Продакт-менеджер: як ним стати та розвиватися далі

Привіт, спільното! У цій статті я хочу висвітлити світ управління продуктами та поділитися особистими інсайтами про те, як менеджери продуктів прокладають свій шлях крізь складнощі та розвивають свою кар’єру.

Я почну з основ управління продуктами і поступово перейду до відмінностей між менеджерами продуктів споживчих товарів, підприємств та платформ. А також згадаю про вплив корпоративної культури, перехід від нуля до одиниці проти одиниці до N та закінчу оцінкою ролей та відповідальностей на кожному рівні.

Що насправді роблять менеджери продуктів

Перш за все менеджери продуктів перебувають на перетині бізнесу, технологій та UX. Як каже Тод Джексон, успішні менеджери продуктів зосереджуються на:

  • визначенні того, як виглядає переможний продукт;
  • згуртуванні команд для його створення;
  • постійному удосконаленні, поки команда не досягне правильного результату.

Роль менеджера продукту залежить від розміру компанії. У меншій компанії менеджери продуктів можуть володіти цілим продуктом від початку до кінця, тоді як у більших компаніях вони часто мають спеціалізацію. У таких випадках співпраця з іншими менеджерами продуктів є важливою для забезпечення єдиної стратегії та безшовного досвіду продукту.

Щоб глибше розібрати цю роботу, уявімо, що ми є менеджерами Apple Pay і детальніше розглянемо спрощені кроки, які нам потрібно зробити, щоб запустити нову функцію.

  1. Нашим першим кроком було б прийняти зовнішній погляд на компанію, аналізуючи ринок і конкурентів. У нашому випадку ми б аналізували банківську індустрію, щоб зрозуміти, як Apple може конкурувати (або співпрацювати) з подібними продуктами від Bank of America, Chase тощо.
  2. Далі нам потрібно було б прийняти внутрішній погляд, уважніше дивитися на технології Apple, бізнес та користувачів у пошуках конкурентної переваги. Протягом цього процесу ми б придумали багато ідей і обговорили б їх
  3. Ми також розділили б користувачів на категорії, такі як клієнти (користувачі iPhone) та торговці (користувачі платіжних терміналів). Ми зустрічалися б з ними, щоб зрозуміти їхні потреби та проблеми та разом шукати можливі рішення.
  4. Потім ми використовували б ці інсайти, щоб визначити пріоритетність наших рішень на основі їхнього впливу на північну зірку метрики. Ми структурували б нашу пропозицію у формі Документа Вимог до Продукту (PRD) та ділилися цим документом з нашими командами UX та інженерів для подальших обговорень. Як тільки основна команда дійде згоди щодо подальших кроків, ми шукали б додаткову згоду з іншими зацікавленими сторонами, такими як виконавчі директори, маркетологи, спеціалісти з продажу та інші колеги-менеджери продуктів.
  5. Співпраця з командами UX та інженерів далі призводила б до створення макетів або прототипів, які потім тестувалися з користувачами для зворотного зв’язку. Паралельно ми працювали б з нашою інженерною командою над оцінкою нових функцій, створенням або оновленням нашої дорожньої карти та ухваленням рішень щодо персоналу, якщо нашій команді потрібен додатковий талант для виконання термінів.
  6. Як тільки продукт або функція наближається до випуску, ми координували б цю подію з рештою компанії, щоб інші команди розуміли нову функцію та могли ефективно підтримувати, продавати та маркетувати її користувачам. Як тільки продукт випускається, настав час святкувати, перш ніж знову зануритися в цей процес.

У цій роботі наш середньостатистичний день складався б із зустрічей з клієнтами та внутрішніми зацікавленими сторонами (близько 50%), електронних листів та Slack (близько 25%), а решту часу витратили б на документи, презентації, демонстрації або аналіз даних.

Тепер заглибимося і детальніше розглянемо відмінності між ролями менеджерів продуктів.

Різні типи менеджерів продуктів

Роль менеджера продукту може варіюватися залежно від багатьох факторів. Користувачі, корпоративна культура, сфера продукту та зрілість продукту — лише декілька прикладів. У цьому розділі ми детальніше розглянемо ці фактори.

