біжить до свого ліда і каже: Я оглянув ринок і відповідно моєї посади хотів би + 1к баксів. На що відповідь отримуємо: зараз можна не дивитись на ринок, розумієш, ринок це добре, але є ситуація (яка? Війна? І краще не рипатись?). Тому ось тобі +300 баксів.

Потім Вася не розуміє, чому відповідно ринку, його знань, стажу років він не заслуговує 5к баксів.
Вася вирішує піднапрягтись, пройти курси, отримати сертифікацію, більше вкладуватись в проект, щоб нарешті його замітили
Приходить на наступний рік, показує свої досягнення, розуміючи, що вже 5 років досвіду і відповідну ринку, там уже 6к баксів, але ж... але ж ринок...

Де в цьому випадку відповідність вашого грейду ринку — незрозуміло.

Привіт

Намагатимусь пояснити тільки трохи зачепивши кейс Васі, бо ми вже говоримо про Васін перформанс і вклад в проєкт/роботу/досягнення цілей, а його я не можу оцінити відповідно до наведеної інформації та відповідно прокоментувати його очікування по підняттю його компенсації.

Щодо речення яке визвало даний коментар, то можемо розібратись.
«доу, джині, а також схожі компанії, які знаходяться в його місті (це ж можна назвати ринок?)» — можливо для людини яка шукає хоча б будь-які відкриті дані та досліджує ринок, щоб сформувати своє бачення попиту та пропозиції, то так. Для компанії — ні. Ці джерела не мають єдиних правил класифікації та розуміння посади.

Згадайте тільки HR (я думаю це навеселіший приклад для всіх, тому що всі стикались з цією посадою і різним наповненням її) для одних це щось на рівні офіс-менеджера, для інших в плані посади — це стратегічний партнер бізнесу. Різниця в обов’язках при одній назві колосальна, зарплата теж і постає питання як порівняти ці позиції між собою. Тому питаня а чи можна назвати ринком вилку в оплаті яка різниться в 10-15 разів, якщо не більше? Проте умовна Вася ніколи не буде себе прирівнювати до офіс-менеджера, її позиція буде стратегічний бізнес партнер при дослідженні доу, джині і «ринку».

Ринок — це дані, які збирають на анонімних умовах від компаній і відповідно до чітких правил і єдиної логіки подачі даних, валідуються провайдером і формуються в вигляді певної компенсаційної статистики. Дані, які є викривленими та не пройшли валідацію не приймають до розрахунків.

Далі, якщо торкнутись зарплати, то одна позиція це не одне зарплатне значення, а діапазон. Тому що перформанс людини може бути різним і відповідно до перформансу менеджери/компанії повинні мати можливість стимулювати людей, для цього вони використовують зарплатні вилки, а не підхід що всі на одній і тій же позиції отримують однакову зарплату (ми говоримо про ринкові механізми не тільки у формування цін, а й в оплаті праці, а не комунізм).

Тому питаня а чи можна назвати ринком вилку в оплаті яка різниться в 10-15 разів, якщо не більше?

якщо така різниця в 10-15, то тут дійсно якісь проблеми з компанією, або у вас дивний приклад

Ринок — це дані, які збирають на анонімних умовах від компаній і відповідно до чітких правил і єдиної логіки подачі даних, валідуються провайдером і формуються в вигляді певної компенсаційної статистики. Дані, які є викривленими та не пройшли валідацію не приймають до розрахунків.

Вище в статті було описано прозорість в ринку, цей коментар говорить про інше.
Де тут прозорість на даних, які збираються на анонімних умовах — не зрозуміло.
Чи цей ринок ви скали в рамках компанії, наприклад, схожа людина за досвідом має таку ЗП, тому Васі ми можемо таку ж вказати? Чи колеги взагалі про це знають, що вони не на той ринок рівняються?

якщо така різниця в 10-15, то тут дійсно якісь проблеми з компанією, або у вас дивний приклад

це приклад вашого ринку, погугліть і посада в назві одна, цінник досить різний

Вище в статті було описано прозорість в ринку, цей коментар говорить про інше.
Де тут прозорість на даних, які збираються на анонімних умовах — не зрозуміло.
Чи цей ринок ви скали в рамках компанії, наприклад, схожа людина за досвідом має таку ЗП, тому Васі ми можемо таку ж вказати? Чи колеги взагалі про це знають, що вони не на той ринок рівняються?

компанії надають всі зарплатні дані своїх працівників, тому вони є анонімними і закодованими, проте є реальними.
Зарплата різних людей в рамках компанії то не ринок.
Якщо уважніше читати статтю, то всіх цікавих ринкових провайдерів я перелічила. Локальних, я не включала, так як вони не мають такої розгалуженості даних і сервісів.

методології провідних консалтингових компаній Mercer, Radford Aon, EY, Korn Ferry, Willis Towers Watson.
можливо для людини яка шукає хоча б будь-які відкриті дані та досліджує ринок, щоб сформувати своє бачення попиту та пропозиції, то так. Для компанії — ні. Ці джерела не мають єдиних правил класифікації та розуміння посади.

Так, для компанії правильне джерело — це те, де платять стільки, скільки хоче компанія. Звичайно. І що тільки подібне вам кодло не видумає, аби себе виправдати :)

Грейди це засіб розділення людей на групи з метою більш успішного менеджмента. Для самого робітника це досить примарна ціль — новий грейд. Досвід знайомих, наприклад, демонструє, що бажання отримати новий грейд іноді навіть шкідливе: витрати часу неспіврозмірні з отриманим бенефітом — один менеджер витратив цілий рік (12 місяців) на підвищення своєї кваліфікації, з яких 2 місяці — за свій рахунок (так, не працював) — отримав новий грейд і дуже невелику надбавку грошей. Воно того варте? Так, варте, коли ти вписуєш нові технології та досвід в своє CV. Або коли витрати часу та енергії співрозмірні, наприклад, після вдалого проекту з своїм менеджером обговорюєш підвищення, готуєш матеріали, презентації, звіт про досягнуті успіхи — і подаєшся на підвищення. В моїй компанії з зміною проекта змінюється й менеджер, відповідно, новий менеджер не може знати, яким ти був кльовим на попередньому проекті. Так, він може поговорити з попереднім колегою, але його це навряд переконає, а ще виникає питання — нащо йому це робити взагалі, якщо він тебе бачить в перший раз :-) Тобто, ти знаходишся в ситуації, коли тебе вперед може рухати лише менеджер, який зверху над твоїми змінними менеджерами, і добре, якщо це одна людина, з якою потрібно пропрацювати певний час (рік, два, більше) щоб він переконався, хто ти і чого вартий. Але так буває нечасто, в основному зміна проекта тягне зміну всієї вертикалі. Як з цим працювати? Напевно, при пошуку нового місця роботи треба запитувати про наявність системи грейдів і просити більш високий грейд, ніж нинішній. В українських реаліях ролі відіграє більш насичене CV, досвід та розуміння глибинних процесів. І гроші. Крім того, в Україні ми ще не скоро отримаємо уніфіковану систему грейдів між всіма компаніями. Відповідно, старий та досвідчений варіант «сеньор в 23 роки» буде ще довго працювати :-)

Дякую за те що поділився досвідом.
Зазвичай менеджерською віткою рухатись швидше (з розширенням зони впливу), але не всі мають бажання і скілли управління людьми, шлях професіоналів є більш тернистим.
«В українських реаліях ролі відіграє більш насичене CV, досвід та розуміння глибинних процесів» — як раз ці речі і вливають на можливість отримати посаду вищого грейду.

