Як я перестав хвилюватись і свічнувся з менеджера аналітики в продакти

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Привіт, мене звати Дмитро Апенько, і я вже десять років професійно займаюся аналітикою, а останні п’ять років — менеджментом команд. Але є один нюанс. Декілька місяців я працюю продуктовим менеджером і мушу сказати, що почуваюся надзвичайно добре в цій ролі.

Моя стаття буде корисна функціональним менеджерам (лідам продуктової аналітики, UI/UX-дизайну, фронтенд- і бекенд-спеціалістам тощо), які мають продуктове бачення та хочуть мати більший вплив на продукт.

«Дімо, тепер ти Head аналітики Jooble»

Коли я прийшов на співбесіду в Jooble на продуктового аналітика, у мене була в кишені історія зіркового шляху від всеукраїнських олімпіад з математики (дякую Жанні Миколаївні) та економіки (дякую Ірині Петрівні). Від «Економічної кібернетики» в університеті Шевченка до ролі Head of System Analysis у компанії iBox. Я її виклав на стіл перед Євгеном Собакарьовим, співзасновником Jooble, та отримав посаду в компанії.

Моя зразкова математико-економічна історія сприяла отриманню ролей з приставкою «аналітик»: я встиг побувати маркетинговим, системним, продуктовим аналітиком, встиг позайматися менеджментом команд системної та продуктової аналітики. Вона ж і стала ментальною в’язницею. Разом з ростом у межах однієї функції, отримуючи посади з красивими приставками Head, ставало складніше відмовитися та спробувати себе в іншій ролі.

«Дімо, тепер ти Head аналітики Jooble», — сказав мені якось Євген Собакарьов на нашій one-to-one зустрічі. Я почув, як мене переводять на вищий поверх башти, з якої мені буде ще тяжче втекти.

Можливо, це не ваша історія, і ви почуваєтеся чудово, крокуючи кар’єрними сходами, отримуючи все більше повноважень.

Але якщо драйв з новими посадами не приходить, подивіться, які картини створює ваша підсвідомість? Ви малюєте піраміду метрик, рука домальовує персону вашого продукта на ній. Ви малюєте свій кар’єрний шлях, але життя вас втягує у бічні квести. Про що були мої квести?

Мої виклики

Коли я був хедом департаменту системного аналізу в iBox, у нас в цілях команди було два свої Data-driven проєкти. Один з них оптимізовував роботу терміналів за рахунок більш прогнозованої заповнюваності купюроприйомників, інший — оптимізував допродажі.

Відчуття впливу на продукт, видимого або ж вимірюваного результату — те, що драйвило займатися цим 20% часу, який залишався після закриття всієї операційної роботи. У ролі продуктового менеджера цим можна займатися 80% часу — це я зрозумів через вісім років.

В iBox я співорганізував подію, яка називалася «Пульс Клієнт», де ми разом з представниками кол-центру, маркетингу та продукту емпатували клієнту та шукали можливості отримати бізнес-аутками. Зараз це одна з моїх рутин: спілкуватися з колегами в пошуках бізнес-можливостей для задоволення потреб клієнта.

В Jooble я був за кермом аналітики, коли ми збирали команду заново. Тоді я запустив інтернатуру, де ми відібрали з тисячі заявок шість найкращих кандидатів. Для них ми формували програму онбордингу із зануренням у контекст нашого продукту та з кейсами.

Я згадую про цей час з особливою любов’ю. Звісно, через людей: вони були чудові. А ще через можливість зібрати продуктові віхи, донести стратегічні контексти: про що наша стратегія, навіщо ми робимо те, що робимо. Тоді це був одиничний проєкт, сьогодні — це частина моєї рутини продуктового менеджера. Давати ширший контекст команді — куди ми йдемо та навіщо.

Тоді ж продуктовий менеджер Jooble Андрій Хлякін запропонував мені співпрацю в курсі «Продуктова аналітика». Ми написали курс на 13 уроків і провели декілька потоків. До мене приходило усвідомлення, що мене цікавить тільки продуктова аналітика з її фреймворками, роботою зі стратегією, ухваленням рішень. Я не міг собі зізнатися, що слово «продуктова» мені подобається більше, ніж «аналітика».

Далі була війна, зменшення інвестицій у проєкт, в якому я був більше двох років в Jooble, перехід в інший продукт в ролі хеда продуктової аналітики. Це відкрило можливість згадати те, як бути продуктовим аналітиком в команді, взяти на себе більше лідерскої ролі, пропонувати ініціативи та ухвалювати рішення з командою.

Звісно рішення стати продуктовим менеджером не прийшло легко. Перед цим була криза, конфлікти інтересів, закриття ролі хеда продуктової аналітики та об’єднання команд в єдину команду аналітики. Цього разу я не обманював себе, що зможу бути Head чи Co-head аналітики без приставки «продуктова». Я відмовився та обрав шлях продуктового менеджера без жодних приставок.

Як підготувати себе до ролі продуктового менеджера

Я прийшов у продуктовий менеджмент overprepared. Я прийшов надивлений: споглядав за поведінкою з десятка продуктових менеджерів та активно з ними співпрацював.

За три роки роботи менеджером продуктових аналітиків я:

• перечитав достатньо літератури з продуктового менеджменту;
• мав менеджерські навички роботи з командою на 5-8 людей;
• мав досвід аналізу та ухвалення рішень у продукті;
• фасилітував та проводив зустрічі;
• навчав.