Користувачі відіграють важливу роль у визначенні ролі продукту. Зосередження на безпосередніх споживачах відрізняється від обслуговування цілої організації, тому зосередимось і розглянемо три різні типи менеджерів продуктів:

  1. Менеджери продуктів споживчих товарів зосереджуються на одному персональному користувачі або аудиторії та зазвичай орієнтовані на дизайн. Приклади продуктів: Instagram, Facebook та WhatsApp.
  2. Менеджери продуктів для підприємств створюють продукти для організацій, підприємств або шкіл. Вони зосереджені на тому, аби допомагати організаціям досягати своїх цілей (наприклад, збільшити продажі або найняти нових співробітників), оптимізуючи конкретний робочий процес. Чудові приклади B2B компаній — Salesforce, Slack, GitHub та Greenhouse.
  3. Менеджери платформних продуктів (більше тут) фокусуються на розвитку основних можливостей для досягнення різноманітних користувачів, працюючи над різноманітними випадками використання. Часто ці менеджери думають у довгостроковій перспективі та обслуговують внутрішні або зовнішні команди розробників. Приклади платформних компаній — Stipe, Twilio та Plaid.

Корпоративна культура може диктувати роль менеджера продукту як технічну або орієнтовану на бізнес. Наприклад, оскільки Facebook був «створений» його засновником Марком, культура там більш інженерно-орієнтована. Менеджерам продуктів у Facebook часто потрібно писати код і створювати повністю функціональні прототипи перед взаємодією з іншими командами або клієнтами.

З іншого боку, у Salesforce менеджерам продуктів не потрібно кодувати. Замість цього вони зосереджуються на розвитку специфічних знань у певній галузі, таких як маркетингова автоматизація або CRM. Основною вимогою до бізнес-орієнтованих менеджерів продуктів є розвиток глибокого співчуття до своїх клієнтів та чітке донесення їхніх вимог до інженерних- та UX-команд.

Сфера продукту також може впливати на ступінь спеціалізованих знань, необхідних для менеджера продукту. Наприклад, якщо менеджер продукту відповідає за стратегію продукту для інструментів розробників, йому часто потрібно розвивати співчуття до інших розробників (своїх клієнтів).

Це означає, що — подобається їм це чи ні — цим менеджерам доведеться стати більш технічно підкованими. У деяких випадках під цим мається на увазі навчання кодуванню, розуміння інструментів розробників і засвоєння основ комп’ютерних наук.

Зрілість продукту (0-1 проти 1-N). Зрештою менеджери продуктів можуть бути поділені між тими, хто будує новий продукт від нуля до одиниці, і тими, хто приєднується до вже наявного продукту, що часто означає зосередження на зростанні.

  1. Інновації (0 → 1): Менеджери продуктів, які створюють новий продукт або послугу з нуля, повинні інновувати. Вони ставлять багато гіпотез і швидко валідують їх з користувачами. Цей процес містить швидке прототипування та створення мінімально життєздатних продуктів (MVP) для того, щоб встановити ранній збіг продукту з ринком. Іншими словами, ці менеджери зосереджені на валідації своїх творінь на ринку, залученні нових користувачів та в деяких випадках на генерації початкового доходу.
  2. Масштабування (1 → N): З іншого боку менеджери продуктів, які зосереджені на зростанні, часто приєднуються до компаній, щоб володіти вже наявним продуктом. Оскільки збіг продукту з ринком вже встановлено, ці менеджери концентруються на масштабуванні продукту для досягнення більшої кількості користувачів. Вони часто працюють з користувачами, шо вже є, синтезуючи відгуки та аналізуючи дані. Загальні цілі для цих менеджерів — збільшити базу користувачів та зростити кількість платних клієнтів.

Хоча 0→1 може здатися більш захопливим, менеджери продуктів, які зосереджені на 1→N, часто відчувають більший зв’язок з вже наявними користувачами.

Зростання вимагає від менеджерів бути більш орієнтованими на дані та менш теоретичними. Крім того, вони бачать, як навіть невеликі поліпшення продукту впливають на тисячі, мільйони або навіть мільярди користувачів.

