Від логіки до інтуїції: як ми ухвалюємо рішення

Ми щодня ухвалюємо рішення. За деякими оцінками, це число сягає 35,000 на день. Ці рішення можуть варіюватися від незначних, як-от приготування сніданку, до великих життєвих рішень — вибору кар’єрного шляху або покупки будинку.

Хороші навички ухвалення рішень стали важливішими, ніж будь-коли. Однак ухвалювати продумані рішення і робити це ефективно не так просто. Якщо у вашій команді щоразу важко визначити, де замовити обід, — ви чудово розумієте, про що мовиться.

Для того, щоб зробити наші рішення обґрунтованими, вже два з половиною століття існує наука про ухвалення рішень. Що це за наука? Нумо розбиратися!

Мене звуть Савицький Артем, і останнім часом мої зусилля були зосереджені на fintech-проєктах, пов’язаних із трейдирном. Цей досвід спонукав мене глибше вивчити теорію ухвалення рішень.

У ході навчання я виявив, що концепції, про які я читав у різних джерелах з менеджменту та архітектури, були задовго зібрані воєдино в цій міждисциплірарній науці. Це і підштовхнуло мене до більш глибокого занурення у тему.

У цій статті я зосереджуся на ключових теоріях та модялях, що лежать в основі процесу ухвалення рішень. Розгляну, як ці принципи застосовуються у різних галузях IT і як вони можуть допомогти покращити як професійні, так і особисті результати.

Я поділюся своїм досвідом та спостереженнями, а також надам рекомендації з літератури та досліджень для подальшого вивчення. На завершення статті ви знайдете чекліст, який допоможе вам та вашій команді покращити процеси ухвалення рішень.

Три ключові фактори ухвалення рішення

Щодня, зіштовхуючись з ухваленням рішень, ми підсвідомо чи усвідомлено керуємось кількома ключовими факторами. Ці фактори — це своєрідні маяки, які допомагають вибрати курс, який найбільше відповідає нашим цілям та обставинам.

Перший фактор: вибір єдиної альтернативи. Вибір альтернативи є центральним елементом у процесі ухвалення рішень. Це означає вибір одного шляху з багатьох можливих.

Наприклад, у бізнесі це може бути вибір між різними стратегіями зростання чи інвестиційними проєктами. Дослідження свідчать, що якість рішень, що ухвалюються, залежить від того, наскільки повно розглядаються доступні альтернативи.

Другий фактор: розподіл обмежених ресурсів. Якби наші ресурси були б необмежені, ну, скажімо, наш час, гроші і таке інше, завдання ухвалення рішення, грубо кажучи, не було.

Тобто ми могли б усе встигнути, все збудувати, все зробити ідеальним чином. Але, як правило, ресурси обмежені, тому ми ухвалюємо рішення, оптимізуючи та пріоритизуючи наші обмежені ресурси.

Третій фактор: врахування вподобаннь зацікавлених особ. Ми не існуємо у вакуумі. Наші рішення часто торкаються інших людей, будь то колеги, клієнти або члени сім’ї.

Ми повинні виробляти й ухвалювати такі рішення, які будуть сприйняті іншими зацікавленими особами. Розуміння та враховання їхніх потреб та очікувань — ключовий момент в ухвалені рішень.

Як приклад, нам потрібно враховувати досвід користувача під час розробки програмного продукту або брати до уваги відгуки від клієнтів під час визначення пріоритетів проєкту.

Моделі теорії ухвалення рішень

Що, якби у вас був інструментарій, який допомагав ухвалювати ефективніші та швидші рішення? Йдеться не про магічну кулю і не про підкидання монетки.

Такі інструменти є, і вони називаються «моделями ухвалення рішень». Існує кілька таких моделей, але жодна з них не має повного «захисту від дурня». У різних ситуаціях можна вибирати різні моделі: нормативна, дескриптивна та запобіжна.