Головне питання це оцінка, яка є і буде суб’єктивною та невдосконалою. Хто корисніший для команди, Шевченко чи Шовковський?

У мене друг працює в Amazon. Як давно там існують грейди я не знаю, але він почав із Software Development Engeenier 1 (SDE 1). Після 1.5 роки захотів більше грошей. Відповідь менеджера — треба SDE 2. А для цього нові скіли, які не отримати на поточному проєкті. Ну друг вjobував пів року, овертаймив там, всі діла. Через пів року знову порушив питання оплати. Відповідь менеджера — «отримані скіли не потрібні на поточному проєкті», тому бла-бла, не буде збільшена ЗП.
І це в Amazon, в топ-5 компанії світу. Що казати про місцеві локальні ринки.
Тому, як на мене — грейди це просто причини змушувати робітників щось робити задарма або блокувати hire. Так, думка сформована виключно на поганому досвіду оточення (як цього друга, так і друзів його друзів тощо).

Але за статтю дякую, до неї питань немає і якщо комусь треба пояснити що воно таке і як могло бути — буду посилатись.

Дякую за коментар, я теж чула від моїх колег про надмірну бюрокретарицію промоушен процесу в компаніях гігантах, проте коли ми говоримо більше про наш ринок і компанії, які трохи менше, то ми говоримо про те, що всім потрібний системний підхід і чіткість як в рамках компанії, а не створення кожного разу підходу окремими менеджерами під окрему людину.

І це в Amazon

А це і не Безос видумав, це система Джона Девісона Рокфе́ллера. Цьому вчать в різних бізнес школах, разом з роздачею векселів на можливості придбати акції компанії замість підвищення зарплатні і т.п. Тобто робітник сам інвестує в компанію відмовившись від переходу до конкурентів які пропонують вишу зарплатню, маючі ілюзію що його взяли в долю в бізнесі, насправді ці векселя потім гасять грошима і зовсім не по тій ціні на яку людина розраховувала тобто банально ошукують лоха. Цікаво що система як явно шахрайська маніпуляція досі не заборонена, а навпаки розповсюджена на загал. Це класика американського бізнесу, людей вчать так робити бо до того досліджували — що робили мільярдери, щоб стати мільярдерами. Тобто це школа бізнесу. BTW Кинути навчання в коледжі, щоб займатись комерцією теж тренд заданий саме Рокфеллером, от коледжи це усе фіксували і почали відкривати в себе бізнес школи, які самі по собі теж є бізнесом. Тремісячні курси, того часу бухгалтерів як спосіб бізнесу теж з тих часів. Шо правда сам Джон на те попався. І сам Рокфелер, коли мав лише одну роботу в наймі — його підвищили до головного бухгалтера, бо попередній пішов. Назначили зарплатню в $600 на рік, тоді як попередньому бухгалтеру платили $2000. Що зробив Джон — правильно наплював на тайтли і пішов, щоб створити стартап. Стартап між іншим — займався забезпеченням армії конфедератів кормом для коней. По заявам самого Джона, більшість методів ведення бізнесу насправді не його — а дружини Лори, без порад якої він би так і залишався би бідняком. Оскільки Лора в дівоцтві Спелман — то ці методи дуже давні, ще десь з Римської імперії.

Ото чого тільки інноваційного не видумають щоб зарплату не підвищувати

Зануртесь у корпоративну культуру

Нє дякую, я пас, тільки 2019го винурився, дяка ковіду, дайте ще пожить

Ох ці вимірювачі і покращувачі

Прилипали

Не прилипали, а ціла Head of Rewards ;-)

Після ’таких лейофів’ , тричі подумаєш чи вкладати вільний час в сумнівні рекомендовані тренінги ,які обов’язкові для ’умовного грейду’ чи вкладати вільний час в свій стартап проект або прокачувати фріланс профіль

Є два шляхи стати тімлідом.
Перший — це дотримання PDP, пошуки часу на ці всі тренінги і прискіплива калькуляція балів на перформенс рев’ю.
Другий — це просто гарно робити свою роботу і дочекатися, поки твій тімлід звільниться. Тоді тебе можуть призначити замість нього, без усякої бюрократії та формальних екзаменів.

Так , це працювало до 2022. Зараз бачу що скорочують однаково всіх за відсутністю проектів(бюджетів) — і нових джунов і синьорів з багаторічним досвідом. Тому якщо є шанс бути скороченим, треба готувати запасний варіант, а не брати участь у додаткових корпоративних ’ в не проектних’ активностей для підвищення умовного грейду

А можуть лівака найняти
Чи кума брата свата

Третій спосіб — піти працювати туди, де тільки починається проект і ти будеш першою взагалі найнятою на нього людиною. Тобто, ти починаєш проект і під тебе збирається команда. Працює якщо ти рівня «майже лід» але в твоїй компанії вільних лідських місць нема. Нікого не треба підсижувати чи пересижувати, просто шукаєш такий проект.

бачив один раз такого офшорного оптиміста. перших три місяці все йшло як по шоколаду, а потім замовник десантував йому в ліди свого індійського друга.

Ну то один. А я знаю багато кейсів коли саме так лідами і стали. Просто заходить або сам знаходиш де починається новий проект.

Я проходив якось співбесіду у одного CEO , котрий став CEO компанії після курсів freecodecamp

Не самий найгірший варіант)
І як пройшла співбесіда?

Трохи виникло непорозуміння -Співбесіда не вдалася,

Цікаво, чи можна завдяки грейдам стати СЕО

це скоріше відбувається не завдяки грейдам, а внутрішнім процесам, таким як планування наступництва (succession planning)

Практично завдяки грейдам -не вистачить життя -здавати рівні компетенцій та конкурувати з іншими бажаючими. Інший варіант можна , якщо ви є співзасновником компанії. Або ви почали працювати в компанії майже з початку.та засновник вирішив відійти від справ та передати вам операційну діяльність.

Його простіше створити. Що таке «проект» термінах аустсорса (бо проект за термінами PM Book це зовсім інше, від терміну який прижився в аутсорсі який радше означає підрядну бригаду яка працює за замовленням) — це бізнес, підрядний чи навіть суб підрядний дивлячись скільки посередників в схемі (чим їх більше, тим меньше прибуток безпосередніх виконавців). Приблизно те саме, що договір на ремонт квартири. Можна укласти безпосередньо з фрілансерами , а можна з організацією яка через іншу організацію завезе робітників десь з Молдови, наприклад. Посередники молдаванам потрібні, бо нема безпосереднього виходу на клієнта позаяк вони не в тому місці знаходяться. Разом з тим підряд, тобто батратцтво далеко не єдиний метод заробітку, просто він є найпростіший з точки зору організації бізнесу.

Тім лід це таке поняття ... У кожного воно своє. Бо буває так, що то молодша посада кодера в проекті бо з гори сініор срлюшн архітектори та діректори оф проджек менеджмент. При цьому в команді аж три програмісти на загал, і 6 гуманітаріїв які по мітингам ходять на яких різне «начальство» усе що робить — це вимагають звітність з тих трех, у різній формі і постійно або зрізають строки в два рази або добавляють ще роботи в існуючі строки. А буває і так, що то керівник відділку в 10-20 людей. Як тут з гори дуже вірно підмітили, усе це була бла. А значення має — фінансова сторона діяльності.