1. Просто почніть

Продуктовий менеджер складається не з набору теорії та фреймворків (хоча це також не завадить), а з набору відпрацьованих кейсів: розв’язання проблем, використаних можливостей, побудованих фіч та продуктів. Це прикладна роль, яка потребує дій, помилок та вивчених уроків. Якщо ви не знаєте, як почати бути продуктовим менеджером, моя порада для вас: просто почніть.

2. Будьте готові відпускати

Перші мої дні були з інтернаціональною командою, розкиданою світом. Я пам’ятаю наші перші успіхи та перші домовленості. А потім інтернаціональних колег скоротили, команда змінилася на 70%. Давай все наново. Для менеджера важлива готовність відпускати.

Я хотів це робити екологічно до себе, тому я обирав проживати кожну втрату. Декілька днів — і я готовий вести команду до нових викликів. Мені допомагає проживати складні епізоди відкритість в команді і можливість чесно ділитися емоційними станами, підтримка близьких та екзистенційна психотерапія, яка фокусує на сенсах.

3. Будьте готові до факапів

Мій перший факап був пов’язаний з невзяттям на себе повної відповідальності за частину продукту, яку ми змінювали. Ми створювали для пошукача фічу «пожалітися на підозрілу вакансію». Вона була, але користувачу було складно до неї дістатися, тож вона потребувала редизайну як самої себе, так і всього процесу.

Ми змінили фічу та точку потрапляння в неї, але вирішили не чіпати процес, хоча він явно викликав питання. Нам заслужено прилетіло за це. Я щиро вдячний моєму ліду Максу Бєляку за вміння ескалювати проблеми, бути радикально відвертим. Це допомагає швидше приймати факапи, називати їх своїми іменами та виносити уроки.

У другій ітерації ми разом з Customer Support переглянули процес і зробили простий, зрозумілий флоу як для пошукача, так і для Customer Support. Усі були задоволені.

4. Не бійтеся брати відповідальність поза межами фіч

Брати обмежену відповідальність в рамках своєї функції — це те, з чим ви, скоріше за все, стикнетеся, якщо до цього були функціональним менеджером. Не бійтеся брати відповідальність поза межами фіч, будьте відповідальні за бізнес як за систему. Ви будете рости швидше, а в зрілих компаніях вам будуть за це вдячні!

5. Вибудовуйте довіру

Спершу персональним викликом може бути побудувати довіру. Мій шлях — це бути прикладом commitment-based culture, не тільки вимагати, але й показувати як дотримуватися комітментів, як водночас бути людиною і демонструвати вразливість та просити про допомогу, заохочуючи інших. Недостатньо тільки демонструвати, важливо також щиро говорити, коли хтось у команді порушує ці правила гри.

Другий компонент довіри — це видимий результат. Треба бути Моїсеєм, щоб мати довіру команди протягом 40 років, не показуючи результатів. Усі дії в цій історії відтворювалися професійними пророками, не рекомендовані до відтвореня в домашніх умовах.

Я як менеджер відповідальний за те, щоб команда бачила результат, який надихає рухатися далі. Звісно, це залежить від бачення, яке я пропоную, та від нашого спільного втілення цього бачення. Оскільки ми працюємо спринтами, то і результат має бути не раз в 40 років, а кожні два тижні.

Це створює позитивний зворотний зв’язок для команди — ми як команда бачимо видимі зміни, отримуємо визнання від стейкхолдерів, ми вдячні одне одному. Це мотивує йти планувати далі, давати раду з труднощами та досягати нових результатів.

6. Формуйте бачення

Щодо бачення, продуктовий менеджер колаборує з топменеджментом, щоб отримати або співстворити бачення, зрозуміти його суть та бути готовим перекласти його на зрозумілу для команди мову. Це може звучати просто, однак одиниці по-справжньому добре справляються з цією роботою.

Найрозповсюдженіша помилка: транслювати бачення зі скепсисом, як чиєсь бачення. Я згадую слова з промови Валерія Маркуса про сержантів: сержант (читай менеджер) відповідальний за те, щоб достворити сенси та донести їх солдатам (команді). Це працює і в продуктовому менеджменті.

Обов’язок менеджера: докрутити бачення, піддати сумніву, ескалювати, щоб воно змінилося та врешті прийняти його та бути готовим пояснити команді, а якщо треба — вашій трирічній дитині. Ні в якому разі не порівнюю команду з дітьми, навпаки ілюструю, що бачення, яке ви розумієте на рівні сенсів, пояснювати набагато простіше. Усвідомлюйте те, що якщо ви принесли «погане» бачення команді, — це ваша відповідальність.

Якщо люди в команді зрілі, вони самі запропонують правила гри, щоб бути ефективними. Мені із цим пощастило. Моя команда робить багато усвідомлених зусиль, щоб бути ефективною. Kudos, alpha-team! Вам треба бути готовим, щоб ці правила пропонувати або ескалювати проблемні місця в комунікації, в роботі команди, щоб команда ці правила створювала.

Замість висновку

Що ж, підсумуймо:

1. Будьте відкритими та демонструйте вразливість, проживайте втрати та помилки.
2. Беріть на себе відповідальність за бачення та бізнес.
3. Пропагуйте commitment-based culture в команді.
4. Робіть результати команди видимими.
5. Залучайте команду у створення домовленостей.

Висока посада або зона комфорту в межах вашої функції можуть зупиняти вас у тому, аби взяти більше відповідальності за продукт або компанію, врешті — за ваше життя. Подумайте як власник, що треба компанії на ваш погляд? Не лякайтеся, якщо ця відповідь: звільнити себе з поточної ролі та найняти на іншу.

Не чекайте, що це зробить хтось інший: візьміть це у свої руки, задайте власні критерії успішності, спостерігайте та робіть висновки.