Нормативна модель ґрунтується на ідеї, що ухвалення рішення — це логічний процес вибору найефективнішого шляху для досягнення встановленої мети. Вона передбачає, що ми маємо всі необхідні дані й ми можемо раціонально оцінити кожен із можливих варіантів.

У бізнесі це може бути корисним під час вибору стратегій, заснованих на чітких даних та кількісному аналізі.

Тим не менш, далеко не всі рішення ухвалюються таким чином. І не факт, що рішення, ухвалене без аналізу необхідних даних, буде неефективним.

Це не найкраща модель для використання в обмежених часових рамках або мінливої ситуації. Крім того, важливо пам’ятати, що ви не завжди матимете повну інформацію, необхідну для використання цієї моделі.

Цінність моделі полягає в тому, що вона спонукає менеджерів до раціональних рішень. Поширеність нормативних моделей багато в чому пов’язані з появою різних кількісних методів ухвалення рішень з допомогою комп’ютерної техніки.

Кількісні методи містять побудову дерева рішень, платіжні матриці, аналіз точок беззбитковості, лінійне програмування, прогнозування та моделі операційної діяльності. Розвитку нормативної моделі сприяють корпоративні інформаційні системи.

Нормативна модель найбільш адекватна запрограмованим рішенням, ситуаціям впевненості чи ризику, коли є доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати ймовірність результатів.

На відміну від нормативної, дескриптивна модель фокусується на тому, як рішення ухвалюються насправді. Ця модель визнає, що в реальному житті часто доводиться ухвалювати рішення в умовах невизначеності, з обмеженою інформацією та під тиском різних факторів.

Вона наголошує на важливості інтуїції та досвіду, особливо у сферах, де не завжди можна покладатися на дані, наприклад, в управлінні ризиками або під час швидких стратегічних змін. Цей підхід є більш реалістичним для більшості ситуацій у бізнесі та IT.

Дескриптивна модель ухвалення рішень ґрунтується на роботах Герберта Саймона, який запропонував поняття нормативної та дескриптивної моделей і довів те, що обмежена раціональність означає, що діяльність індивідів в організації лежить у межах допустимої раціональності (обмеженої раціональності та прийнятності).

Саймон критикував класичну модель «економічної людини», підкреслюючи, що людська раціональність обмежена і що в поведінці людей є багато ірраціонального.

Його теорія обмеженої раціональності вказує на те, що менеджери часто вибирають перший варіант, який видається прийнятним, а не шукають оптимального рішення.

Досліджуючи техніку ухвалення управлінських рішень, Саймон ввів поняття запрограмованих і незапрограмованих рішень і дійшов висновку, що підвищення своєї ефективності організації повинні прагнути запрограмувати якомога більше рішень.

На малюнку нижче зробив порівняння програмованих і непрограмованих рішень (з чим вони пов’язані, що пропонують і чого вимагають від менеджера).

Організація — надзвичайно складна система, і менеджери не мають ні часу, ні можливостей для обробки всієї необхідної для усвідомленого вибору інформації. Тому ухвалені ними рішення є не так раціональними, скільки прийнятними.

На малюнку нижче представлено порівняння поведінки менеджера під час використання нормативної та дескриптивної моделей. Це допоможе вам візуалізувати, як у реальних умовах часто виявляється більш застосовною дескриптивна модель. Саме тому їй буде присвячена більша частина статті.

Обмежена раціональність: наближає чи віддаляє нас від ШІ

Обмежена раціональність — це концепція, яка пояснює, чому ми іноді ухвалюємо рішення, які є оптимальними з погляду об’єктивної логіки.

Наша здатність до раціонального аналізу та ухвалення рішень може бути обмежена різними факторами, зокрема часом, інформацією та емоційним станом. Це особливо актуально в контексті використання інструментів штучного інтелекту. Наприклад, як і в людей, у LLM (Large Language Models) є обмеження, які цікаво діють на досвід користувача.

