Як та чому ми закрили продукт: кейс мобільного застосунку Frenzie

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Привіт, мене звати Любомир Півторак і я CPO застосунку для знайомств Hily в українській продуктовій IT компанії appflame. Але сьогодні я хочу розповісти про інший кейс, а саме: як ми з командою запускали новий застосунок для пошуку друзів Frenzie, і що з того вийшло. Точніше, чому не вийшло.

Скажу відразу, що ми дуже повірили у свою ідею: запустити продукт, націлений саме на пошук людей для дружби та спілкування. Але про все по черзі, адже ми мали достатньо часу, щоб проаналізувати, що пішло не так й чому це сталося.

Ця стаття буде корисна продакт-менеджерам та усім, хто працює із залученням користувачів та мобільними застосунками. А також всім, хто все ще боїться факапів.

Як виникла ідея створити Frenzie

Декілька років тому ми почали активний процес пошуку USP (Unique Selling Proposition) для одного з наших флагманських продуктів Hily — застосунку для знайомств, що входить в десятку найкращих у США та налічує понад 30 млн користувачів у світі.

Це сталося через кілька причин, та ключова: в нас була верхньорівнева гіпотеза, що Hily недостатньо швидко зростав в плані органічних користувачів через відсутність суттєвої унікальності й спрямованості на певний сегмент аудиторії. І ми хотіли це виправити. Тому ми хотіли виділитися серед конкурентів, зайнявши певну нішу з досить великою аудиторією.

З одного боку, ми бачили, що досить успішні Tinder та Bumble є популярними, зокрема внаслідок того, що там досить великий спектр вибору, які стосунки можна шукати. Також ми бачили, що застосунки, які сфокусовані на якомусь одному спектрі стосунків (для прикладу — короткострокові стосунки) чи за конкретною етнічною приналежності мають досить непогані показники росту і віральність.

Хоча вони й були набагато менші, ніж відомі гіганти, в яких користувачі знаходять різних людей і різні стосунки. З іншого боку, ми розуміли, що саме відсутність суттєвої унікальності в Hily може негативно впливати на те, як користувачі повертаються, або ж рекомендують продукт своїм друзям. Тобто на ретеншені та віральності.

Тож ми всією продуктовою командою сфокусувались на пошуку USP, сформували команди. Перша команда займалася верхньорівневими дослідженнями: дивилась на загальні тенденції ринку, а також шукала певні empty spots, які були б для нас потенційно цікавими. Також вивчала, на що зараз роблять ставку наші основні конкуренти — Tinder, Bumble, Match.com — загалом та на які продукти вони звертали увагу (купляли) останнім часом.

І також була друга команда. Вона отримувала дані від першої команди й далі вже більш глибоко їх аналізувала. Їхня задача була знайти необхідний сегмент аудиторії користувачів всередині Hily, поспілкуватися з ними, знайти інсайти та сформувати більш конкретні, продуктові гіпотези.

Чому ми повірили, що продукт взлетить

І до того ж це була дуже активна аудиторія — ми бачили з аналітики, що вони багато спілкувалися одне з одним, легко та швидко робили кроки назустріч (тобто вони були дуже залучені в продукті, мали багато діалогів і в них був хороший ретеншен).

Тож ми помітили в цьому напрямі певні перспективи:

• на ринку на той момент не було жодного продукту, який би якісно закривав цю потребу — шукати людей саме для дружніх стосунків;
• все це відбувалося у період ковіду та постковіду — тож наші міркування виглядали цілком логічно: люди все більше шукали спілкування в інтернеті, адже були соціально ізольовані;
• також у цьому напрямі ми вбачали важливу соціальну місію: допомогти позбутися відчуття самотності та знайти однодумців, з якими хочеться проводити свій час.

Тож ми сильно повірили, що такий продукт потрібен. Що це може бути щось унікальне на ринку — такий собі Product Disruptor.

Чому окремий продукт

Зрештою ми пробували активніше працювати із цим сегментом аудиторії всередині Hily, але швидко зрозуміли, що це не варіант. На жаль, такими діями ми просто ламали наявний продукт: було не зрозуміло, про що говорити в комунікації — про дейтинг чи дружбу?

До того ж велика частина аудиторії та наші маркетингові кампанії вже були заточені під дейтинг, тож ціна за приведення нових користувачів, які були зацікавлені в дружбі, виходила для нас занадто високою.

Ми зрозуміли, що змінювати кардинально Hily дуже ризиковано, бо аудиторія може не сприйняти змін і піти, а нова — не знайти цінності в новому позиціонуванні.

Тож ми вирішили втілити всі свої знахідки в новому продукті — застосунку Frenzie, який задовільнятиме потреби користувачів покоління Gen Z в пошуці людей для дружби та спілкування.