от якраз грейдинг допомагає прибрати це «Тім лід це таке поняття ... У кожного воно своє», що оперувати єдиними поняття в рамках компанії і ринку.

Та от і не факт, що введення якоїсь бюрократичної системи за військовим зразком зі званнями щось справді гарантує. Насправді воно крім вилки зарплатні нічого не гарантує, і то та вилка по конкретному відділку як гроші на фонд ЗП є. В рамках однієї і тієї самої компанії зазвичай ці грейдли різняться кардинально. Власне в тій же армії, в піхоті лейтенант це вже не мало, а в авіації — найнижче звання. Теж з цими грейдами в ІТ, у нас за культом карго розповсюдилась стара система тайтлів IBM. В тій же Долині, частіше використовують тайтли як у Google. Тому у них і виникають питання — звідки у вас тут сініори в 23 роки (власне як дізнаються, що той сініор реакт джс працює як студент на підпобітку за 30 к на рік, питання знімаються та вже по іншому вимагається скидка, типу ви тут своїх дурете). В більшості бізнесів існує лише два типа посад — керівник та виконавець. Чим відрізняється керівник — він відповідає за фінанси, тобто має повноваження. Якщо фінансових повноважень в людини нема — тобто і нема можливості наказати чи нагородити, то це ніякий не керівник в кращому випадку посередник, чи просто якийсь контролер якому керівник за делегував якусь роботу. В Англії розповсюджено коли керівників одразу два, адміністративний та виконавчий аля CEO та CTO і так на усіх рівнях. В нас така система не приживається.

Agile допомагає це прибрати вже останні 8 років. У мене був досвід, коли я перейшов з класичної компанії з тімлідами до Agile based компанії, де використовувалася максимально flat структура і методика відчинених дверей. Так, я перейшов з української компанії до европейської :-)

Це якщо є гроші зібрати команду адекватних та скілованих сінорів, що насправді доволі рідко, як по бюджету так і просто вдачею зібрати дружню команду що буде норм працювати і мати flat структуру.

По гарному заздрю вам, правда.

Я лише зараз усвідомив, що в тій европейській компанії не було джунів. Тому робота йшла досить непогано, правда.

А ще можна вбити тімліда і самому стати тімлідом :-P

Так, робочий план. Як раз в Польщі на днях вмер Януш Філіп’як, директор галери Comarch, і новим президентом компанії стала його донька. Соупадєніє?

Comarch не галера, а приклад успішної продуктової компанії. Вони пилять ERP та обліковий софт, який є чи не де-факто стандартом для Польщі (знання Optima — бонус для бухгалтера при пошуку роботи, наприклад). А те що головою правління стала донька — ну логічно, що родина продовжує контролювати жирний бізнес, було б дивно побачити навпаки раптовий перехід контролю до якихось сторонніх осіб...

Ну тобто проста істина, щоб стати CTO чи CEO чи просто шефом (справжнім технічним виконавчим і т.п. керівником, не 24 заступником з адміральскими погонами, а по факту з ганчірками на камбузі, тоді як командир вельбота взагалі архангел або головний віце президент) — треба створити власну компанію.

Коли я пішла в декрет — інша людина стала тімлідом :D Я ні на що не натякаю, але крім «вбити» є більш гуманні варіанти 😂

Сподiваюсь що не батько дитини)

А ще можна вбити тімліда

Нехай живе, нехай мучається :-)

Другий варіант — не варіант. Як відомо в колгоспі краще за усіх працювала кобила, але головою вона так і не стала. Усе так чи інакше впирається у гроші, призначають тих кого треба за бізнесом. В аутсорсі — зазвичай це той хто може продати команду клієнту, дуже бажано переважно з джуніорів та мідлів. Фокус на молодь теж тому що, так більша прибутковість, саме тому і не цікаво братись за щось складне фокус на щось значно простіше типу формошлепство та crud, frontend-backend. Саме тому ми часто і бачимо на керівних посадах, різновиди : Мерлін Монро та Елвіса Преслі — прямо з факультету іноземних мов. Звісно є і інші типажи, типу бородатого досвідченого дядьки і т.п. З рештою усе упирається в гроші, тобто звичайнісінький базар, так само як з огірками та картоплею.

В час Agile про поняття «тімлід» треба взагалі забувати. Це те, що не варте ані часу, ані прикладених зусиль.

І хто буде брати на себе відповідальність за провалені спринти?

В Agile це колективна відповідальність тіми. Або можна ще звалити все на Скрам Майстра :-)

Ну ти ж розумієш що в будь якому колективі знайдеться лідер. Навіть якшо формально він буде простим членом команди. Ми ж не роботи🤷‍♂️

Я саме за це, щоб колектив обирав собі лідерів, а не вони призначалися зверху. Flat структура колективу дозволяє це, а жорстка вертикаль — виключає будь-яке лідерство окрім офіційно призначеного «тімліда».

в будь якому колективі знайдеться лідер

ну або цап-відбувайло. Щотижня новий 🙃 Таке теж іноді буває

Буквально вчора я питала у ChatGpt про “колективну відповідальність”, і навіть він згоден, що нормально вона працює в дуже рідких кейсах, коли всі люди (1) високо професіональні та (2) високо мотивовані. У всіх інших випадках там є нюанси. Отакі

Lack of Accountability: When responsibility is shared among multiple parties, it can be challenging to pinpoint who is ultimately accountable for success or failure. This ambiguity can lead to finger-pointing and a lack of clear accountability.

Coordination Challenges: Coordinating efforts among multiple parties can be complex and time-consuming. Differences in priorities, communication styles, and decision-making processes can hinder effective coordination.

Potential for Conflict: Differences in opinions, values, or goals among those sharing responsibility can lead to conflicts and disagreements, which may disrupt progress and collaboration.

Decision-Making Delays: Shared responsibility can result in slower decision-making processes as consensus or agreement among all parties may be required before actions can be taken.

Dilution of Efforts: When responsibility is divided among many parties, each individual or group may put in less effort or commitment, assuming others will fill the gaps, potentially leading to suboptimal results.

Complexity: Managing shared responsibilities often requires additional administrative efforts, documentation, and oversight, which can increase the complexity of projects or tasks.

Accountability Gaps: It’s possible for certain responsibilities to fall through the cracks or remain unaddressed when no one takes full ownership of specific tasks.

Risk of Unequal Contributions: In some cases, one party may end up shouldering a disproportionate share of the work or resources, leading to feelings of inequity and resentment.

Повернемося від абстрактного до конкретного: мова йде про провалений Спрінт. Яка методика пропонується — шукати цапа-відбувайла та тицяти в нього пальцями (це те, що зазначено в англійському тексті як «finger-pointing») чи все ж колективно знайти причини, обговорити і вирішити, як цього не допускати в майбутньому? Питання до Вас, не до ChatGpt :-)

Копірую зі свого фейсбуку:

П‘єса про скрам в двох частях 👩🏻‍🎓

В одній команді слон, осел, лиса та півень 🦣🐴🦊🐓. Проект по випуску жарених курей.