Коли ChatGPT став досить популярним і більшість моїх колег почали його використовувати, я побачив, як люди розділилися на три групи:

• У першій групи було технічне і найголовніше ментальне розуміння, що LLM має свої обмеження, які впливають на якість і раціональність відповіді. Ця група розуміла, що для отримання релевантної відповіді потрібні інвестиції у вигляді часу та експертизи в складанні запитів, щоб компенсувати обмеженість ресурсів моделі.
• Друга група розуміла все те, що й перша, але не була готова інвестувати свої особисті ресурси.
• Третя група, однак, не розуміла чи не враховувала ці обмеження. Це нерозуміння призвело до того, що вони тимчасово відмовилися від використання ChatGPT, оскільки результати не відповідали їхнім очікуванням.

Цей поділ наголошує на важливості усвідомлення обмежень, як своїх власних, так і тих, що притаманні ШI. Розуміння цих обмежень та адаптація під них може значно покращити нашу здатність ефективно використовувати такі інструменти. Всім, кому цікава тема обмеженої раціональністі, раджу прочитати цю статтю.

Процес ухвалення рішень: експери та новачки

У дитинстві я професійно займався шахами, і мій тренер розповів мені про одне дослідження. У ньому брали участь найкращі гравці того часу — до десятка гросмейстерів та майстрів спорту.

Група психологів спостерігала за експертами кілька днів, і результати були разючими, особливо щодо їхнього процесу запам’ятовувати розміщення фігур на дошці.

Експертам давали можливість поглянути на дошку з розставленими фігурами на кілька секунд, після чого вони мали відтворити розстановку з пам’яті. Виявилося, що експерти могли відновити позицію з високою точністю, тоді як новачки стикалися з великими труднощами.

Проте найцікавіше було спостерігати, як експерти підходили до цього завдання: вони одночасно розставляли кілька фігур, об’єднуючи їх у групи, і повторювали цей процес до відновлення позиції. У той час як інші групи, зокрема новачки та середні гравці, розміщували фігури поетапно, часто по одній або парі.

Ключ до розуміння цього явища лежить у процесі «чанкування» (chucking), коли інформація групується у більші блоки або «чанки».

Шахові експерти бачать дошку не як збори окремих фігур, а як комплекс певних патернів та структур. Ці патерни і структури перетворюються на «чанки» інформації, що дозволяє їм ефективно запам’ятовувати та використовувати ці дані для ухвалення стратегічних рішень.

Особливо примітно, що експерти використовують у десятки-сотні разів більше чанків, ніж новачки. Через роки на основі цього та подібних досліджень була написана окрема наукова робота — Recall of random and distorted chess positions: Implications for the theory of expertise.

Це дослідження підкреслює, як у певних ситуаціях досвід може переважати лінійним, поетапним пошуком раціонального рішення.

У нашому повсякденному житті ми ухвалюємо тисячі рішень, і неможливо досліджувати всі потенційні наслідки кожного з них. Ми повинні перебувати у світі, переповненому інформацією, і наш мозок використовує евристику, щоб спростити процес ухвалення рішень.

Дескриптивна модель, про яку буде докладно розказано далі, висвітлює, як ми можемо оптимізувати наш підхід до ухвалення рішень з огляду на наші обмеження. Ця модель передбачає, що замість пошуку ідеального рішення ми часто прагнемо досить хорошого варіанту, враховуючи наші обмежені ресурси і час.

Модель ухвалення рішень Врума-Йєттона-Яго

Ідеальних процесів ухвалення рішень не існує. Оптимальний варіант змінюватиметься залежно від ситуації. Ця ідея є основою моделі ухваленн рішень Врума — Йєттона — Яго.

У першій частині цієї моделі використовуються сім питань з варіантами відповіді «Так» чи «Ні». Наприклад: «Чи важлива для цього рішення залученість команди?».

