Грейдинг: чому компаніям варто запроваджувати оцінку посад якомога швидше

Привіт!

Мене звати Інна, і я обіймаю посаду Head of Rewards в SPD Technology. У цій галузі маю досвід більше 10 років: декілька проєктів з грейдингу запускала з нуля в компаніях різного масштабу.

Мабуть, ви неодноразово чули слово «Грейдинг» у компанії або стикались із впровадженням проєкту грейдів. У цій статті пропоную розібратися, що ж таке «Грейдинг» або «Оцінка посад» більш детально.

Грейдинг — це оцінка посади або посадових обов’язків, рівня кваліфікації та вимог до досвіду для кожної посади. Тобто ми беремо всі посади в організації або вакансії, які описані та мають певні вимоги, оцінюємо їх відповідно до методології, яку ми обрали, або, простіше, відповідаємо на декілька питань, щоб зрозуміти:

• рівень експертності;
• вагу впливу на компанію;
• рівень впливу на стратегію компанії;
• досвід, який вимагається;
• фокус на предметну експертизу або управління командою чи командами.

Справді, це звучить дуже просто та легко? Коли в тебе є всі складові, щоб оцінити посади, тобто, провести грейдинг, — так і є. Проте життя Rewards-спеціалістів не було б таким складним, якби все було як в методичці (просто і легко).

Треба спершу зрозуміти, чому виникає потреба у впровадженні грейдингу. І насправді вона виникає не в HR, як здається більшості розробникам в компанії.

Розвиток компанії та зміна ролей

По-перше, компанія росте і розвивається, швидко наймає людей та використовує різні назви для однієї й тієї ж посади. Колишні розробники стали Heads і займають провідні позиції, хоча вони приходили Junior, Middle та Senior. І ніхто не думає про структуру та вагу позицій та їхній вплив, коли в компанії працює 100, 200, 300 осіб, і думки про грейдинг зароджуються тоді, коли компанія наближається до межі в 500 співробітників, а може й більше.

Далі вже накладається трохи хаосу, й одні Heads є частиною корпоративного управління, другі — просто управляють командами, а всі інші менеджери в нас просто Team Leads, хоча вони теж управляють Team Leads. Я думаю, ця історія знайома багатьом HR-фахівцям та моїм колегам у галузі Rewards.

Бажання колег рости та розвиватися

По-друге, в компанії вже так багато людей, що всі хочуть рости та розвиватися і теж одного дня бачити себе Head, а не сидіти Junior 3 роки 😅

Інколи ці люди йдуть з компанії, тому що не бачать для себе перспектив, інколи їх хантять, оскільки в більших компаніях, де є чітка грейдингова структура, більше різноманіття посад, і вони виглядають привабливіше з точки зору кар’єрної перспективи.

На рівні власників або топменеджменту компанії існує думка, що бізнес-тайтл неважливий. Проте насправді це є одна з частин визнання колег і їхніх досягнень, яку допомагає через кар’єрні мапи побудувати грейдингову система.

Створення нових ролей у компанії

По-третє, ми продовжуємо рости і наймати, і в повітрі завжди витає питання «А скільки ж платити?», «Для нас це нова позиція, скільки вона коштує? Чому варіативність в запитах на компенсацію від кандидатів 300% і більше?».

Так і виникає потреба в упровадженні грейдової системи в компанії. Навіть якщо замовники загалом не розуміють, що їм треба не тільки грейдингова система, а й архітектура посад + кар’єрна карта + компенсаційна структура. Усе це вони зазвичай об’єднують в один проєкт з назвою «Система грейдів».

Упровадження грейдової системи може бути як дуже важким, так і легким, але це залежить від багатьох причин, починаючи з розміру компанії та закінчуючи бажанням стейкхолдерів вкладатися в цей проєкт на рівні з Rewards-командою.

Розгляньмо декілька кроків, які точно не оминуть кожну компанію у цьому процесі.

Крок 1. Створити план дій або проєктний план

Ми створили проєктний план впровадження грейової системи в компанії. Якщо компанія ніколи не мала описів посад і зростала без зайвої писанини, не забудьте закласти час на створення описів і вимог, які ляжуть в основу кар’єрної мапи. Ми врахували це під час створення плану й оцінці часу на впровадження проєкту.