MVP, або з яким рішенням ми вийшли на ринок

Перших три місяці перед повноцінним запуском Frenzie ми займалися розробкою MVP (Minimum Viable Product). І перше наше рішення полягало в тому, щоб користувачі обирали свої інтереси та відповідно — бачили профайли інших людей, які шукають того ж.

Й ось запуск такого формату продемонстрував невтішну статистику. На практиці більшість користувачів мали «барʼєр» в початку комунікації — не так багато користувачів хотіли робити перший крок.

Ми почали оперативно шукати нове рішення і зупинилися на створенні спільного інтенту для користувачів: тобто щоб була якась зачіпка, щоб люди не просто писали одне одному, а мали змогу розпочати бесіду з чогось більш конкретного.

Тобто ми висунули гіпотезу, що якщо буде ось цей спільний інтент — бар’єр в комунікації сильно знизиться, і людям буде простіше знайомитися і спілкуватися з однодумцями.

Ідея полягала у тому, щоб кожен користувач міг створити певний experience, який він хотів би розділити з іншим користувачем. Наприклад: обговорити якусь книгу або аніме, пограти в баскетбол або улюблену онлайн-гру. Тобто ми хотіли надати користувачу цінність у вигляді зручного пошуку однодумців. Але, на жаль, це також не спрацювало в тому масштабі, на який ми розраховували.

Яких результатів досягли

Насправді все було не так вже й погано, адже після року роботи команди (full time: продакт-менеджер, аналітик, дизайнер, iOS, Android, Back-end розробник, QA; part time: маркетинг) ми мали певні результати:

• готовий продукт, і навіть з фічерингом (потрапляння в тематичні підбірки від редакції Apple Store та Google Play; це перше, що бачать користувачі, відкриваючи головні сторінки майданчиків чи в нативних статтях);
• окрему, виділену команду;
• якісно побудовані процеси;
• 50+ тис. перших користувачів.

Чого ми, на жаль, не мали:

• Product-Market Fit;
• показників активності та повернення в продукт, наближених до ринкових.

І ось ці два пункти, яких нам не вистачало, — були критично важливими. Тож як би нам не було боляче ухвалювати фінальне рішення — воно було необхідне. Адже саме з хорошими показниками бізнес заробляє і розвивається, масштабується, а не просто існує.

Чому продукт не взлетів

Насправді наша невдача з Frenzie — це комплекс певних дій та бездії. Тобто сукупність різних факторів, які треба розуміти аналізуючи цей кейс у ретроспективі та враховувати під час запуску наступних нових продуктів.

На жаль, ми натхненно, сліпо повірили, що наша фіча працюватиме, що саме вона стане основним драйвером продукту (попередні дослідження показували нам, що таке рішення має потенціал).

І навіть не маючи хороших результатів досить довгий час, отримуючи погані маркетингові та продуктові показники, коли органіка не росла, віральності не було, ще й при цьому всьому мотивація користувачів також виглядала слабенько — ми продовжували робити те, що робили — покращували experiences та сам продукт: логіку підбору за інтересами, додавали швидкі теми для спілкування, робили групові чати на базі experiences тощо.

Річ у тім, що перші продуктові показники (частота користування і повернення в продукт) були низькі, але не настільки, щоб зупиняти розробку продукту. Але ті результати, які ми бачили на початку, коли ми тільки зробили experience, і ті результати, які ми побачили після п’яти ітерацій experience хоч і виросли, але недостатньо і непропорційно вкладеним ресурсам.

Після першої ітерації було дуже складно це визначити — це недостатньо успішна основна фіча чи це весь напрямок неправильний. У нашому кейсі ми так і не змогли до кінця зрозуміти що саме. Ніби ця проблема існує серед великого сегмента аудиторії, ніби ніхто її не розв’язує, але конкретно ті інструменти, які ми запропонували користувачам, не допомагають їм.

Ще один важливий фактор невдачі запуску Frenzie полягав у тому, що це була боротьба з неабиякою невизначеністю. Тобто ми не знали, як все має бути, як швидко маємо досягти класних показників? Тобто швидко — це скільки? Не було якихось конкретних прикладів чи референсів на ринку, адже як я згадував вище на ринку не було жодного подібного продукту.

Можливо, це також один із факторів, чому ми потрапили у цю пастку нескінченних покращень: припускалися думки, що все, що відбувається — цілком нормально. Гадали, що може це в нас якийсь складний флоу, і треба надати користувачам більше часу, щоб вони прийняли цей паттерн поведінки на продукті.

Озираючись назад мушу визнати, що ми також потрапили в Sunk Cost Fallacy (Помилка щодо безповоротних витрат — це схильність продовжувати роботу, у яку вклали гроші, зусилля та час, навіть якщо поточні витрати переважають вигоди).