Залежно від відповідей на ці запитання вам буде запропоновано для використання один з п’яти процесів ухвалення рішень. Варіанти варіюються від ухвалення рішення на основі того, що ви знаєте безпосередньо зараз, без консультацій з колегами, до вироблення консенсусу з усією командою.

Гнучкість моделі Врума-Йеттона-Яго є однією з її сильних сторін. Її може використовувати будь-який співробітник на будь-якому рівні, і вона буде працювати, навіть якщо ви перебуваєте в незвичній ситуації.

Проте вона не враховує фактор особистого впливу особи, яка ухвалює рішення, питання у низці ситуацій можуть виявитися недостатньо точними, а ще ця модель може погано працювати у великих групах.

Для наочності моделі наводжу наступний приклад. На проєкті постало завдання: вирішити, чи слід перейти на нову версію ПЗ для розробки. Пройдімося сімома ключовими питаннями моделі, щоб визначити відповідний стиль ухвалення рішення.

• Чи важлива якість рішення?

Так, якість рішення критична, оскільки воно вплине на ефективність та продуктивність усієї команди розробників.

• Чи маєте ви достатньо інформації для ухвалення рішення самостійно?

Ні, вам необхідно зібрати додаткову інформацію від команди, оскільки вони в деяких моментах краще знають технічні аспекти і потенційні ризики.

• Чи структурована проблема?

Ні, питання про перехід на нову версію ПЗ складний і має безліч змінних, таких як сумісність, вартість та навчання команди.

• Якщо ви ухвалите рішення самостійно, чи підтримуватиме його ваша команда?

Мабуть, ні. Команда розробників може мати свої переваги чи побоювання щодо нової версії програмного забезпечення.

• Чи бажано отримати інформацію від працівників перед ухваленням рішення?

Так, важливо отримати думки та пропозиції від команди, оскільки вони є експертами у цій галузі.

• Якщо ви ухвалите рішення самостійно, чи підтримка команди є критично важливою для його успішної реалізації?

Так, підтримка команди необхідна для гладкої інтеграції та адаптації до нової версії ПЗ.

• Чи команда підтримуватиме рішення, яке ви вважаєте найкращим?

Не обов’язково, тому що можуть існувати різні думки та переваги всередині команди.

У цьому разі найкращим стилем ухвалення рішення є C2. Цей стиль містить обговорення проблеми з командою та збирання їхніх думок, але остаточне рішення ухвалюється менеджером.

Модель «сміттєвого кошика»

Ви коли-небудь відчували, що процес ухвалення рішень у вашій компанії нагадує хаотичне перемішування ідей, думок та можливостей, де кожен шукає свій шлях серед невизначеності? Начебто ваші колеги кидаються власними ідеї, сподіваючись, що хтось інший підбере їх та реалізує.

Це і є суть моделі «сміттєвого кошика», розробленого Майклом Коеном, Дж. Марчем та Дж. Олсеном. Вона описує процес ухвалення рішень за умов високої невизначеності, чи, як вони назвали це, «організованої анархії».

Організована анархія не покладається на нормальну вертикальну ієрархію та раціональну бюрократію ухвалення управлінських рішень. Натомість вона характеризується трьома ознаками:

• проблематичність вподобаннь;
• нечіткою та поганою для розуміння технологією ухвалення рішень;
• плинність кадрів.

«Організована анархія» властива організаціям, яким характерні часті зміни та колегіальне небюрократичне положення.

Унікальною особливістю моделі сміттєвого кошика є те, що процес ухвалення рішення не виглядає як послідовність кроків, які починаються з проблеми, а закінчуються рішенням.

Рішення в цій моделі є результатом незалежних потоків подій, що відбуваються всередині організації: потік проблем, потоки потенційних рішень, учасники ухвалення рішень і сприятливі можливості для вибору.