Крок 2. Вибрати методологію

Далі ми визначити методологію, яку хотіли брати за основу й, зважаючи на потребу всередині, ми зрозуміли, що хочемо взяти Radford Aon — це глобальна провідна компанія, що надає професійні послуги та надає широкий спектр рішень щодо управління людським капіталом, аналітику винагород та розробку компенсаційних планів, а також управління ризиками в страхуванні.

Оскільки в мене є досвід впровадження грейдових систем із залученням консалтингової компанії, ми пішли в цей проєкт самостійно, що було важче, проте ми мали більшу гнучкість та аджиліті у впровадженні.

На ринку є багато різних методологій, які вже себе зарекомендували, наприклад, методології провідних консалтингових компаній Mercer, Radford Aon, EY, Korn Ferry, Willis Towers Watson.

Усі ці методології розроблені найкращими світовими провайдерами в сфері управління людськими ресурсами та дозволяють об’єктивно оцінити будь-яку посаду, зважаючи на ряд критеріїв оцінки, а потім інтегрувати це в розробку компенсаційних пакетів для всієї компанії та порівнювати себе з іншими компаніями (ринком).

Команді, яка відповідає за цей проєкт, варто оцінити зручності та легкість тої чи іншої методології для впровадження, а також різноманітність та повноту бенчмарків, які покриває той чи інший провайдер.

Крок 3. Впроваджувати разом

Наша команда заручилася підтримкою стейкхолдерів, а також отримала їхнє схвалення дедлайнів, які були прописані і пропрацьовані разом з ними. Ми всі були в одному човні та рухалися разом до єдиної мети.

Крок 4. Оцінка та маппінг

Наступним кроком ми почали оцінювати посади, починаючи з топменеджменту, та йти крок за кроком від менеджерських позицій до спеціалістів. Провели інтерв’ю та замапили людей до позицій після того, як чітко описали вимоги до спеціалістів різних рівнів та спеціалізацій.

Крок 5. Кросс валідація

Ми організували leadersheep-сесії для валідації та калібрації грейдів посад, щоб отримати внутрішній елаймент та бай-ін. Після цього ми запланували час на внутрішні комунікації та проведення кар’єрних розмов (Career Talks) із кожним спеціалістом та менеджером щодо їхньої посади.

Крок 6. Комунікація

Особливу увагу треба приділити цьому кроку — етапу комунікації, — для того, щоб кожний спеціаліст зрозумів рівень своєї посади, вимоги до посади та майбутні шляхи розвитку, оскільки грейдингова система дає тільки точку відліку та можливість чітко бачити та планувати майбутнє.

Для цього ми підготували й провели воркшопи з різними рівнями менеджменту, щоб вони змогли відкрито поставити питання та провалідувати думки. Для того, щоб менеджерам-початківцям було легше комунікувати, ми використали рольові ігри, де менеджер та HR-спеціаліст проводять кар’єрну розмову (Career Talk) і зрештою розбирають комунікацію та підсвічують моменти, які можна покращити.

Підсумовуючи, ми в SPD Technology зробили неможливе можливим, і за рік впровадили архітектуру посад та грейдову структуру, кар’єрні мапи, а також підсвітили основний набір вмінь та компетенцій, яким має володіти кожний спеціаліст на тому чи іншому рівні. Плюс впровадили компенсаційну структуру, щоб тримати руку на пульсі щодо питання фінансової винагороди для наших спеціалістів, і мати як зовнішню, так і внутрішню рівність.

Наша компенсаційна структура дуже легка та прозора, всі грейди компанії відповідають ринковим грейдам вибраної методології, тому під час побудови компенсаційних пакетів ми використовуємо тільки ринкові дані та світові практики, а також орієнтуємось на ринок, тобто порівнюємо себе з даними інших компаній відповідно до нашого таргетованого перцентилю.

Реалізувати цей проєкт в такі амбітні строки було можливим тільки шляхом залучення топменеджменту компанії, менеджменту всіх рівнів, а також наших експертів та великого бажання показати людям, як рухатися кар’єрним шляхом.

Наразі наші консультанти знають, як рости і розвиватись, знають, що кар’єрний шлях спеціаліста на рівні Senior не закінчується. Вони мають V-shape кар’єрний шлях та можливості розвиватися в двох напрямах — менеджерському та експертному, концентруючи фокус або на розвитку команд та досягненню результатів через командну взаємодію, або ж на розвитку та вдосконаленню власної предметної експертизи.