Також під час роботи над MVP ми запустили декілька тестів, щоб подивитися на спроможність користувачів платити за такий продукт і з’ясували, що готовність користувачів платити за такий продукт була нижча, ніж за дейтинг. Тоді в нас була така позиція: якщо ми знайдемо спосіб зробити класний продукт з точки зору великої кількості органічних користувачів та крутої віральності, то ми зможемо придумати, як на цьому заробляти.

Ми розраховували вийти на позитивне прогнозне ROI десь через рік. Зазвичай ми працюємо з Freemium-моделлю (бізнес-модель, яка полягає в пропозиції скористатися продуктом безкоштовно, в той час, як розширена (покращена, преміум) версія продукту продається за додаткову плату), та були готові розглядати для Frenzie й рекламну модель у випадку, якби побачили, що показники повернення в продукт були досить високі, — проте цього не сталось.

Що з Frenzie зараз та які наступні кроки

Зрештою ми прийняли реальність: на жаль, запуск нового продукту провалився. І продовжувати далі інвестувати у нього ресурси — як людські, так і фінансові, — не є раціональним. Нагадаю, що це був наш не єдиний проєкт, адже паралельно ми працювали над Hily, який на той час вже почував себе значно краще, постійно зростав і також потребував постійної уваги та підтримки.

Ухвалення фінального рішення про заморожування Frenzie зайняло в нас приблизно тиждень. На стратегічній сесії з топменеджментом ми зібрали всі цифри, провели кілька зустрічей, де обговорили всі моменти та поточний стан продукту.

Усе вдалося зробити досить швидко, адже ми якраз підбивали підсумки року, і все було очевидно. Тобто ми дуже демократично до цього підійшли. І більшість висловилася за те, щоб не продовжувати розвиток Frenzie — не шукати нову core-фічу, а інвестувати всі ресурси в роботу над Hily.

Наразі продукт законсервовано до часів, коли ми зрозуміємо, що маємо ресурси та чітке бачення того, як ми можемо продовжити розвивати Frenzie.

Загалом самарі таке:

• стратегічно для компанії буде правильніше сфокусуватися на продуктах з показовою динамікою росту;
• ми припинили роботу над Frenzie на невизначений термін;
• ми зберегли всю команду — перевели людей на інші продукти.

Насправді це було одне з найскладніших рішень 2022 року. Складне, але необхідне, для загального розвитку компанії.

Які learnings ми отримали

Я впевнений, що рішення було правильним, адже воно також дало можливість сконцентрувати зусилля на Hily. Тож за минулий рік він значно виріс за всіма основними бізнес-метриками (для прикладу на 50% за DAU), показники повернення користувачів — на своїх історичних максимумах, а сам продукт є прибутковим.

Тобто має можливість накопичувати гроші для свого розвитку в плані бренду та росту команди, а також ми отримали ресурс на те, щоб надалі розглядати повернення до тестів нових, великих гіпотез.

Тож ми не засмучуємось, а сприймаємо кейс із Frenzie як:

• можливість розглянути різноманітні гіпотези на практиці та перейняти найцінніше для Hily;
• урок, який продемонстрував нам необхідність швидких тестувань декількох core фіч в новому продукті, замість концентрування на одній-єдиній, в якій не впевнені до кінця;
• досвід, який продемонстрував нам, що не потрібно приводити користувачів через перформанс маркетинг в той момент, коли продукт ще занадто сирий;
• дзвіночок про дедлайни: насправді ми могли б вкластися в шість місяців для оцінки повноцінної результативності, враховуючи ретеншен користувачів і віральність, які майже не змінились за цей період.

А ще класно, що ми не зробили все це в Hily (бо розглядали такий сценарій), а все ж таки винесли це в окремий застосунок.

І це, мабуть, також важливий урок: бути обережними з експериментами на своїх флагманських продуктах. Адже краще зазнати поразки, працюючи над запуском чогось нового, ніж зламати вже те, що працює, і залишитися ні з чим.

Тож після цього фейлу нам точно буде трішки легше запускати наступні нові продукти, адже тепер ми знаємо, як зменшити кількість витрачених ресурсів до отримання розуміння — чи взлетить продукт. На наступний раз ми 100% зробимо все набагато дешевше та швидше.

Можливо, ми повернемося до Frenzie в майбутньому, коли в нас буде чітке розуміння, завдяки чому ми можемо рости та перемагати. Цікаво те, що після того, як ми закрили Frenzie в кінці 2022 року, Bumble запустив у себе схожий продукт Find New Friends With Bumble For Friends App. Ми не вбачаємо в цьому перешкоди, навпаки — спостерігаємо за цим застосунком та його розвитком.

Розкажіть, будь ласка, чи були у вас факапи із запуском нових продуктів, і якщо так — які саме? Чи збігаються поінти, чому не вийшло — із тими, що я перелічив у статті? Також буду радий відповісти на ваші запитання в коментарях під статтею або в LinkedIn.