Модель локальних прирощень Ч. Ліндблома

Уявіть себе в ролі менеджера на ранньому етапі розвитку стартапу. Основна бізнес-модель не сформована, і ви стикаєтеся з величезною кількістю роботи над постійними змінами. Намагаючись довести ваш проєкт до «ідеалу», ви виявляєте, що кожен етап планування лише збільшує кількість проблем.

Звучить знайомо? Це явище відоме як аналітичний параліч.

Зазначу, що аналітичний параліч стосується не лише менеджерів. Він також поширений серед фахівців, які аналізують великі обсяги інформації від джерел.

До них належать, наприклад, архітектори ПЗ, експерти в галузі Data Science і навіть Product-аналітики. Щоб запобігти такій ситуації, розгляньмо модель локальних прирощень.

Чарлз Ліндблом — відомий американський дослідник у галузі ухвалення стратегічних рішень, професор економіки та політичних наук Ієльського університету.

Ліндблом описує два підходи до ухвалення управлінських рішень — синоптичний та стратегію локальних прирощень. У рамках синоптичного підходу менеджери прагнуть «раціонального дедуктивного ідеалу», використовуючи для ухвалення рішень принцип «мета визначає кошти».

Стратегія локальних прирощень, чи метод послідовних обмежених порівнянь, характеризується тим, що управлінські рішення ухвалюються з невеликих послідовних змін, які вносяться невеликими прирощеннями.

Ліндблом підкреслює такі характеристики цієї стратегії, як-от обмеженість, орієнтація коштом, реконструктивізм, серійність, практичність і фрагментарність. Дуже пізнавально про інкременталізм (і не тільки) розповідає Пол Керні у своєму подкасті.

Один з прикладів використання моделі локальних прирощень — гнучкі методології розробки.

У рамках Agile команди працюють над короткими циклами розробки (спринтами), що дозволяє швидко адаптуватися до змін та вносити дрібні коригування на основі зворотного зв’язку.

Це відбиває суть інкрементального підходу, де кожен спринт додає невелике, але значне поліпшення загального продукту.

Модель організації М. Круазьє

Мішель Круазьє — відомий французький соціолог, директор центру соціології організацій у Парижі. Він протягом тривалого часу займався дослідженням внутрішньоорганізаційних процесів та взаємодії основних учасників організації.

Оскільки більшість сучасних організацій є раціональною бюрократією, увага Круазьє була зосереджена на вивченні процесів управління та ухвалення рішень у бюрократичних організаціях.

Вивчаючи процеси ухвалення рішень та організаційної поведінки, він розробив конфліктно-ігрову концепцію організації.

Відповідно до цієї концепції будь-яка організація є так званим ансамблем ігор. Під грою тут мається на увазі особливий тип стосунків, що складається між учасниками з досягнення найбільш вигідного становища всередині організації.

Під цим розуміється прагнення гравців зберегти свободу власних дій та рішень. Причому сила гравців і, отже, їхні шанси здобути перемогу в подібній грі, залежать від того, наскільки вони контролюють основні джерела невизначеності всередині організації.

Контроль невизначеності дозволяє гравцям зберігати свободу в ухвалені рішень та підтримувати баланс влади в організації. Регламентація невизначеності усуває силу тих, хто її контролює.

Ця модель допомагає краще зрозуміти особливості процесів ухвалення управлінських рішень і дозволяє зробити такі висновки:

• Управлінські рішення у організаціях завжди ухвалюються за умов невизначеності. Причому джерелом невизначеності може бути не тільки зовнішнє середовище, а й поведінка самих учасників організації, які переслідують власні цілі та намагаються покращити своє становище.
• Керівники намагаються «запрограмувати» якнайбільше управлінських рішень, щоб підвищити ефективність управління та зменшити свою залежність від фахівців, які контролюють основні фактори невизначеності, що впливають на організацію.
• Підлеглі прагнуть зберегти свободу в ухвалені рішень та опираються бюрократичному тиску з боку керівників.
• Аби зберегти баланс влади в організації, підлеглі навмисно обмежують інформацію, призначену керівникам. Це призводить до необхідності ухвалення рішень в умовах невизначеності і, отже, зміцнює владу фахівців, які мають повну інформацію.