Але хтось по ночах їсть курей, і через це постійно зриваються спринти. Всі в курсі, хто постійно їсть курей, але в рамках політкорректності не можна просто тикнути пальцем і сказати "Лиса, ти заїбала«🤬

Тому всі політкорректно збираються на ретроспективу, яку веде сова 🦉, і обговорюють «Як нам всією командою не їсти курей, щоб вкладатися в спринт». Зібралися, обговорили, голоовою покивали, а лиса їх як їла, так і далі їсть, бо це її основна мета перебування в проекті.

Занавес 😝

та, ситуация когда спринты проваливаются регулярно из-за одного персонажа — очень простая и решается просто — либо увольняешь либо, если нельзя — понижаешь его велосити-капасити-скрамасити до того уровня на который он перформит (никогда не видели, как новичкам вначале снижают капасити при планировании спринта потому что его 8 часов не равны 8 часам бывалых помидоров?)
сложнее когда спринты срываются по вине по, см либо процессов в команде (ну либо ваша команда — говно). Вот тогда уже сложные решения

Я вже зрозумів, що краще було б запитати в ChatGpt :-)

так а задача какая? найти виновного или решить проблему? это две разные задачи

На бывшей конторе долго мусолили тренингами, обучением английского, какие-то курсы проходить, слушал как дирекция к успеху каждые полгода идет, как успешно прошел перфоманс ревью и как это хорошо влияет на рост зп, в итоге ничего не повысили, тоже начали вводить систему грейдов, в итоге сменил шлюпку на директ контракт, дали сразу +1K$ без прокладок, без корпоративов и культуры, нудных коллов и грейдов

На бывшей конторе долго мусолили тренингами, обучением английского, какие-то курсы проходить,

Це причина.
А наслідок

в итоге сменил шлюпку на директ контракт, дали сразу +1K$ без прокладок

Принаймі для мене так і було, навчання, сертифікації, англійська не проходять даром, і завдяки тому всьому я і зміг зайти в рейти 7к+

Работая не через прокладку и можно получать еще больше, чем 7к, для штатов это вообще не зп

Цікаво, що ви робите (або що правильно робити) в таких випадках:
— людина піднапряглася, визубрила/визубрив якісь частини теорії, і пройшла у вас співбесіду на позицію «сеньор»
— а по факту працює як полу-міддл.

Які ваші дії? Бо грейди, як я знаю, видають, але назад ніколи не забирають. Тобто, можна «вскочити» в якийсь грейд, отримати відповідну компенсацію, а потім почивати на тих лаврах.

Олена, ви праві, що такі ситуації бувать, тому ми дуже обережно ставимось до асайменту грейду на вході, тому, що не правильне визначення грейду та demotion може негативно вплинути на всі сторони.
Якщо таке відбулося, то ми маємо цикли перформанс рев’ю, де менеджер виявляє слабкі сторони (харди чи софти людини) і вони комплексно працюють на закриттям цих прогалин та відповідності цих знань/прояву скіллів поточному рівню.
Найгірша ситуація, що може статися в такому плані це звільнення, але тут мають зійтись багато обставин — людина не перформить і не бажає розвиватися і вона це активно показує своїми діями, вона занадто переплачена і задачі, які потрібні закриватись даною позицією не закриваються і це навантаження перекидається на команду.
Можу сказати одне, що тут немає чарівної палички чи одного інструменту, який підійде всім. Якщо така ситуація сталась, то потрібно дивитись комплексно і підбирати те рішення, яке підійде всім і не зашкодить команді.

Бо грейди, як я знаю, видають, але назад ніколи не забирають. Тобто, можна «вскочити» в якийсь грейд, отримати відповідну компенсацію, а потім
почивати на тих лаврах.

Так таке саме і без грейдів.

Людина напряглась, походила кілька місяців по співбесідах і змогла пройти на дорого сіньора.
А працює як мід)
В переважній більшості компаній його/її не звільнять.

І всі інші в компанії/тімі дивляться на це і розуміють що «Вау, а так можна було? Спробую і я напівпрацювати».

Мені здається, єдине адекватне рішення для цього — це розділення оплати на «ставку» та «бонус», який не гарантований якщо ти не працюєш адекватно своїй позиції.

Але тоді починаються битви за ті бонуси.... теж трохи нездраво.

Такі рішення про бонуси це погана практика в плані структури оплати (якщо говорити про довгострокову перспективу).
Бонуси — це не покарання і не відстрочена зарплата, а винагорода за виконання та перевиконання цілей або екстра зусилля, тому будьте дуже обережними, якщо захочете впровадити такий підхід

Хм, цікаво чим це пагано і чому в інших країнах бонуси/акціі/ітп доволі розповсюджені.
Я чула один аргумент — що це заважає командній роботі, бо кожен починає бути «за себе» (за свій профіт) а не «за всих» (за командний результат)

Олено, я мала на увазі бонуси (це розділення оплати на «ставку» та «бонус»), які ви вказали вище як варіант стимулювання перформенсу.

Компенсаційна модель, яка включає бонусну складову для різних ролей це завжди гарна ідея в залежності від ролі і фокусі компанії і будь які типи STI та LTI допомагають, але то не розділення оплати, а чітко визначена модель

Але тоді починаються битви за ті бонуси.... теж трохи нездраво.

Власне в цьому і є сенс премії, цю людську рису цікаво використовував скажімо Генрі Форд. Він платив ремонтникам обладнання, не за той час що вони працювали — а за той, коли вони не працювали. Таким чином у нього виробниче обладнання лагодилось дуже швидко і після цього не ламалось. А іноді бізнес прибутковий коли от так www.youtube.com/watch?v=NDMaH3XqtRc

Все эти грейды это чесалка ЧСВ. Какой смысл от всех грейдов если по итогу на зп влияет как вы заявляете:

Рейз зарплати це комплексне питання і це тільки частина умов, яка оцінюється в performance складовій, а до неї потім дається ринкова — ситуація в бізнесі, країні, світі, попит на ринку.

На работу приходят в первую очередь за деньгами. А сказки про интересный проект, дружный коллектив и т.д. это для наивных или реальных фанатов. Если человек вам доказывает что он не ради денег ходит то перестаньте платить зп. Проверите эту сказку)
Есть конечно те кто наяривает на лычку или доминирование от того что сташе по званию.
Для компании грейды конечно +
Уже все сортированы по цвету штанов. Легче резать команды если будет необходимость. Легче контролировать что бы более высокие спецы не получали задачи по легче или не филонили. Но этого не будет если человек будет мотивирован достойной зп и будет знать что дальше будет рост если он будет брать более сложные задачи.

також грейдинг та компенсаційна структура і управління компенсацією допомагають менеджерам тримати руку на пульсі та планувати рейзи/промоушени/виявляти або корегувати скілли, які потрібно, а не чекати доки до них прийдуть просити підвищення.

Ви цілком праві, що люди «На работу приходят в первую очередь за деньгами» і компанії різними інструментами повинна забезпечити механізми внутрішньої та зовнішньої рівності, навіть якщо у когось мотиватор не гроші.

Для тебе грейд корисний тим що коли маєш тайт супер прінціпал інженер то легше отримати більше грошей в тій самій компанії.

Без ось цих грейдів єдиний нормальний спосіб підняти ЗП це ходити між компаніями на оті +20%.

А з грейдами на рівень вище здав => +10% отримав.

а коли не має шаленого попиту та великої кількості вакансій? ;)

Тоді і грейд нема смислу міняти, гребеш в пів сили і займаєшся додатковими проектами)

Так тоді ж не відповідаєш грейду і потрібно шукати комплексне рішення для підвищення твого перфомансу!