За рівнем: навички та обов’язки

Для завершення розглянемо спільні етапи в типовій кар’єрі менеджера продуктів та навички, необхідні на кожному рівні. Хоча цей список не є вичерпним, він висвітлює тенденції в тому, як набір навичок менеджера продуктів розвивається з часом.

Менеджер-продукт індивідуального внеску (IC PM): акцент робиться на пріоритетності, компромісах, смаку (почуття того, що становить хороший досвід користувача, розробника або API) та співчутті до користувачів, зацікавлених сторін, інженерів та дизайнерів. Розвиток та тестування гіпотез, розуміння успіху, метрики безпеки та підтримання менталітету зростання є обов’язковими навичками.

Старший-Головний IC PM: на старшому-головному рівні, крім вищезазначених навичок, менеджер продукту повинен думати системно, розуміючи ширший вплив своєї роботи на продукт, рішення або бізнес.

Ці менеджери повинні впливати на зацікавлених сторін, думати у розрахунках та мати уявлення про збіг продукту з ринком. Вони повинні вміти розробляти стратегію та дорожню карту на рік і більше, та володіти переконливими навичками письмового та усного спілкування.

Менеджер IC PM (наприклад, керівник групи продуктів або директор): на цьому рівні менеджеру потрібні навички встановлення візії, тобто здатність висловлювати, як стратегія продукту пов’язана з набором переконань про світ і майбутнє.

Менеджери PM привносять ясність (здатність сприймати складність і передавати її у легкозрозумілих абстракціях) та ефективно управляють залежностями між групами. Вони мають здатність надихати інших, ідентифікувати кращі таланти та створювати простір для розвитку інших.

Менеджер менеджерів (наприклад, хед продуктів): на основі попередніх навичок хед продуктів також повинен бути вправним у знаходженні контексту з інших частин організації, забезпечуючи відповідність команди.

Ці менеджери управляють кількістю учасників команди, розвивають навички публічних виступів, щоб представляти свою команду або компанію, ідентифікують можливості, які наразі не використовуються, та успішно інтегрують придбані команди через злиття та поглинання.

Менеджер менеджерів менеджерів (наприклад, CPO): на рівні головного менеджера продукту, крім вищезазначених навичок, потрібно створювати внутрішні та зовнішні наративи, які розповідають історію продукту(-ів) та організації продукту.

Вони повинні діяти як перекладач і посередник між керівниками та організацією продукту, відстоювати інтереси вгору та вниз, сприяти згуртованості у наймі якісного персоналу, визначати та підтримувати принципи та стандарти майстерності продукту, рівні PM, просування тощо.

Зрештою успішні CPO мають гостру обізнаність ринку, щоб впізнавати глобальні можливості продукту для інновацій, та володіють винятковими навичками слухання, щоб швидко дістатися до суті будь-якої проблеми.


Як завжди, я сподіваюся, що цей блог вам корисний, і якщо у вас є будь-які питання або теми, про які ви хочете дізнатися більше, залишайте коментарі.

Цю статтю ви можете прочитати також англійською в моєму блозі.

👍ПодобаєтьсяСподобалось5
До обраногоВ обраному1
LinkedIn
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter
Дозволені теги: blockquote, a, pre, code, ul, ol, li, b, i, del.
Ctrl + Enter

Дякую за тему. Дякую за старання показати ПМ із середини. Але мені здається, окрім процесу виконання та розробки — на вашому прикладі це реалізація нової фічі, слід спочатку було б відобразити реалії пошуку нових можливостей і фіч для продукту. Це лише моя думка. Також із ролями описали досить заплутано. Мені здається потрібно щось більш актуальне для нашого та сьогоднішнього ринку. Мені подобається просто там — ПМ може менеджети технічну сторону продукту, а може продуктову покривати. Менеджер може відповідати і за деплой та фідбек. І одночасно за різні продукти, особливо якщо мова іде за b2b чи b2b2c а в невеликих компаніях, де є портфоліо із продуктів — менеджер може відразу декілька направлень менеджити.

Підписатись на коментарі