Базові упередження

Тепер ви знайомі з основними моделями ухвалення рішень, і всі рішення повинні ухвалюватися швидко, правильно?

Насправді не зовсім так. Щоб упоратися з усією інформацією, яку доводиться пропускати через себе протягом дня, мозок любить вибирати короткі шляхи.

Іноді це справді корисно. Але часом це може призвести до дуже невдалого рішення. Щоразу, коли ви ухвалюєте рішення, пам’ятайте про ці поширені упередження. Розуміння того, як вони можуть впливати на вас, допоможе ухвалювати більш виважені та обдумані рішення.

Евристика доступності

Евристика доступності впливає на наше ухвалення рішень, ґрунтуючись на тому, наскільки легко ми можемо згадати певні події чи інформацію. Наприклад, уявимо ситуацію, де команда використала нову технологію на проєкті і не змогла вкластися у встановлений дедлайн.

Ця евристика може спонукати менеджерів уникати цієї технології у майбутніх проєктах, попри її потенційні переваги. Вони можуть пригадати цей випадок невдачі і, відповідно, переоцінити ризики, пов’язані з використанням цієї технології.

Ефект евристики доступності може вводити в оману, оскільки ми схильні сприймати наші думки як реальність. Щоб ухвалити більш виважене рішення, корисно зробити паузу, переглянути ситуацію та оцінити, чи справді наявна інформація підтверджує ваше сприйняття.

Це дозволить уникнути неправильних узагальнень і ухвалити більш обдумані рішення, що базуються на повному наборі даних, а не лише на одному досвіді.

Упередженість сприйняття

Упереджене сприйняття мотивує нас звертати увагу на докази, які підтверджують наші переконання та ігнорувати все, що їм суперечить. Допустимо, ви допомагаєте вибрати людину на нову посаду в організації.

Вибір уже зведений до двох фіналістів. На основі їхніх CV вам більше сподобався кандидат B, а не кандидат А. Але ви, як і раніше, відкриті для обговорення.

Чи ні? У ході співбесіди упередженість сприйняття може змусити нас звертати увагу на все, що підтверджує, як чудово підходить кандидат B, та ігнорувати тривожні сигнали.

Водночас під час співбесіди з кандидатом А ви пропустите повз вуха відповіді, які підтверджують переваги цього кандидата, але сприймете будь-яку інформацію, яка може бути поганим знаком.

Упередженість сприйняття змушує нас шукати інформацію, яка підтримує наші погляди. Вона спонукає нас інтерпретувати інформацію так, щоб доводити свою правоту.

Завдяки упередженому сприйняттю дві людини з різними переконаннями можуть сформулювати різні висновки на основі тих самих даних.

Щоб уникнути упередженості сприйняття, шукайте людей та джерела інформації, які суперечать вашій думці, навіть якщо повністю впевнені, що «всі докази» на вашому боці. Вас може здивувати, що насправді вибір не такий очевидний.

Упередження виживання

Упередження виживання, веде нас до заснування рішень винятково на успішних випадках, припускаючи, що ми володіємо всією необхідною інформацією. Типовим прикладом такої упередженості є орієнтування успіхи інших компаній щодо стратегії для своєї організації.

Наприклад, якщо компанія А досягла помітних результатів, використовуючи певну стратегію, це часто стає предметом обговорення. Проте рідко згадуються випадки, коли інші компанії застосовували ту саму стратегію без помітного успіху.

Для запобігання помилки того, хто вижив, важливо розвивати скептицизм і не ухвалювати рішення винятково на основі успішних прикладів.

Важливо замислитись про те, що історії успіху найчастіше висвітлюють лише вдалі випадки, ігноруючи тих, хто зазнав невдачі.

Це усвідомлення допоможе уникнути пастки ухвалення рішень, заснованих лише на інформації, що підтверджує наявні переконання.