На работу приходят в первую очередь за деньгами. А сказки про интересный проект, дружный коллектив и т.д. это для наивных или реальных фанатов. Если человек вам доказывает что он не ради денег ходит то перестаньте платить зп. Проверите эту сказку)

Ви ходите на работу тільки шоб там у офісі дихати повітрям. Зарплата — то казки для лошар, реальні пацани ходять шоб дихати. А якщо хтось спробує шось там казати, то ви перекрийте йому повітря — одразу побачите ціну цим казкам.

Так, звісно, без зарплатні ніхто не прийде, але ж зарплатню багато де дають, і з усіх цих місць, де платять, є вибір (якщо, звичайно, ви кваліфікований спеціаліст). Його можна робити по-різному. Можна впертися в ту зарплатню і обрати місце де вона прям найбільша. Можна пошукати шось інше. Це не виключає зарплату, і не виключає дихання)

Майже завжди вибирав більшу оплату грошами і ніколи про це не жалкував потім. Там де платять більше грошей — завжди краще все.

Компанії запроваджують грейди, щоб мати аргумент не платити більше.
Найефективніший спосіб підвищити собі ЗП — прийняти кращий офер від іншої компанії.
Тоді грейди якимось дивним чином втрачають свою важливість і ціна формується за ринковими законами.
Саме проти цього в тому числі працює договір про непереманювання і неконкуренцію в Дія.Сіті.
Все це про гроші.

На жаль, не можу погодитися з таким твердженням, тому що всі компанії кожного року слідкують і аналізують все більше як відбувають підвищення зарплати. Компанії намагаються забезпечити внутрішню та зовнішню рівні співробітникам, а також скоротити розрив між гендерною оплатою праці, який історично утворився.
Більшість компаній хоче буди найкращими роботодавцями своїм працівникам і вони намагаються впроваджувати нові та покращувати наявні процеси. Мати велику плинність кадрів це дуже неефективно для компаній з будь-якої сторони (фінансової, операційної, репутаційної).

Тому є ’відпустки за свій рахунок ’ в скрутні часи. В ході таких маніпуляцій , загальна статистика по скороченням не виглядає вище по ринку

Дякую за ваш коментар, для мене він є цінним і корисним, оскільки доповнює картину.
Мені шкода, що наші погляди щодо цього питання не співпали на даному етапі, але мушу запевнити, що я спирався суто на свій практичний досвід, а також на багаторічний зовнішній досвід спостережень.
Щиро сподіваюсь, що мій коментар не засмутив вас, прошу сприймати його всього лише як додатковий акцент, присутній на ринку.
Можливо з часом ставлення до опонованої точки зору скорегується, а можливо і покращить процеси в компаніях, які ще тільки починають цей шлях.
Впевнений, що взаємодія, комунікація і процеси саме у вашій компанії відповідають високим стандартам і є сучасними та економічно виправданими.
Регулярна оптимізація процесів компанії є необхідною вимогою її конкуретноздатності і зросту.
Я цілком підтримую якісний розвиток ІТ-компаній, це вигідно всім учасникам.
Дякую, що ділитесь своїм досвідом.

Дякую за ваші коментарі і бажання подивитись на ситуацію з різних точок зору :) ділитися досвідом і отримувати питання та коментарі, які базуються на досвіді інших це безцінно і дасть мені можливість зрозуміти, які покращення можна впровадити в майбутньому, оскільки відкритість і комунікація це ключ до змін.

також скоротити розрив між гендерною оплатою праці, який історично утворився.

Для України гендерність це не історичним спадком. Ця проблема утворилася завдяки саме компаніям, які, наймаючи на роботу людей різної статі, відповідно, брали до уваги стать.

У більшості аутсорсингових компаній це дійсно про гроші бо багаторазово чув: «Ми таку винагороду пропонуємо тільки лідам», а потім спокійно працевлаштовувався в продуктові компанії

Власне саме такий кейс і мав. Не пройшов оцінку грейду на джун+, залишився джуном. Пішов в іншу компанію на х2 за на сідла. А потім в тій же компанії, отримав ще +50 к зп. Що цікаво, вимоги в компанії в яку прийшов були більші.

Це завжди так. Поки працюєш тобі ***ть мозги отіми грейдами та матрицями скілів. А коли кажеш шо йдеш на + 500 тобі, не дивлячись навіть на відповідність займаній посаді, пропонують +300 аби залишився.

Для чего приймати меньше контрофер? Людина показала що на неї вищій попит і все, вона вже мотивована пійти

Згоден. Ні для чого.
Але в мене два рази була вищеописана ситуація з контрофером.
Обидва рази не погодився.

Для чего приймати меньше контрофер?

Різні ситуації бувають. Наприклад, вигорів, не дуже хочеться щось змінювати в житті/роботі, але якщо є можливість на рівному місці отримати умовні +300, то чому б і ні. В мене був такий досвід. Переходити кудись не хотів, але на ревʼю сказав, що

«бачу, що деякі колеги переходять в інші фірми і отримують +Х і що я думаю теж походити по співбесідах і теж хочу +Х, що думаю, що мій поточний рівень вже вищий ніж моя ЗП. Але мені фірма/колектив подобаються і я взагалі не хотів би нікуди переходити. То якщо є можливість підняти ЗП, то я б і нікуди не ходив»

В підсумку після тієї розмови підвищили на +0.6*Х і я ще там пропрацював 3 роки.

Найефективніший спосіб підвищити собі ЗП — прийняти кращий офер від іншої компанії.

Пан не шукав оферів останні два роки, я так розумію. Ця мудрість — вона ж з часів ринку кандидату.

Від грейдинга починаючи з якогось масштабу компанії і правда нікуди не дітися. Необхідне зло. Бо без нього довелося б думати кому скільки платити і хто чого насправді вартий. А так взяли лінійку, поміряли всіх, наліпили на лоба «L7 Software Engineer» — і тим самим закрили кучу питань від «я начальник, ти дурак» до «а чому мені платять стільки, скільки платять, а не стільки, скільки я хочу?». Бо грейд. Універсальна відповідь. Що поробиш, поки ти не Head Dreamer (як Big Head в Hooli) чи Chief Action Officer (як Шварц в Нетфліксі), то ти третій зліва і другий знизу копальщик п’ятого розряду.

надіюсь у вас був не позитивний досвід від таких змін :), тому що коментар читається більш як негативний. Ми показали нашим колегам, що можна рости не тільки вертикально і ставати менеджерами, а також рости завдяки збільшенню експертизи і обіймати високі позиціями будучи професіоналами і створювати такий же вагомий вплив на організацію.

Я так розумію, ваша система грейдингу більш складна, ніж класика junior/middle/senior і ви маєте більше рівнів? Якщо так, чи отримує людина надбавку до компенсації з переходом на кожен новий рівень, адже, чим більше рівнів, тим частіше повинен проходити перегляд розміру компенсації?

У нас 6 рівнів. Зміна розміру компенсаціі може/могла проходити і без зміни рівня. На основі перформансу, імпакту, ринку, інфляціі і всього що людина робить.