Якщо говорити про те, як змінилась мотивація наших консультантів, ми маємо досить високий eNPS, який зріс після цього проєкту та становить більше ніж 70%.

Можливі невдачі

І на завершення скажу, що будь-який проєкт не може бути впроваджений без факапів. Але з досвідом починаєш розпізнавати їх швидше.

Нижче декілька факапів з процесу впровадження грейдингу в компанії. Що може піти не так, якщо здається, що ви врахували все? Ось кілька моментів, які треба зробити, аби не зазнати невдачі.

Зануртесь у корпоративну культуру

Якщо ви новий спеціаліст в організації, то, перш за все, варто познайомитися з компанією, менеджерами та працівниками і зрозуміти, що вже було зроблено або, можливо, цей проєкт уже починали, проте він не мав успіху або завершення.

Зрозумійте, чи організація готова до змін

Погано, якщо організація не готова до змін, а ви намагаєтесь реалізувати проєкт. Вивчіть компанію, зрозумійте, чим вона живе, яке є навантаження у стейкхолдерів і з відповідним темпом впроваджуйте зміни.

Не забувайте про комунікацію в межах своєї команди

Під час впровадження проєкту не забувайте про комунікацію, бо вам, як відповідальному за проєкт, може здаватись, що її багато й усі все вже знають. Проте звичайному менеджеру або спеціалісту відчувається інакше. Зазвичай в таких проєктах буває замало комунікації на всіх рівнях в компанії, і ніхто не розуміє, що відбувається. Дайте відповідь: чи всі групи цільової аудиторії покрито, чи всі усвідомлюють, що відбувається в тому, в чому ви «варитесь» щодня.

Окресліть реалістичні терміни та очікування

Побудова неправильних очікувань у замовників щодо реалізації проєкту. «Ми все зробимо за місяць або два, а краще — за 3 дні» 🙂

Система грейдів — це фундаментальний проєкт, на якому надалі базується багато HR-процесів.

Восьминіг не працює

Впихнути побудову всього (створення архітектури позицій, оцінка позицій, створення компенсаційної структури, кар’єрних мап та моделі компетенцій) в один проєкт і назвати це грейдинг. Візьміть на себе роль проєктного менеджера і подумайте та розділіть все на етапи / майлстоуни / сабпроєкти, навіть якщо ви хочете зробити все в один етап.

Шукайте команду, бо «один в полі не воїн»

У вас немає технічної експертизи чи знань покрити все, самі ви не можете нічого зробити, навіть якщо маєте велике бажання та амбіції. Залучайте експертів, колаборуйте та впроваджуйте цей проєкт всією компанією.

Підсумок

Якщо ж говорити про переваги впровадження грейдів, варто ще раз згадати про такі фактори:

1. Перехід до грейдової системи безпосередньо впливає на структурування підходу до управління людськими ресурсами і витратами на людський капітал.
2. Впровадження грейдингу суттєво підвищує об’єктивність та прозорість системи управління персоналом, а відповідно і впливає на справедливість у формуванні винагороди для всіх спеціалістів, незалежно від особистих якостей чи інших факторів під час оцінювання ефективності роботи.
3. Кар’єрний ріст для кожного спеціаліста стає зрозумілим та очевидним. Для того, щоб отримати більшу винагороду та рівень Senior / Middle, необхідно опанувати ті чи інші навички, отримати сертифікацію тощо. Усе це — завдяки грейдингу.

Підсумовуючи, скажу одне: проєкт грейдингу не є складним, проте його можна вважати фундаментальним, оскільки саме грейдинг приносить зміни в усі процеси в компанії, починаючи від рекрутменту і закінчуючи планування та бюджетуванням.

Тому будьте готові до того, що, розпочинаючи впровадження грейдів, ви запускаєте масштабний проєкт управління змінами, і комунікація та робота з переконаннями будуть однією з ваших ключових задач. Моя особиста рекомендація: не чекайте, коли компанія виросте до великих масштабів, а впроваджуйте грейдингову систему вже на рівні 200 осіб або й менше. Рухайте свою компанію до нових звершень, а грейдова система вам в цьому допоможе!