Гало-ефект

Усім відомо, наскільки перше враження може вплинути на нашу думку, але ми часто не усвідомлюємо, наскільки далеко можуть зайти його наслідки.

Ми можемо подумати, що вибираємо підрядника через його розум і здатність до організації, але насправді наше рішення може ґрунтуватися лише на зовнішніх ознаках, як-от ріст чи впевнений потиск рук.

Це прояв гало-ефекту. Він може працювати й у зворотному напрямі: якщо, наприклад, на зустрічі хтось випадково пролив на вас каву, ви можете мимоволі поставитися до його думок з меншою довірою у майбутньому.

Будьте обережні з гало-ефектом і спробуйте не дозволяти вашому мозку спрощувати завдання ухвалення рішення.

Коли ви ухвалюєте важливе рішення, запитайте себе: чи не ґрунтується воно винятково на першому враженні? Важливо шукати додаткові аргументи та факти, які можуть підтвердити чи спростувати ваше первісне враження.

Чекліст

Добре, тож яку модель ухвалення рішень вибрати в конкретній ситуації?

Застосування моделей на практиці може бути корисним способом для оцінки та покращення вашого управлінського підходу. Я підготував чекліст, який допоможе вам та вашій команді проаналізувати та оптимізувати процеси ухвалення рішень:

1. Ви стоїте перед важливим рішенням, яке визначає подальший шлях у проєкті? Спробуйте застосувати модель Врума-Йєттона-Яго у вашій команді. Після ухвалення рішення зберіть відгуки від команди. Чи згодні вони з обраним рівнем автократії в процесі ухвалення рішення?
2. Працюєте в стартапі, який тільки шукає свою бізнес-модель? Пропоную поглянути на метод «сміттєвого кошика». Чи завжди ви вирішуєте проблему, яка справді існує? Які позитивні моменти та труднощі виникли у вашої команди саме через цей стиль ухвалення рішень?
3. Якщо ви працюєте у більшій компанії, зверніть увагу на те, як ухвалюються рішення. Чи є ознаки бажання менеджерів запрограмувати рішення? Чи траплялися випадки, коли фахівці намагалися приховати свою експертизу, щоб зберегти баланс влади? Як це впливає на вашу компанію?
4. Згадайте, чи стикалися ви чи ваші колеги з аналітичним паралічем? Як часто це відбувалося? Що було після цього?
5. Які ситуації призводили до втрати актуальності результатів роботи? Чи могла модель локальних збільшень допомогти вам покращити ситуацію?
6. Проаналізуйте кілька попередніх рішень, які були ухвалені у вашій команді. Які моделі ухвалення рішень могли б бути використані ефективніше?
7. Подумайте про ситуації, коли упередження заважали вам чи вашим колегам ухвалювати правильне рішення. Чи були випадки, коли ваші власні упередження допомагали вам в ухвалені рішення?

Резюме

Ми розглянули різноманітні моделі та підходи, які значно впливають на процес вибору в різних ситуаціях. Від нормативних моделей, заснованих на логіці та раціональності, до дескриптивних, що підкреслюють важливість інтуїції та досвіду в умовах невизначеності, — ми побачили, якими різноманітними є підходи до ухвалення рішень.

У контексті IT, де рішення часто вимагають балансу між технологічними інноваціями та перевіреними практиками, розуміння цих моделей та упереджень стає особливо цінним. Від вибору архітектури програмного забезпечення до управління проєктами та командами, ефективне ухвалення рішень є ключовою навичкою, яка може визначати успіх чи невдачу проєкту.

Завершуючи, ми маємо визнати, що ухвалення рішень — це складний процес, що вимагає не тільки знань та логіки, а й усвідомленості, критичного мислення та готовності до навчання. Сподіваюся, що ця стаття надала цінні інсайти та допоможе вам ухвалювати більш ефективні рішення у вашому професійному житті.