Я просто людина прагматична, і не зовсім розумію, навіщо мені новий рівень без підвищення розміру компенсації. Особливо якщо для отримання цього рівня потрібно додатково напрягатись, і особливо в неробочий час, адже до умовної сертифікації потрібно готуватись. І якщо ця умовна сертифікація потрібна особисто мені, у мене буде мотивація до неї готуватись, я навіть оплатити її готова сама. Якщо ж це для галочки в компанії і я навіть не отримаю за це додаткових грошей, то навіщо таке треба?

Карино, так ви праві, це основи promotion процесу, коли людина переходить на новий рівень, то ми завжди дивимjсь чи вона має конкуренту оплату в новому рівні/новій позиції, навіть якщо це був вертикальний ріст і таке речі підкріплюються зміною компенсації.
Проте це не завжди лінійна залежність — підняв рівень = підняли зарплату (потрібно подивитись все таки на поточну зарплату людини, ринок і потім вже робити рішення про підняття).
Також досить часто коли люди обіймають позиції рівня senior+, то ми також повинні тримати руку на пульсі щодо їх компенсації і її росту в межах perfomance review (оцінки ефективності та досягнення поставлених цілей), так що рости компенсація може і в рамках однієї позиції також, проте менш стрімко чим при переходах.

Що відбувається коли людина приходить і говорить: «Маю через дорогу +500 при таких самих обов’язках і таких самих вимогах як у поточній компанії. Компанія мені подобається і я хотів би і далі працювати в цій компанії, але ці +500 котрі мені пропонують через дорогу для мене є надто критичними»?
Інший випадок:
Приходить людина (по поточним правилам/перевіркам/kpi/etc відповідає рівню middle) і говорить що її оцінили на співбесіді як senior і пропонують відповідну оплату (скажімо на 1000$ більше). Але наступний ревью її скілів запланований тільки через 3 місяці. Що відбувається далі?

будь який ретеншен кейс завжди розглядається окремо і це не питання грейдингу.
Якщо є бажання і потреба втримати людину, то будь якій компанії це не проблема.
Грейдинг, як і інші інструменти створені для того, щоб створити правильно екосистему в компанії де людина отримує винагороду відповідно до його вкладу, може рости і розвиватись.

будь який ретеншен кейс завжди розглядається окремо і це не питання грейдингу.

Тоді я взагалі не розумію для чого взагалі грейдинг окрім як погону в профілі.

Якщо є бажання і потреба втримати людину, то будь якій компанії це не проблема.

Це речення суперечить цьому

Грейдинг, як і інші інструменти створені для того, щоб створити правильно екосистему в компанії де людина отримує винагороду відповідно до його вкладу, може рости і розвиватись.

Тобто, якщо людина приходить і озвучує бажання отримати +500 бо їй скільки пропонують через дорогу, і в компанії є потреба втримати людину, то виходить, що ви перед цим неправильно оцінили вклад цієї людини в компанію (навіть не важливо випадково це чи навмисне).

ні, трохи не так.
грейд це рівень позиції, наприклад 3.
Наприклад, позиція Sotware Enginner, якщо ми говоримо про позицію з грейдом, то це Senior Sotware Enginner (грейд 3).
Далі всіх позицій відповідно до архітектури посад є зарплатні вилки. Зазвичай зарплатні вилки в ІТ дуже гранулярні і залежать від більшої кількості факторів чим просто грейд.
Зарплатна вилака — це діапазон оплати (зазвичай по 20% або 30% в обидві сторони від ринкового таргету, на який орієнтується компанія), а не одиничне значення, тому умовних +500 це можливо і в поточному грейді і тут не виникає жодних суперечностей між системою, яка працює в компанії і бажанням утримати працівника чи інструментами, які можна використати.

дякую за статтю і коментар :) не завжди аргумент +500 є вирішальним, я думаю сукупність факторів є вирішальною і такі речі як грейдинг, компенсаційна структура, перформенс менеджмент і рішення прийняті на основі аналізу всіх даних в сукупності є вирішальними.

Дякую, що читаєте і ділитеся, я пропустила цю статтю, але мені завжди цікавий досвід моїх колег, бо ми можемо робити однакові речі, проте по різному.

Державна служба. Сталось, ми не відстаємо. Грейди, сім’ї

www.kmu.gov.ua/...​sii-posad-u-2024-rt291223

www.kmu.gov.ua/...​u-2024-rotsi-i231023-1109

Шукаю по таблиці 1.2 по 23 сім’ї V, VI, VII адмінів
на IBM Power (8, 9 та 10 покоління, AIX), IBM Spectrum Protect, VMware, Oracle 19, CISCO ISE, CISCO ACI, CHECKPOINT, CЗД та SAN IBM, шасі з лезами CISCO UCS, DELL. Обладнання/системи/ядра як від 2012 року, так і останніх поточних поколінь. По ресурсам — системи автоматизації банку але більш «......» через специфіку. Декілька сотен яіртуальних серверів, веб садки, веб ферми.

Можна «поржать», але дійсно шукаємо спеців саме на такі суми і позиції.

там це більше класифікатор посад, розряди і більш ієрархічне і менш сучасне, проте це теж певного роду грейдингова система, яка є трохи застарілою

Вона щойно з печі-жару. По ній з 2024 в нас на д/с починається нове життя. Бо ми не те що з ринком не могли конкурувати за голови, в мене спеціалісти уходили в інші органи на зарплату х4, бо були перекоси в фондах оплати праці. Зараз реформою це вирівнюється, можливо у тих, хто зі спецстатусом щось інакше/більше буде. Тобто спеціаліст в будь-якому органі матиме однаковий оклад за однотипною посадою.

скоріше повинен був мати однаковий зарплатний рендж, а не оклад, бо після цього вступає в дію performance management (оцінка ефективності) людини на даній позицій і щоб мотивувати людей досягати цілей або їх перевищувати якраз в цьому допомагає менеджерам зарплатний рендж позиції (щоб мати інструменти мотивувати людину, яка знаходиться в одній і тій же самій позиції деякий час)

Зараз реформою це вирівнюється

Мається на увазі що вирівняється між всіма державними установами? Бо окрім органів є ще іноземні замовники котрі можуть дозволити платити навіть х6. Як конкурувати з ними?

Так. Між державними органами. Але є ще така штука — ДП (державні підприємства), вони не підпадають. Зазвичай ІТ виводять на них, а в органі з 10-ок клерків по ІТ.
Та ні як. Готувати собі, а потім випускати спеців на волю/ринок.

Готувати собі, а потім випускати спеців на волю/ринок.

Умовний толковий студент котрий про IBM power читав в wiki, трохи грався в VMware та здатний побудувати невелику мережу в cisco packet tracer, знає про команди ping, lsof, netstat, etc. може якось потрапити на стажування хоча би по таблиці 1.2 по 23 сім’ї IX адмінів на 15к грн?

може на VII — 7-му, нижче не маємо. Зараз конкурсів не має. Дійсно ідуть до 27 років, бо по всім дані з кадрів уходять на ТЦК/облік . Квота бронювання майже вичерпана. І головне, з завершенням війни, на свою же посаду буде проходити конкурсний відбір на загальних підставах.

може на VII — 7-му, нижче не маємо

Умовний студент (або вчорашній випускник) про якого я згадав вище, підходить під цей рівень?

Дійсно ідуть до 27 років, бо по всім дані з кадрів уходять на ТЦК/облік . Квота бронювання майже вичерпана.

Тобто є люди з досвідом котрі готові працювати за 22451грн, котрим менше 27 років, і це при тому що є зарубіжний ринок з окладом в рази більшим?

Реально ржака. На сертифікації може піти більше грошей аніж у вас зп. Ваш коментар чудовий тим, що на нього можна посилатися при аргументації грейдів, як показник того, що такі компанії варто уникати.
P.S а як проходять співбесіди? — тобто реакція кандидатів на зарплату в максимум 38к грн (1000$). Чи який відсоток кандидатів взагалі доходить на співбесіди? Вангую, що зазвичай приходять вчорашні студенти, котрі і далеко не підходять вимогам

Десь так. Не доходить, а приходить. Точніше не приходить.

Як давно така грейдова система? За час введення системи рейдів скільки людей звільнилося? А скільки найнято? Що відбувається з обов’язками людини котра звільняється? Чи обовʼязки розкидають на всіх хто лишився? Чи має керівництво план дій коли відбудеться критичний момент, що працювати буде буквально нікому?

З 01.01.2024 для всіх органів, хто провів класифікацію посад і узгодив з НАДС. Це лише запроваджується з цього року. Працювати завжди буде кому, міняється якість.

суттєво підвищує об’єктивність та прозорість системи управління персоналом
впливає на справедливість у формуванні винагороди

Яку метрику / методологію використовували щоб зробити такі висновки?

Для того, щоб отримати більшу винагороду та рівень Senior / Middle, необхідно опанувати ті чи інші навички, отримати сертифікацію тощо

Чи достатні ці умови для рейзу ЗП чи тільки необхідні?

Загалом суть питання — як впевнитись що не відбулось переходу «самшит» в «самшит з грейдами»?
Яка проблема була в бізнесу, на чому бізнес втрачав гроші?
Як впровадження описаних речей вирішило цю проблему?
Розкажіть «як для тупих», а не корпоративним жаргоном.

Привіт
якщо коротко і по суті відповісти на твої питання
Яку метрику / методологію використовували щоб зробити такі висновки?
Ми в компанії маємо eNPS/Engagement і міряємо показник лояльності до компанії постійно. Також питання сформовані таким чином, що ми аналізуємо задоволеність, кар’єрою, компенсацію, менеджментом, бенефітами і іншими категоріями, які є пріоритетними в компанії на даний момент. Цей показник трохи покращився в розрізі кар’єри і основним моментом було те, що в рамках даного проекту менеджер і людина мали розмову щодо поточної позиції (грейду) та шляхів кар’єрного зростання (що потрібно, щоб рухатись далі, так як до грейдингу позиція Senior та Team Lead були верхівкою кар’єри).

Чи достатні ці умови для рейзу ЗП чи тільки необхідні?
Рейз зарплати це комплексне питання і це тільки частина умов, яка оцінюється в performance складовій, а до неї потім дається ринкова — ситуація в бізнесі, країні, світі, попит на ринку.
Загалом суть питання — як впевнитись що не відбулось переходу «самшит» в «самшит з грейдами»?

Життя покаже, проте наразі я не бачила компанії, які мають грейдингову структуру відкотились назад і почали знову жити без неї. Найяскравіший приклад, що такий гігант як Netflix, який був противником грейдингу, теж його запровадив. Раніше їх зарплатні вилки для інженера мали діапазон 500%-600%, тому що інженер це одна позиція, а далі від кваліфікації кого вони знайдуть, вони платять йому зарплату в межах того діапазону який різниться в 5 чи 6 разів.

Також, якщо подивитись на європейське законодавство, то ми теж бачимо зміни, які зобов’яжуть в майбутньому компаній бути більш прозорими з точки оплати праці і для цього потрібно будувати структуру (фундамент, який допоможе побудувати компенсаційну структуру). Так як всі ми знаємо не може бути позиція просто інженер, бо у інженера без досвіду і з досвідом 10 років зовсім різна компенсація, як у прикладі з діапазоном Netflix і зрівнювати їх в оплаті не можливо, тому і потрібна диференціація посад (грейдинг).
Яка проблема була в бізнесу, на чому бізнес втрачав гроші?

Бізнес росте і розвивається, бізнесу потрібна системність, люди — це невід’ємна частина будь якого бізнесу.

Грейдинг — це фундамент системності для розвитку, оплати, найму, бюджетуванню, плануванню. Якщо ти плануєш найм, то потрібно завжди розуміти, що це за позиція, які вимоги/яку роботу треба покрити і який бюджет на дану позицію чи є внутрішня заміна даній позиції, який варіант краще зробити. Управляючи всією архітектурою і ієрархією позицій це все можна спланувати.

Також коли ми говоримо про одну і ту ж саму позицію в компанії наприклад Junior QA, дивно коли в одній компанії два різних відділи шукають собі людину з 3-ма роками досвіду в один відділ, а в інший 0-6 міс досвіду. Системність, єдине розуміння вимог і критеріїв допомагає більш ефективно керувати бізнесом.

Як впровадження описаних речей вирішило цю проблему?

Ми побудували фундамент, а далі надстроюємо всі інші процеси (найм, розвиток, оплату, планування та бюджетування) на цей фундамент або перестроюємо і живемо в одному векторі.

Я так і не зрозумів для чого це все потрібно.
Можливо це моя проблема а не ваша.
Виглядає як суміш культу-карго та системи правил-бюрократії щоб експлуатувати схильність хомо сапієнс почувати себе безпечніше коли «все зрозуміло».

Не сприймайте за якийсь наїзд чи образу. Просто в мене схильність до критики та лінощів.
І перед тим як щось робити чи впроваджувати я маю впевнитись що ніяк не можна цього уникнути.

Дякую за розгорнуту відповідь.

дякую за ваші коментарі, коли впроваджуються будь які проекти чи зміни, що впливають на організацію, то більшість завжди намагається впевнитись, що цього ніяк не можна уникнути — це наша людська природа :) і саме з масштабуванням компанії деяких речей не уникнути

Грейдинг — класно, грейдинг — чудовий. Та інше бла-бла-бла. А де сама стаття?

тут написано трохи інше, ми говоримо про системність і етапи життя компанії коли це потрібно або ні, проте не класність :)

як побудувати грейдингову структуру в компанії і що робити, щоб її впровадити, коли варто про це задуматись і на що звернути увагу.

як побудувати грейдингову структуру в компанії

То як її побудувати?

і що робити, щоб її впровадити

І що треба робити?

От мені цікаво, в момент коли почали робити грейдингову систему, у вас працює, назвемо його Вася.
Для Васі немає непосильних задач. Коли Васі ставлять якісь задачі, перед тим як почати її імплементувати, він дізнається всі вимоги, всі обмеження, деталі, котрі можуть вплинути на архітектуру. Тобто, Вася, реально спеціаліст своєї справи. Умовно йому платять 7000$.
Але тут зʼявляється ефективний менеджер і каже Васі: у нас тут грейдингова система зʼявилася, і оскільки в тебе всього 3 роки досвіду, відсутні сертифікати, і немає написаних технічних статей на *якийсь_ресурс*, то ти максимум мідл, оклад котрого, згідно грейдинговій тарифній сітці не може перевищувати 1500$.
І власне питання: що буде з Васею?

умовному Васі такого не скажуть, бо оцінка посади/грейд, це сукупність факторів (рівень експертності; вагу впливу на компанію; рівень впливу на стратегію компанії; досвід фокус на предметну експертизу або управління командою чи командами), а не всього 3 роки досвіду (це тільки один із факторів) і статті і сертифікати, то не фактор, коли позиція не передбачає обов’язкову сертифікацію, щоб виконувати роботу, так що за Васю можна бути спокійним :)

рівень експертності

Хто вимірює? Як вимірює?

вагу впливу на компанію

Хто вимірює? Як вимірює?

рівень впливу на стратегію компанії

А тут цікаво. В статті згадано число 200 в контексті кількості працівників коли грейдингова система просто необхідна.
Як розробник (нехай і суперстар) з одного проекту може мати вплив на стратегію компанії в котрій 200+ людей?

а не всього 3 роки досвіду (це тільки один із факторів) і статті і сертифікати, то не фактор, коли позиція не передбачає обов’язкову сертифікацію, щоб виконувати роботу

То я і очікував побачити список факторів, а не те що там десь існують якісь фактори

Є посада, з певний рівнем вимог, от як вакансія, коли шукають нову людину.

Ми обираємо методологію з якою хочемо йти в оцінку (критерії вибору методології дуже прості, можливо раніше з нею працювали, розуміємо хто найбільший постачальник ринкових даних у потрібних нам країнах, і тд) і відповідаємо на ряд питань з менеджером, потім дана посада набирає кількість балів, ці бали відповідають певному грейду.

Набір всіх критеріїв і ознайомитись із однією із методологій можна тут (відкрите відео, тому ніякого порушення конфіденційності немає) www.chropartners.com/blog/JobLeveling_WTW21

Спочатку ми грейдимо компанію, як би це не звучало, і за розміром і доходом компанії визначаємо кількість максимальних грейдів, які будуть в компанії, і грейд СЕО.
Далі оцінюється кожна посада по ряду критерії (я вже критерії писала в дужках — це рівень експертності; вага впливу на компанію; рівень впливу на стратегію компанії; досвід, фокус на предметну експертизу або управління командою чи командами). Ця вправа робиться від найвищих посад C-level до найнижчих, наприклад, прибиральниць.

Ми отримуємо оцінку всіх посад і будуємо грейдингову структуру і архітектуру посад, об’єднуючи їх в сім’ї посад для зручнішого управління, також думаємо про майбутнє і майбутню потребу в спеціалістах, яких поки що може і не бути в компанії (тобто можемо закладати певні грейди для певних сімей про запас).

На питання, хто робить і вимірює — зазвичай С&B/Rewards спеціаліст або команда, як частина People/HR функції, яка все це робить, всіх залучає, агрегує, а потім виносить на розгляд та затверджує з керівництвом компанії.

Спочатку ми грейдимо компанію

SPD Technology вже закінчило цей процес?

Далі оцінюється кожна посада по ряду критерії
Ми отримуємо оцінку всіх посад і будуємо грейдингову структуру і архітектуру посад

У вас є критерії для розробників? Можна освітити грейдингову структуру?

На питання, хто робить і вимірює — зазвичай С&B/Rewards спеціаліст або команда, як частина People/HR функції, яка все це робить, всіх залучає, агрегує, а потім виносить на розгляд та затверджує з керівництвом компанії.

Скільки це коштує для компанії зі штатом 20-50 людей?

так, ми закінчили цей процес.
так є кар’єрні шляхи, але це інтелектуальна власність компанії, яку ми не зможемо опублікувати
Зважаючи на мій досвід, я б не робила це на компанію в 20-50 осіб (можливо певну проміжну структуру, як орієнтир, але не повноцінний грейдинг, так як багато посад можуть бути все в 1 і вони можуть бути унікальними і створені саме тому що в певної людини є такі скілли, а в компанії зараз саме така потреба).

побудувати грейдингова система.

Хороша стаття, бо в деяких компаніях є як сіньор з зп 3к$ і 3ома роками досвіду одного проекту так і сіньор з зп 7к$ і досвідом 10 років хороших проектів.
Між ними різниці більше ніж між джуном і сіньором, а тайтл такий самий.

А після грейдингу, перший стане мідлом з 1500$, а другий сінйором з 3000$

А після грейдингу, перший стане мідлом з 1500$, а другий сінйором з 3000$

Грейди, як і зп, не зменшують.

Тому перший буде senior, а другий буде principal чи staff.

І тут нема нічого нового, на заході давно юзаються такі тайтли.

Грейди, як і зп, не зменшують.

Грейдингова для цього і придумують, чи ви думали просто для того щоб у внутрішньому профілі висіли різні погони?

У цій галузі маю досвід більше 10 років: декілька проєктів з грейдингу запускала з нуля в компаніях різного масштабу.
Підсумовуючи, ми в SPD Technology зробили неможливе можливим

Barney Stinson’s video CV

Крок 6. Комунікація
Особливу увагу треба приділити сьомому кроку — етапу комунікації

Який крок видалили?

ми просто об’єднували пункти, бо було схоже спочатку на мануал чим на статтю, тому надіюсь на розуміння :)

По-третє, ми продовжуємо рости і наймати, і в повітрі завжди витає питання «А скільки ж платити?»
По-друге, в компанії вже так багато людей, що всі хочуть рости та розвиватися і теж одного дня бачити себе Head, а не сидіти Junior 3 роки 😅

Якась маячня про «всі хочуть»

Ну сумніваюсь що хтось хоче бути вічним джуном, але так межа росту у кожного своя.
Ну і насправді більшість не хоче рости до посад, які вже включають управління людьми та прийняття якихось відповідальних рішень.

На керівних посадах більше стресу, між комфортним ритмом роботи й +$1000 вибирають щастя

Можливо не всі, але одиниці погоджують бути вічними джунами без перспектив росту в кар’єрі та зарплаті.
Якщо говорити про відповідальність, вплив на компанію та ріст, то методології побудови грейдингових систем направлені на побудову V-shape career path. Тобто людина може рости в компанії завдяки збільшенню експертності і фокусу на вирішенні дуже складних та комплексних задач та впливу на компанію через Value Creation, або управляти людьми (командою, департаментами), проте цінність даних посад буде однаковою і умовно Principal та Director створюють однаковий імпакт на організацію, проте їх фокуси зовсім різні.

Навіщо ви з одної крайності в іншу?

Ви так ускладнюєте відповіді, що вам потрібно в юристи

Можливо не всі, але одиниці погоджують бути вічними джунами без перспектив росту в кар’єрі та зарплаті.

Навіщо ви такі одиниці вигадуєте? Ви такі приклади в реальності зустрічали?

так, зустрічала досить багато різних прикладів (від дуже швидкого росту в посадах, амбіцій і супер продуктивності до іншої ситуації), проте в більшості прикладів в моєму житті, що людям хочеться більшого

Теж зустрічав багато прикладів, але жодного де фахівець хотів би постійно працювати саме як Junior, відповідно про «одиниці погоджують бути вічними джунами» ви вигадали

Так, всі хочуть.
Грошей.
Гро. Шей.
Совка нема з 1991 року, а більшість досі цього соромиться.

Якщо б статті писали «всі хочуть більше грошей заробляти» то я б мовчав у коментарях

класна стаття )

Дякую, що ти в нас є і що ділишся своєю експертизою! Цінуємо!

Rewards&CSR specialist в SPD Technology: Дякую, що ти в нас є і що ділишся своєю експертизою! Цінуємо!
Head of Rewards в SPD Technology: Підтримала

Як то кажуть, сам себе не похвалиш...

Підписатись на коментарі